Стратегия управления человеческими ресурсами организации - Природа и характеристики человеческих ресурсов

Оглавление:

Трудовые ресурсы — это люди трудоспособного возраста, как работающие, так и неработающие. В России это мужчины в возрасте 16-59 лет и женщины в возрасте 16-54 лет.

Рабочая команда — это группа людей, которые работают в одной компании и объединены общими целями и принципами работы.

Давайте разграничим понятия персонала, персонала компании и человеческих ресурсов.

Персонал — это совокупность всех лиц, работающих в компании. Персонал — это все лица, работающие в компании, за исключением руководства. Персонал — это те сотрудники, которые официально числятся в штате. Для простоты эти термины объединены в систему нот, которая характеризуется количеством и структурой.

Численность персонала — это количество сотрудников, которые есть или должны быть заняты в конкретной компании. Численность персонала может быть плановой (нормативной) и списочной (фактической). Категории численности:

постоянный: нанятый компанией на неограниченный срок или с контрактом на срок более одного года;
временный: предоставленный компании во временное пользование на срок до двух месяцев или для замены отсутствующего работника на срок до четырех месяцев;
сезонный: нанятый на сезонную работу до шести месяцев.

Структура персонала включает классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу работы.

Исходя из выполняемых задач, персонал делится на две категории.

Управление человеческими ресурсами — это сложная система, состоящая из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем создания, использования и развития человеческих ресурсов.

Цели подсистемы управления обучением человеческих ресурсов.

своевременное и качественное укомплектование компании соответствующим персоналом;
Создание условий для максимальной реализации способностей сотрудников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления обучением персонала

Прогнозирование и планирование потребностей в персонале;
Анализ спроса и предложения на рынке труда;
Набор, отбор и скрининг;
Адаптация вновь прибывших сотрудников;
Повышение эффективности выполняемой работы;
Улучшить качество работы сотрудников;
Улучшить качество работы организации в целом;
Повысить уровень жизни сотрудников; 9) Улучшить системы мотивации;
Развитие инициативы и инноваций.

Суть подсистемы управления обучением персонала заключается в предоставлении сотрудникам возможностей для обучения и развития, ротации персонала и делегирования полномочий, планирования и развития карьеры и многого другого. Эта подсистема расширяет функции отдела кадров, который требует от своих сотрудников широкого спектра знаний в области производства, экономики, психологии, юриспруденции и т.д. Подсистема управления развитием персонала приобретает все большее значение.

Эффективность работы компании определяется не только количеством человеческих ресурсов, но и соответствием квалификации и навыков сотрудников занимаемым ими должностям.

Штатное расписание должно быть сформировано в соответствии со следующими показателями:

фактическая численность работников, включая постоянных, временных и работающих неполный рабочий день;
Состав персонала в соответствии с видом выполняемой деятельности (основной, вспомогательный, административный);
Состав работников по социально-демографическим характеристикам (пол, возраст, конфессия, национальность и т.д.);
Уровень квалификации человеческих ресурсов.

Эффективность развертывания персонала оценивается с помощью следующих показателей: 1) объем производства, прибыль) на одного работника; 2) производительность труда в единицу времени в натуральной и стоимостной форме; 3) затраты времени на производство единицы продукции. Этот показатель используется в случае ориентации производства на вид продукции и в случае организации услуг; 4) коэффициент текучести кадров; 5) коэффициент абсентеизма (отношение потерянного сотрудниками времени к общему количеству рабочих часов за определенный период); 6) потерянная производительность (добавленная стоимость в час, умноженная на количество часов, потерянных из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте); 7) коэффициент внутренней мобильности (отношение количества сотрудников, прошедших через ротацию в течение данного периода, к среднему количеству часов в данном периоде); 8) Коэффициент замещения персонала (отношение количества сотрудников, прошедших через ротацию за определенный период, к среднему количеству часов в год). 8) общие затраты компании на оплату труда, включая налоговые выплаты; 9) затраты на оплату труда в процентах от общих затрат; 10) затраты на одного работника (отношение процента затрат на оплату труда к количеству работников в компании в данный период); 11) затраты на оплату труда на один производительный час (отношение общих затрат на оплату труда к общему количеству производительных часов).

Природа и характеристики человеческих ресурсов

Для повышения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно в крупных компаниях, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей сотрудников, их наймом и отбором.

Наиболее распространенным методом оценки эффективности персонала является анализ затрат. Этот подход использует концепции затрат на приобретение и замещение.

Первоначальные затраты включают расходы на поиск, найм и адаптацию нового персонала. Расходы на реабилитацию — это текущие расходы на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации персонала и замену одних сотрудников другими. Регулярное развитие человеческих ресурсов является существенным фактором для успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием руководством важности этого вопроса. Необходимо постоянно совершенствовать знания и навыки сотрудников.

Условия для успешного управления человеческими ресурсами: 1) ясность и достижимость поставленных целей; 2) глубина, объективность и полнота анализа воздействия на систему управления персоналом и организацию в целом; ‘ 3) четкость и связанность планов работы организации и их обеспеченность всеми видами ресурсов; 4) адаптация уровня квалификации сотрудников к выполняемой работе; 5) совместное участие максимального числа сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 6) высокий контроль качества реализации стратегического плана и требования к оценке его социально- Необходимо обогатить труд, в частности, создать социально-психологический климат, отсутствие которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления персоналом: 1) профессиональная подготовка сотрудников; 2) компетентность и мотивация профессиональной деятельности; 3) организационная среда реализации профессионализма.

В связи с расширением и усложнением системы управления персоналом в России возникает необходимость совершенствования системы управленческого образования, создания условий для проявления профессионализма. В этом смысле правительство проводит активную политику.

Работники заняты созданием материальных активов или услуг производственного характера.

Они в свою очередь делятся на: Основные предприятия, которые непосредственно занимаются производством товаров (услуг), и второстепенные предприятия, которые занимаются обслуживанием рабочих мест и объектов.

Служащие — это работники, выполняющие преимущественно умственный труд.

Классификация работников: 1) Менеджеры составляют администрацию и делятся на: Руководители всего предприятия (высший уровень), руководители подразделений (средний уровень), руководители, работающие с непосредственными руководителями (низший уровень); 2) специалисты занимаются разработкой указаний руководителей (экономисты, бухгалтеры, инженеры, юристы и т.д.); 3) другие работники занимаются подготовкой, обработкой, учетом, контролем и архивированием документов (секретари-референты, кассиры, техники и т.д.).

Структура персонала характеризуется профессионально-квалификационным составом и компетентностью. Профессия (специальность) — это совокупность знаний и навыков, приобретенных в ходе специальной подготовки и позволяющих выполнять соответствующие виды деятельности.

Квалификация — это объем знаний, позволяющий человеку выполнять работу определенного уровня. Компетентность — это степень приобретения человеком профессиональных качеств.

Виды компетентности:

функциональный (опыт и способность его реализовать);
Интеллектуальный (аналитическое мышление);
ситуационный (способность действовать в зависимости от обстоятельств);
социальные (навыки общения и умение добиваться поставленных целей).

Концепция управления человеческими ресурсами в организации

Концепция управления человеческими ресурсами основана на понятии места человека в организации. Наиболее важными аспектами являются.

Экономическая — дала толчок к использованию человеческих ресурсов. Ведущее место было отведено технологиям.
Унифицированное управление
Строгая иерархия
дисциплина
подчинение индивида общему
Баланс между властью и ответственностью
Органическая. Состоит из двух концепций (Управление персоналом предприятия и Управление человеческими ресурсами) — потребности, мотивы и понимание того, что компания — это совокупность частей, связанных линией управления в форме контроля.
Гуманистический. Компания как — гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.

Организационная культура — концепция цели и ценностей, присущих конкретной организации, особенности поведения сотрудников и администраторов, то, как реагируют на окружающую нас жизнь.

Основные цели управления человеческими ресурсами включают:

помочь компании достичь своей цели.
обеспечение компании квалифицированными и мотивированными сотрудниками.
эффективное использование навыков и способностей сотрудников.
совершенствование мотивационных систем.
повышение удовлетворенности работой.
развивать системы непрерывного профессионального обучения и профессионального образования.
сохранение благоприятного климата.
планирование карьеры, т.е. продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
повысилась творческая активность сотрудников.
улучшить методы оценки работы персонала.
обеспечить высокий уровень условий труда и качества жизни в целом.

Наиболее распространенными тремя целями управления человеческими ресурсами являются: Обеспечение человеческими ресурсами; эффективное использование человеческих ресурсов; профессиональное и социальное развитие человеческих ресурсов.

Рассмотрим основные виды менеджмента, в которых отражены основные принципы современной концепции управления человеческими ресурсами. Управление, ориентированное на результат, можно определить как процесс, направленный на достижение целей и результатов, в котором: через процесс планирования определяются стремления организации и ее членов через различные промежутки времени (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты); последовательное выполнение планов поддерживается сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружающей средой; результаты оцениваются для принятия решений, которые ведут к последующей деятельности.

Лидерство через мотивацию. Эта модель основана на изучении потребностей, интересов, настроений и личных целей сотрудников, а также возможности интеграции мотивации с производственными требованиями и целями компании. Кадровая политика в рамках данной модели фокусируется на развитии человеческих ресурсов, укреплении морально-психологического климата и реализации социальных программ.

Управление мотивацией — это создание системы управления, ориентированной на приоритеты мотивации, основанной на выборе эффективной мотивационной модели.

Наука управления разработала различные модели мотивации, которые нашли широкое практическое применение в богатых фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются: рациональная модель мотивации, основанная на использовании материальных стимулов, то есть через поощрения или наказания по результатам работы; самоактуализационная модель мотивации, суть которой заключается в активизации внутренних человеческих мотивов самовыражения, творчества на работе, признания достижений, расширения самостоятельности и ответственности, карьерных перспектив и профессионального роста; модель мотивации участия (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства

Рамочное управление . Эта модель предполагает, что сотрудники могут принимать собственные решения в заранее установленных границах (рамках). Рамки могут быть заданы важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Техника рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задачи, посредничество работнику, создание соответствующей информационной системы, установление границ автономии и возможности вмешательства руководителя.

Управление на основе делегирования . Делегирование полномочий давно используется в менеджменте и означает передачу функций, непосредственно возложенных на подчиненного его начальником, то есть это передача задач на более низкий уровень. Эту модель управления часто называют Бад-Гарцбургской моделью (основатель — профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург. С самого начала эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «управление в единстве с сотрудниками». Основным преимуществом гарцбургской модели управления персоналом является развитие инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации сотрудников, что в целом повышает эффективность функционирования организации.

Партисипативный менеджмент. Эта модель основана на предпосылке: Когда сотрудник участвует в делах компании, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, он работает более заинтересованно и продуктивно.

Одним из постулатов теории «человеческих ресурсов» является применимость стоимостных категорий и оценок к использованию труда. С одной стороны, использование «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами, которые несет работодатель в дополнение к выплачиваемой заработной плате. Они могут включать затраты на подбор персонала, обучение, социальное обеспечение и т.д. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, который начисляется работодателю. Именно эта способность определяет «ценностный» аспект использования человеческих ресурсов. Размер дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый сотрудник с высокой квалификацией, обучением и мотивацией приносит компании более высокий доход, что определяет его «ценность» для компании.

Основной теоретической предпосылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение работников как основного ресурса производства и отказ от представления о труде как о даровом богатстве, развитие которого не требует денежных и организационных усилий со стороны работодателя. Это ставит человеческие ресурсы «в один ряд» с финансовым и физическим капиталом. Концепция «человеческих ресурсов» использует экономические аргументы для обоснования новых подходов к использованию человеческих ресурсов и необходимости инвестирования в их развитие. Однако в тех случаях, когда работодатель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низкоквалифицированного персонала или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция приобретает другие грани и фактически сочетается с наиболее архаичными формами управления человеческими ресурсами, интенсификацией труда. Наличие множества примеров крупных долгосрочных инвестиций и больших организационных усилий корпораций в области подбора, обучения и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда только подтверждает общее правило, что кадровая политика корпораций определяется экономической оценкой эффективности понесенных затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями функционирования предприятий. Они, в свою очередь, во многом обусловлены существующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Особенности формирования внутреннего механизма управления персоналом в современных условиях

В нашей стране возрастающая роль кадровых служб продиктована следующими объективными обстоятельствами:

сегодня среда, в которой развивается кадровая служба, существенно изменилась. Эти изменения связаны с переходом стабильного во времени дефицита человеческих ресурсов к их профициту. Основными резервами становятся лучшее использование персонала, его оптимальное распределение по рабочим местам, увеличение нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение персонала является основным рычагом повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.
сокращение численности работников должно компенсироваться повышением интенсивности труда и, соответственно, квалификации работников. В связи с этим повышается ответственность кадровых служб в выборе направлений повышения квалификации работников, повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.
реализация реорганизации кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей сотрудников кадровой службы, что повышает их самостоятельность в решении кадровых проблем. В настоящее время кадровые службы не соответствуют новым требованиям кадровой политики. Их деятельность в основном ограничивается вопросами найма и увольнения сотрудников, оформления кадровой документации. Отсутствует единая система работы с кадрами, в частности, система научно обоснованного изучения навыков и склонностей, профессионального и карьерного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. Подготовка специалистов для работы в кадровых службах в стране практически не ведется.

Реструктуризация кадровых служб должна осуществляться по следующим направлениям:

Обеспечить комплексное решение задач качественного образования и эффективного использования человеческих ресурсов на основе управления всеми составляющими человеческого фактора: от трудового обучения и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
Широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки необходимой рабочей силы для предприятия и отрасли. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать соглашения с учебными заведениями.
Устаревшая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства является актуальной, что требует от кадровых служб более четкого планирования подготовки кадров;
систематическая работа с руководителями, с резервом на продвижение, которая должна опираться на такие организационные формы, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на продвижение по индивидуальным планам, ротационные перемещения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и морально-психологических стимулов;
Обеспечить социальные гарантии работников в сфере занятости, что обязывает руководителей кадровых служб соблюдать порядок трудоустройства и переобучения уволенных работников и предоставлять им установленные льготы и компенсации;
Переход от преимущественно административно-командных методов управления персоналом к демократическим формам оценки, подбора и расстановки кадров, а также широкая гласность кадровой работы. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения профпригодности и конкурентоспособности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по персоналу применять методы психологического обследования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки рассматриваемого кандидата на назначение его коллегами, подчиненными и т.д;
Укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем актуальным становится создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
Обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. В связи с этим целесообразно определить в отраслях и регионах те научные организации и консалтинговые компании, которые разрабатывают кадровые проблемы для оказания практической помощи кадровым службам.

Концепция развития персонала фокусируется на саморазвитии, которое в идеале происходит на трех уровнях:

индивидуальный уровень — сотрудники всех уровней превращаются в партнеров организации, ведут себя так, как если бы организация была их собственной.
групповой уровень — вместо «команды звезд» во всех областях организации, «команды звезд» разрабатываются в соответствии с принципами гуманизма.
организационный уровень — организация развивается в организацию, которая постоянно учится и способна развивать свое видение нового состояния и окружающей среды.

Основным средством формирования человеческих ресурсов для организации является отбор. Подбор персонала является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество поставляемой продукции или услуг во многом зависит от того, насколько эффективно проводится работа по отбору.

Отбор — выявление различий между кандидатами и отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям должности и компании.

Комплексный подход к найму и отбору персонала включает следующие задачи:

Определить потребности в персонале, принимая во внимание основные цели организации.
получение точной информации о том, что требуется от сотрудника на выполняемой работе.
определить квалификацию, необходимую для успешного выполнения работы.
определить личные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения работы и которые могут быть приняты во внимание в качестве критериев при оценке кандидатов.
поиск возможных источников набора персонала и выбор соответствующих методов для привлечения подходящих кандидатов.
определить, какие методы отбора лучше всего оценивают пригодность кандидатов на должность.
обеспечение оптимальных условий для адаптации новых сотрудников к организации.

Для успешного отбора крайне важно определить критерии, на основании которых принимается решение о достоинствах тех или иных кандидатов.

Поиск сотрудников для заполнения вакантных должностей может осуществляться как из внутренних ресурсов организации, так и из внешних источников. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет сотрудников организации; внешний отбор — для заполнения вакансий привлекаются внешние кандидаты.

Оценка работы персонала — это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как сотрудники выполняют порученную им работу, и определения степени соответствия их рабочего поведения и производительности требованиям организации и руководства.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами для организации

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса реализации долгосрочного плана — это обязательное наличие творческого подхода и эффективной обратной связи.

Второе существенное различие заключается в том, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий реализации данной реализуемой стратегии и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное различие между процессом реализации стратегии и процессом реализации долгосрочного плана заключается в следующем. Традиционное выполнение плана — это лишь до определенной степени точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, установленных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «Вот план — начинай его выполнять, и думай только о том, как именно его выполнять; а содержание самого плана тебя не касается».

Для того чтобы стратегия была успешной, необходимо соблюсти как минимум два основных условия.

Менеджеры всех уровней должны иметь стратегию организации в виде системы с четким стратегическим направлением и осуществлять это направление строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

Руководство организации несет ответственность за то, чтобы этот процесс был полностью обеспечен ресурсами во время реализации стратегии.

Топ-менеджеры должны практиковать специальную поддержку процесса реализации стратегии, которая обязательно должна включать следующее: Мониторинг реального выполнения через контроль всех стратегических целей и соответствующие гибкие решения, направленные на практическое достижение этих целей.

Все важные моменты стратегии компании и особенно текущее стратегическое направление должны быть хорошо доведены до сведения всех сотрудников компании.

Желательно, чтобы общая стратегия организации соответствовала всем критериям эффективности.

Другими словами, достаточная мотивация всех сотрудников организации на реализацию именно этой стратегии является существенным, абсолютно необходимым условием для ее успешной реализации.

Внедрение стратегии является одним из наиболее важных решений стратегического менеджмента.

На этапе реализации общей стратегии перед каждым уровнем управления организацией стоят свои конкретные задачи, которые необходимо решить. Но главную роль играют решения высшего руководства.

На этом этапе реализации стратегии руководители организации должны решить следующие вопросы.

Во-первых, топ-менеджеры проводят окончательный текущий анализ внешней среды организации в сравнении с представленным вариантом корпоративной стратегии,

С другой стороны, они осуществляют окончательную корректировку стратегии, внося в нее необходимые изменения, помня обо всех важных стратегических целях. В этом случае окончательная корректировка стратегии по целям означает также ее окончательную балансировку для обеспечения всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, после окончательного голосования общая стратегия сначала утверждается высшим руководством организации, а затем по всей организации дается четкая команда на так называемый «юридический старт», то есть на реализацию стратегии.

После того как процесс реализации конкретной бизнес-стратегии официально начат на всех уровнях организации и во всех ее специализированных подсистемах, проводится необходимая работа по систематической реализации этой конкретной стратегии в рамках соответствующих компетенций.

Согласно канонам современного стратегического менеджмента, гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в режиме реального времени, как в отношении отдельных специализированных стратегий организации, так и ее общей стратегии в целом.

Однако всегда следует иметь в виду, что конкретные изменения, которые происходят в реальной корпоративной практике в ходе непрерывного процесса реализации той или иной стратегии, относятся только к двум качественно различным типам стратегий.

Изменения первого типа — это практические изменения, осуществляемые в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах ее конкретного исходного качества, т.е. это текущие результаты ситуационной качественной первичной стратегии.

Изменения второго типа — это практические изменения, которые осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, но по своему содержанию выходят за рамки ее конкретного исходного качества, т.е. являются фактическими результатами ситуационной качественно новой стратегии.

Таким образом, само осуществление тактических изменений второго рода по своей сути предполагает практический переход от одной ситуативно первичной стратегии к другой вторичной стратегии, т.е. к стратегии, которая по существу характеризуется своим особым — качественно новым — специфическим системным содержанием.

Каждая отдельная торговая организация в процессе своей специфической специализированной деятельности рано или поздно, сознательно или бессознательно, но всегда проходит не только тактически различные, но и стратегически различные этапы своего развития.

Такие стратегические переходы представляют собой системные изменения стратегии, то есть сложные переходы от одной качественно определенной стратегии к другой качественно иной стратегии.

Конкретные формы таких переходов с точки зрения стратегического менеджмента могут быть принципиально разными.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: