Стратегический анализ компании - Анализ внешней среды организации

Оглавление:

Современная история «Нижегородца» насчитывает более 20 лет, но известна она с середины прошлого века, когда в 1951 году в городе Горьком было создано автотранспортное предприятие, предоставлявшее населению услуги такси. Когда в нашей стране начались экономические реформы, компания искала новые пути развития, и в 1994 году по предложению руководства Горьковского автозавода «Нижегородец» стал первым официальным дилером ГАЗа, получившим сертификат № 0000001. С тех пор «Нижегородец» развивает продажу и обслуживание автомобилей. Этапы развития компании следующие.

В 1997 году «Нижегородец» стал первым официальным дилером иностранного бренда в Нижнем Новгороде. Дилерский центр Nissan был открыт по адресу Московское шоссе, 34.

В 2001 году компания стала дилером корпорации Ford и открыла дилерский центр.

В 2003 году Hyundai передала компании право на продажу своих автомобилей.

В 2006 году «Нижегородец» стал эксклюзивным дилером Jaguar Land Rover в Нижнем Новгороде.

В 2007 году «Нижегородец» запустил службу такси европейского уровня. Используются только новые автомобили иностранного производства, все водители проходят медицинский осмотр перед поездкой, а пассажиры «Нового такси» застрахованы на случай непредвиденных обстоятельств. Каждый год производители автомобилей ужесточают требования к продавцам, и чтобы соответствовать новым требованиям, компания строит новые дилерские центры, отвечающие международным стандартам.

На Комсомольском шоссе открылся крупнейший в России дилерский центр Nissan. Благодаря успешной работе сотрудников дилерский центр Nissan занимает второе место среди региональных дилерских центров России по темпам роста продаж. В 2012 году по результатам проверки специалистами европейского агентства Nissan дилерский центр в Нижнем Новгороде получил сертификат, подтверждающий 100% соответствие глобальным стандартам дилерской деятельности Nissan.

Дилерский центр Ford полностью соответствует стандартам производителей. За время своей работы он не только приобрел заслуженную славу среди нижегородских поклонников этой марки, но и получил высокую оценку от агентства Ford в России. Благодаря работе компетентных специалистов нижегородский дилерский центр постоянно входит в пятерку лучших в России. Работа дилерского центра была отмечена высшей наградой для дилеров марки — Ford Chairmans’ Award, которая вручалась лучшему дилеру в стране в 2006 и 2007 годах. В то время Ford Motor Company наградила «Нижегородец» за «Выдающееся обслуживание клиентов». Автосалон — это место, где можно получить автокредит, заключить договор страхования и зарегистрировать автомобиль в ГИБДД. Каждый продаваемый здесь автомобиль обслуживается в сервисном центре компании Ford «Нижегородец».

Бренд Hyundai был запущен в мультибрендовом салоне «Нижегородец» 20 ноября 2003 года. С этой даты компания получила статус официального дилера Hyundai Motors, с правом продажи и обслуживания автомобилей этой марки. Менеджеры дилерского центра «Нижегородец» прошли обучение и сертификацию в учебном центре Hyundai.

Дилерский центр пользуется заслуженной репутацией среди клиентов, в результате чего объем продаж автомобилей растет год от года. Работа дилера в Нижнем Новгороде высоко оценена в российском представительстве Hyundai. Менеджеры компании «Нижегородец» были выбраны для представления продукции этой автомобильной марки на самой важной российской автомобильной выставке в сентябре 2006 года в Москве в выставочном центре «Крокус Экспо». Кроме того, менеджеры дилерского центра «Хендэ Нижегородец» неоднократно принимали участие в выставке «Автофорум» на Нижегородской ярмарке и других престижных выставках страны. Дилерский центр Hyundai «Нижегородец» активно участвует в автомобильной жизни города: в частности, неоднократно проводились тест-драйвы для зрителей и участников внедорожных соревнований Кубка «Квадро».

Общая площадь выставочных залов составляет 4 650 квадратных метров, а площадь сервисных помещений превышает 11 000 квадратных метров. Сервисные мощности компании позволяют обслуживать более 300 автомобилей ежедневно.

Численность персонала Компании по состоянию на 3 ноября 2014 года разбита по значимым подразделениям, приносящим доход:

Дирекция по продажам 136 чел;
Дирекция по обслуживанию 288 чел;
Направление запасных частей 117 человек;
Обслуживание пассажирского транспорта 255 человек;
По итогам 2013 года выручка компании составила 2564568230 рублей.

Структура управления — Линейно-функциональная организационная структура.

В линейно-функциональной структуре управления основные звенья являются линейными, а дополнительные — функциональными.

Управление Компанией осуществляется Советом директоров, который определяет основные направления развития Компании. Совет директоров назначает главного исполнительного директора для управления текущей деятельностью компании. Генеральному директору подчиняются следующие руководители: директор по правовым вопросам, директор по развитию, директор по бизнесу и финансам, директор по экономической безопасности, директор по информационным технологиям, директор по маркетингу, директор по продажам, директор по услугам, директор по пассажирским перевозкам. Общая численность персонала компании превышает 1 500 человек.

Анализ внешней среды организации

В связи с финансовым кризисом 2008-2009 годов у многих автомобильных компаний возникло множество проблем. Некоторые автодилеры были вынуждены сменить владельцев сразу после кризиса из-за высокой кредитной нагрузки, другие пытались найти другие источники финансирования. В 2011 году «Нижегородец» обрел мощный финансовый ресурс, и на нижегородском рынке начался поиск новых объектов для инвестиций.

В начале 2012 года компания территориально располагалась в одном месте — на Московском шоссе, 34. Потребителям предлагалось 5 марок автомобилей. Компания имела стабильную команду профессионалов, насчитывающую около 850 сотрудников, которые добивались хороших результатов.

В 2012 году компания приобрела две компании, которые не смогли оправиться от финансового кризиса. В результате приобретений было создано 5 адресов продаж, портфель брендов вырос в два раза — до 10, штат компании резко увеличился и достиг 1500 сотрудников. В этой ситуации очень остро встала проблема качества персонала, так как сотрудники вновь приобретенных компаний в значительной степени не соответствовали требованиям «Нижегородца». Все это послужило предпосылкой для детального анализа предприятия и разработки решений существующих проблем.

PEST-анализ — это инструмент для определения политических (политика), экономических (бизнес), социальных (общество) и технологических (технологии) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании:

политико-правовой аспект (трудовое законодательство, налоговая и таможенная политика, патентное регулирование, экологическое законодательство, регулирование и дерегулирование) рассматривается потому, что он напрямую связан с властью, определяющей условия ведения бизнеса и получения важных ресурсов для организации;
Экономическая составляющая (инфляция, процентные ставки, уровень безработицы, циклы цен на энергоносители, бизнес-циклы, состояние спроса) влияет на стоимость всех вводимых ресурсов, способность потребителей приобретать определенные товары и услуги, способность организации получать капитал для своих нужд;
социальная составляющая (демографические изменения, система ценностей в обществе, уровень образования, изменения в образе жизни и потребительских вкусах) определяет потребительские предпочтения;
Технологическая составляющая (потенциал новых продуктов и рынков, новые открытия, изменения в технологии производства, уровень финансирования НИОКР, новые коммуникации) изучается для выявления тенденций технологического развития, которые часто являются причинами изменения и потери рынков и появления новых продуктов.

Основные определения PEST-анализа.

Стратегический анализ каждого из четырех компонентов должен проводиться систематически, поскольку все они тесно и сложно взаимосвязаны.

Вы не можете полагаться только на эти компоненты внешней среды, потому что реальная жизнь гораздо шире и разнообразнее.

PEST-анализ не одинаков для всех организаций, поскольку каждая организация имеет свой специфический набор ключевых факторов.

Процедура PEST-анализа на предприятии «Нижегородец».

Разработан перечень внешних стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и влияния на функционирование компании.

Значимость (вероятность наступления) каждого события для данной компании оценивается путем присвоения ему определенного веса от единицы (значительное) до нуля (незначительное). Сумма весов равна единице, что обеспечивается нормированием.

Степень влияния каждого факторного события на стратегию компании оценивается по 5-балльной шкале: «пять» — сильное влияние, серьезная угроза; «один» — нет влияния, угрозы.

Взвешенные баллы определялись путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и для компании рассчитывался общий взвешенный балл. Общий балл показывает степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

PEST — анализ фиксирует те факторы внешней среды, которые влияют на деятельность организации. После определения списка факторов, они ранжируются отдельно по каждой группе (наиболее значимые — 1, затем 2,3,4.).

Наибольшее влияние на компанию оказывают факторы ближайшего внешнего окружения: Поставщики и конкуренты. Рынок Нижегородской области практически поделен между существующими игроками. В этой ситуации ценовые войны оказывают очень сильное влияние на бизнес. Чтобы стать лидером, компания должна инвестировать в привлечение и обучение лучших специалистов в отрасли, совершенствовать бизнес-процессы и создавать сильный бренд.

Анализ внутренней среды организации (SWOT-анализ)

Анализ внутренней среды ОАО «Нижегородец» проводится с помощью SWOT-анализа.

SWOT-анализ — это аббревиатура английских названий разделов анализа:

Сильные стороны,
Слабые стороны,
возможности,
Угрозы (Угрозы).

Первые два раздела (SW) относятся к деятельности организации, а последние два (OT) — к характеру внешней среды. Все данные вносятся в форму SWOT-анализа. К сильным сторонам относятся, например, внутренние факторы, такие как: высокое качество товаров, конкурентоспособные цены, высокий профессиональный уровень и качество подготовки специалистов и т.д.

Слабые стороны включают внутренние факторы, такие как небольшой размер компании по сравнению с конкурентами, ограниченный рекламный бюджет и отстраненность сотрудников от вопросов управления.

Возможности возникают из внешней среды, такие как: Изменение вкусов потребителей, новые рынки для экспорта, новые внутренние рынки, благоприятные обменные курсы, снятие тарифных ограничений и т.д. Угрозы исходят из внешней среды, такие как: Появление новых товаров у конкурентов, появление новых конкурентов с более дешевыми товарами, неопределенность в политике правительства и т.д.

Основной целью SWOT-анализа является изучение сильных и слабых сторон организации с целью ее адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Принимая во внимание данные анализа компании, стратегия развития компании должна основываться на стабильном финансировании и сильной управленческой команде. Необходимо сосредоточиться на развитии существующих центров и предлагать потребителям более широкий спектр услуг, а также осваивать новые ниши автомобильного рынка.

Данный анализ стратегических позиций и мер (SPACE) используется для определения наиболее выгодной стратегической позиции для организации, а также отдельных направлений деятельности организации. В реальности это инструмент, который помогает организации оценить общую привлекательность территории, на которой она работает, а также способность организации конкурировать на рынках.

Наиболее важные этапы анализа SPACE:

проверьте предложенные факторы;
выберите вариант ответа;
Оцените каждый показатель от 0 до 5 и определите средний балл для каждого блока;
Определить координаты точек по заданным формулам и определить набор стратегий для дальнейшей реализации.

Суть этого метода заключается в анализе следующих четырех факторов:

Факторы, определяющие конкурентное преимущество компании (CA).
Факторы, определяющие финансовое положение компании (ФП).
Факторы, определяющие стабильность окружающей среды (ОС).
Факторы, определяющие привлекательность (потенциал) отрасли (ИБ).
Обобщенные ответы SPACE-анализа в дальнейшем используются для разработки стратегии дальнейшего развития компании.

Корпоративный университет как основа самообучающейся организации

Питер М. Сенге представил идею обучающейся организации, которая основана на предположении, что компании подвержены быстрым изменениям, и их менеджеры должны быть готовы к неожиданностям.

Это требует постоянного обучения, что является необходимым условием эффективности.

В 1991 году американский психолог М. Педлер предложил 11 характеристик обучающейся организации.

К ним относятся:

Адаптивный, гибкий подход к стратегии;
Сотрудники принимают активное участие в разработке стратегии и тактики организации;
Информация используется для понимания происходящего, чтобы принимать правильные решения, а не как основа для поощрения или наказания;
Учет и контроль, способствующий развитию организации;
Внутренний обмен энергией между устройствами;
Гибкая система стимулов;
«Расширяющая» структура;
Обследования состояния окружающей среды для всех сотрудников;
Постоянный обмен опытом с партнерами, клиентами;
Атмосфера в организации, способствующая обучению;
Возможности саморазвития для сотрудников. Питер Сенге. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. Опубликовано Олимп Бизнес, 2003. 408 страниц. ISBN 5-901028-62-7.

Рождение концепции самообучающейся организации было обусловлено рядом глобальных бизнес-процессов, которые затрагивают подавляющее число компаний по всему миру, в том числе:

Революция в области информационных технологий.
Корпоративная реструктуризация (консолидация, сокращение штата, слияние).
Глобализация бизнеса крупных корпораций.
Возрождение концепции стратегического планирования.

Вывод: Ответ на вопрос, как адаптироваться, удерживать позиции и развиваться, давно найден: «Учиться, учиться и еще раз учиться, но грамотно и систематически». Все компании и их руководители знают, что только обученные и профессиональные сотрудники могут обеспечить их успех. Но этого понимания и соответствующих заданий недостаточно. Разработка системы обучения сотрудников компании с учетом требований и потребностей организации включает в себя ряд этапов.

Постепенная постановка системы обучения сотрудников.

анализировать:

Какой у нас персонал;
Какой уровень;
Какова его функция;
Что он должен сделать.

цели обучения:

Регулировка при входе на рабочее место;
Совершенствование профессиональных знаний и навыков или компенсация их отсутствия;
Изменения в работе или карьерном росте при «вертикальном» перемещении сотрудников;
Вращение, «горизонтальное» движение.

оценка:

Стоимость обучения по сравнению со стоимостью альтернативных решений кадровых проблем;
Способы удержания обученных сотрудников в компании и планирование мер по этому удержанию, например: Система продвижения по службе, страхование, дополнительные льготы и т.д.

выбор программ обучения.

Содержание;
Что касается времени;
В форме;

Проведение обучающих программ.

Оценка эффективности или измерение результатов обучения.

Финансовая оценка: вложенные ресурсы — прибыль. Бизнес-менеджера в первую очередь интересует результат, который приносит прибыль, увеличение объема, рост лояльности клиентов.

Оценка знаний и навыков.

Эмоциональная оценка сразу после тренинга и через некоторое время после него. Что понравилось или не понравилось, было интересно, применимо, какие изменения произошли в поведении людей и так далее.

Важным фактором в решении проблемы постоянного совершенствования сотрудников является взаимодействие между отделом кадров и линейными менеджерами.

Ориентация — компания должна обеспечить обучение и развитие менеджеров и в большинстве случаев менеджеров среднего звена за счет внутренних ресурсов. Обучение и развитие персонала направлено на развитие компетенций, то есть таких качеств работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу.

Ниже рассматривается организационная структура корпоративного Нижегородского университета.

Корпоративный университет — это новая форма обучения персонала, которая имеет не только прикладное, но и стратегическое значение по отношению к предпринимательским задачам. Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система обучения персонала. Эти цели лежат в области соответствия программ обучения корпоративным целям, в области формирования организационной культуры, кадрового резерва, оценки эффективности персонала и инвестиций в персонал.

Исходя из текущей ситуации с обучением сотрудников и передачей знаний, компания решила создать корпоративный университет и передавать знания во все сферы.

Корпоративный университет является подразделением Управления по работе с персоналом и подчиняется непосредственно директору по управлению персоналом. Сотрудники были набраны в середине 2012 года, и с этого момента можно говорить о создании Корпоративного университета. Сегодня там работают три сотрудника: менеджер по обучению и развитию, менеджер по обучению и специалист по оценке. Общее руководство осуществляет менеджер по персоналу.

Цели Корпоративного университета включают:

Общайтесь с руководством по вопросам развития сотрудников;
Перевод идей руководства об обучении в конкретные задачи;
Согласование достигнутых целей с деятельностью компании в целом;
Ставить задачи тренерам, наставникам и контролировать их деятельность;
разрабатывать перспективные планы развития своего подразделения.

Помимо штатных тренеров, возможно привлечение сотрудников компании, являющихся признанными экспертами в своей области; также планируется развитие системы внутренних тренеров для мотивации лучших сотрудников к наставничеству.

Работа вновь созданного университета будет осуществляться в двух направлениях:

Программы обучения сотрудников;
Программы развития менеджмента.

Таким образом, в рамках учебных программ университет обеспечивает подготовку, необходимую в повседневной работе сотрудника в так называемых «должностных функциях» — продавца, мастера-ассистента, администратора зала. Необходимое функциональное обучение сотрудников отдельных отделов — системных администраторов и технических специалистов — заказывается у внешних поставщиков. На сегодняшний день разработаны и внедрены следующие программы для сотрудников компании.

Тренинг «Лестница продаж». Трехдневный базовый тренинг для продавцов-консультантов. Проводится на постоянной основе, так как в компании всегда есть вакансии, и важно, чтобы стажеры прошли это обучение до сдачи экзаменов.

Тренинг «Общение с трудными клиентами по телефону» для продавцов — консультантов и сотрудников корпоративных продаж, обслуживания клиентов.

Тренинг «Продажа дополнительного оборудования» для продавцов-консультантов и менеджеров по тюнингу.

Тренинг «Секреты увеличения продаж запасных частей и дополнительного оборудования» для менеджеров по запасным частям и менеджеров по тюнингу.

Тренинг «Эффективный коучинг и наставничество сотрудников» предлагается руководителям среднего звена для развития навыков эффективной работы с подчиненными.

Сотрудники Корпоративного университета создали систему, которая обеспечивает эффективное и качественное обучение продавцов-консультантов. При приеме на работу сотрудник проходит испытательный срок, в течение которого он осваивает работу. За ним закрепляется опытный сотрудник, который используется в качестве наставника. Затем новичок проходит базовый тренинг по продажам, передает теоретический материал своему супервайзеру, а затем приходит на экзамен, который проводится в форме ролевой игры. Вся процедура обучения описана в документации и строго соблюдается. Само обучение обычно проводится в специально спроектированных и оборудованных помещениях компании. В дополнение к обучению, проводимому инструкторами, многие компании внедряют формы дистанционного обучения через Интернет.

Работа Корпоративного университета на практике оценивается по качественным и количественным показателям. Среди методов оценки эффективности активно используются: Анкетный опрос участников проведенных тренингов, опросы участников тренинга, их руководителей и коллег после тренинга.

Способность сотрудников к инновациям

Личностный потенциал работника включает в себя следующие элементы: психофизиологический, трудовой и инновационный потенциал. Развитие личностного потенциала сотрудников на промышленных предприятиях: Монография / Владимирский государственный университет. — Владимир, 2001 г. — 116 с. Современное производство требует от работника максимального развития его инновационного потенциала, который определяется уровнем интеллекта, творческими способностями, системой ценностей и мотивацией. Специальные исследования показывают, что каждый человек талантлив в той или иной степени и использует лишь 8-10% своего потенциала в различных видах деятельности. Многочисленные исследования, проведенные в рамках проекта РГНФ № 01-03-00127 a. «Теоретические аспекты диагностики качества социальной среды на современных предприятиях» во Владимирской, Нижегородской, Московской и Ярославской областях способствовали разработке рекомендаций по формированию программ развития инновационного потенциала сотрудников. 2. теоретические аспекты диагностики качества социальной среды на современных предприятиях. Грант РГНФ № 1-03-000127а, Москва.

Для активного развития инновационного потенциала сотрудников необходимы условия для развития инновационного потенциала, которые включают вовлечение сотрудников в процесс развития, а также условия, как обеспечивающие, так и препятствующие развитию.

Условия для вовлечения сотрудников в процесс разработки:

обеспечить достойные условия труда;
Создайте условия для личного творчества;
обеспечить адекватное вознаграждение;
постоянно повышать квалификацию сотрудников;
Внедрить стимулы, основанные на результатах работы;
Убедитесь, что сотрудники проинформированы;
создать психологический климат, влияющий на условия для самореализации;
Больше доверяйте молодежи;
морально и материально поощрять инициативу, инновации, эксперименты, творчество, хвалить за успехи.

Исходя из всего этого, «Нижегородец» последовательно создает и совершенствует все необходимые условия для развития инновационного потенциала своих сотрудников.

Планирование карьеры заключается в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие работника, то есть приобретение квалификации, необходимой для желаемой должности, а с другой стороны, последовательное замещение должностей, где профессиональный опыт необходим для успеха на целевой должности. Планирование карьеры сотрудников является неотъемлемой частью управления человеческими ресурсами в организации. Различают два типа карьерных путей:

профессионал;
внутренний.

Карьерный рост характеризуется тем, что данный сотрудник проходит через различные фазы развития в течение своей трудовой жизни: Обучение, начало карьеры, карьерный рост, развитие индивидуальных карьерных навыков и, наконец, выход на пенсию. Эти этапы могут быть пройдены последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера включает в себя последовательные этапы развития сотрудника в рамках одной организации. Это может быть:

вертикальный — подъем на более высокий уровень структурной иерархии;
Горизонтальный — Перевод в другую функциональную область деятельности или выполнение конкретной служебной роли на уровне, который не является жестко формализованным в организационной структуре (например, выполнение роли временного руководителя целевой группы, менеджера программы и т.д.).

Горизонтальная карьера может также предполагать расширение или усложнение задач в рамках занимаемого уровня в иерархии организации;

Центростремительное — движение к ядру, управлению организацией, например, приглашение сотрудника на ранее недоступные встречи, обсуждения формального и неформального характера; обращение к неформальным источникам информации; доверительные просьбы, выполнение определенных важных поручений руководства.

Карьерные планы часто разрабатываются в графической форме. Планирование занятости осуществляется в форме планирования преемственности и планирования занятости.

Сотрудники Дирекции по персоналу играют роль профессионального консультанта и одновременно осуществляют общее руководство процессом развития карьеры в компании. В компании работает целый ряд специалистов, которые прошли путь от простых должностей до линейных руководителей.

В компании «Нижегородец» кандидатов знакомят с возможностями карьерного роста при приеме на работу. Одним из мотивирующих факторов при принятии решения о приеме на работу является возможность развития карьеры в компании. Карьерные планы разработаны для наиболее важных позиций, которые всегда востребованы, так что вы можете следовать своему пути к руководящим должностям. Две вакансии, которые всегда открыты в компании, — это продавец новых автомобилей и портье. Соискатели могут увидеть реальные пути, ведущие к руководству компанией, ознакомившись с планами карьерного роста. Ниже приведены два плана для самых горячих профессий.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: