Теории мотивации в менеджменте

Оглавление:

Функции — это определенный вид управленческой деятельности, который выполняется с использованием конкретных приемов и методов. Процесс управления представлен четырьмя взаимосвязанными функциями: Планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них жизненно важна для организации: планирование является основой для реализации других функций; функции организации и контроля сосредоточены на реализации тактических и стратегических планов организации; функция мотивации используется для рассмотрения последовательности поведенческих действий, посредством которых реализуется цель управления, которая может меняться под влиянием определенных факторов.

Функция мотивации в процессе управления эффективностью организации является одной из самых сложных, поскольку главным действующим лицом здесь является человек. Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха организации, поэтому основным объектом влияния менеджера является сотрудник компании, который должен выполнять свои обязанности. Это будет успешным, если сотрудники будут должным образом мотивированы. Добиться положительной мотивации каждого работника к труду — значит способствовать формированию у каждого работника потребности иметь активный интерес к своей работе, испытывать удовлетворение от выполняемого трудового процесса и его результатов.

Менеджер должен уметь заставить людей качественно выполнять свои рабочие задачи с точки зрения поставленной цели — то есть воздействовать на сотрудника извне, стимулировать его действия.

Сущность мотивации

Путь к эффективному управлению лежит через понимание человеческой мотивации. Только когда мы знаем, что движет людьми, что побуждает их к действиям, какие мотивы лежат в основе их поступков, мы можем попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления людьми. Для этого мы должны знать, как возникают определенные мотивы или что их вызывает, как и каким образом их можно привести в действие, как мотивировать людей.

Мотивация — это процесс побуждения себя или других к действиям для достижения личных или организационных целей.

Производительность труда зависит от мотивации, а производительность, в свою очередь, зависит от четырех факторов: Навыки и умения, четкое понимание характера работы, понимание того, что происходит, когда работа выполняется хорошо или плохо, и сама мотивация.

Мотивация возникает из неудовлетворенных потребностей и желания удовлетворить их в случае успеха. Некоторые потребности, например, голод, никогда не удовлетворяются полностью, а только на короткий период времени. Даже если мы удовлетворены в некоторых вещах, другие потребности заставляют нас действовать.

Потребности (нужды) — это то, что возникает и живет в человеке, что является достаточно общим для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное выражение у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится избавиться, потому что пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения.

Люди могут пытаться устранить потребности разными способами — удовлетворять их, подавлять или не действовать в соответствии с ними. Потребности могут возникать как сознательно, так и бессознательно. В этом процессе не все потребности осознаются и находят сознательное устранение. Устранение потребности не означает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически обновляются, хотя в процессе этого они могут менять как форму конкретного проявления, так и степень стойкости влияния на человека.

Для того чтобы стремиться к поведенческому управлению с мотивацией, необходимо стремиться к идентичности личных желаний сотрудников с целями компании. Отправной точкой управления с помощью мотивации являются мотивы поведения сотрудников.

Под мотивами понимается побуждение человеческого поведения, основанное на субъективных ощущениях неблагополучия или личных стимулах.

Мотив находится «внутри» человека, имеет личностный характер, зависит от множества внешних и внутренних факторов человека, а также от влияния других мотивов, возникающих параллельно. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что должно быть сделано и как это действие выполняется.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, причем мотивы имеют определенное отношение друг к другу с точки зрения их влияния на поведение человека.

Мотивация оказывает большое влияние на эффективность работы человека при выполнении им своей работы, своих обязанностей. Однако прямой связи между мотивацией и конечным результатом деятельности нет. Может случиться так, что человек, который очень мотивирован на выполнение своей работы, даст худшие результаты, чем человек, который менее или даже слабо мотивирован. Отсутствие четкой связи между мотивацией и конечным результатом деятельности объясняется тем, что на результаты работы влияет множество других факторов: Квалификация и способности работника, правильное понимание выполняемой им задачи, влияние окружающей среды на рабочий процесс и т.д.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть теоретически представлена в виде шести последовательных стадий: Возникновение потребности — поиск путей удовлетворения потребности — определение целей (направления) действия — выполнение действия — вознаграждение за выполнение действия — устранение потребности. Такой взгляд на процесс довольно условен по своей сути, поскольку в реальной жизни нет такого четкого разграничения между этапами и не существует отдельных мотивационных процессов.

Возникновение потребности. Потребность проявляется в том, что человек чувствует, что ему чего-то не хватает. Она проявляется в определенный момент времени и начинает «требовать» от человека найти возможность и предпринять какие-то шаги для ее устранения.

Поиск путей устранения потребности. Потребность возникла и создает проблемы для человека, он начинает искать способы ее устранения: удовлетворить ее, подавить или игнорировать. Возникает необходимость что-то делать, что-то предпринимать.

Определение целей (направления) действий. Человек определяет, что делать и какими средствами, чего достичь, что получить для удовлетворения потребностей.

Выполнение действия. На этой стадии человек тратит усилия на выполнение действия, которое в конечном итоге позволит ему получить что-то для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, на этом этапе может произойти корректировка целей в процессе действия.

Получение вознаграждения за выполнение действия. После выполнения работы человек либо непосредственно получает что-то, что можно использовать для устранения потребности, либо что-то, что можно обменять на предмет, который он желает. На этом этапе определяется степень, в которой выполнение действия привело к желаемому результату, и в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызванного потребностью, и от того, приводит ли устранение потребности к ослаблению или усилению мотивации к действию, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и выполнять действия по устранению потребности.

Таким образом, процесс мотивации очень сложен. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет нам с абсолютной точностью определить, что побуждает человека к работе. Однако изучение поведения человека на работе дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать определенные модели его мотивации к работе.

Современные теории мотивации

Первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие менеджеры, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще находятся под их сильным влиянием.

За много лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон менеджеров, было известно, что можно намеренно влиять на людей для успешного достижения целей организации. Самый первый метод, который был использован, — это метод «кнута и пряника». В Библии, в древних легендах и даже в древних мифах вы найдете множество историй о том, как короли держали награду перед глазами потенциального героя или чертили мечом по его голове. Долгое время считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволит им и их семьям выжить.

Постепенно жизнь людей стала улучшаться, и менеджеры начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет людей работать усерднее. Этот факт заставил специалистов в области менеджмента искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Хотя попытки применить психологические мотивы в управлении предпринимались еще в 19 веке, только после появления работ профессора Гарвардского университета Элтона Мэйо (1923-1933) стало ясно, что потенциальной пользы от понимания психологии и типа мотивации «кнута и пряника» недостаточно.

E. Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как глубоким пониманием научного менеджмента, так и подготовкой в области психологии. Свою известность и репутацию он построил на эксперименте, который он провел на текстильной фабрике в Филадельфии. Тщательно изучив ситуацию, Э. Майо обнаружил, что условия труда прядильщиков давали мало возможностей для общения между собой, а их труд мало уважали, поэтому в компании наблюдалась высокая текучесть кадров этой категории работников. С разрешения руководства он экспериментировал с двумя 10-минутными перерывами на отдых для спиннеров. Результаты были мгновенными и впечатляющими. Текучесть кадров резко снизилась, моральное состояние сотрудников улучшилось, а производительность значительно возросла. Когда инспектор впоследствии решил устранить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав, что именно нововведение Э. Майо улучшило условия на рабочей площадке.

Этот эксперимент укрепил убеждение Э. Мэйо в том, что руководителям важно учитывать психологию работника. Выводы группы исследователей менеджмента привели к созданию нового направления в управлении — концепции «человеческих отношений», которая доминировала в теории менеджмента до середины 1950-х годов.

Однако эксперименты Э. Мэйо не привели к разработке мотивационной модели, которая бы адекватно объясняла стимулы к работе. Психологические теории трудовой мотивации появились несколько позже; они возникли в 1940-х годах и продолжают развиваться по сей день.

Исследователи делят современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основаны на определении тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Иерархия потребностей Маслоу.

Человек испытывает потребность, когда физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Содержательные теории мотивации — это попытки классифицировать эти универсальные потребности по конкретным категориям. До сих пор не существует универсального определения специфических потребностей, однако большинство психологов согласны с тем, что потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности физиологичны по своей природе и обычно являются врожденными. Примерами таких потребностей являются потребности в пище, воде, дыхании, сне и т.д. Вторичные потребности — это психологические потребности: Потребности в успехе, уважении, привязанности, власти.

В 1943 году психолог А. Маслоу предположил, что люди опираются на пять типов потребностей для мотивации. Он считал, что потребности образуют иерархию, в которой каждая другая потребность становится мотиватором только тогда, когда превышена самая низкая в иерархии.

Физиологические потребности потребность в пище, воде, сне и других вещах, необходимых для поддержания жизни.
Потребности в безопасности потребности в безопасности, защите, порядке, мире.
Социальные потребности потребности в любви и принадлежности.
Потребности в уважении статус, престиж, слава, успех, внимание.
Потребности в самовыражении потребности в реализации потенциальных возможностей и росте как личности.

Согласно теории А. Маслоу, потребности первого, т.е. низшего уровня, требуют немедленного удовлетворения и таким образом в первую очередь влияют на поведение человека, после чего начинают развиваться потребности более высоких уровней. В любой момент времени человек будет стремиться удовлетворить ту потребность, которая для него важнее или сильнее.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, лидер должен дать ему возможность реализовать свои самые важные потребности через действие, которое способствует достижению целей всей организации.

Теория потребностей МакКлелланда

Теория делает акцент на потребностях более высокого уровня. МакКлелланд считал, что у людей есть три врожденные потребности: Власть, успех и принадлежность.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других. Люди, испытывающие потребность во власти, не обязательно являются властолюбивыми карьеристами в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Согласно этой теории, при наличии потребности во власти в чистом виде люди не склонны к авантюризму или тирании, главное — это потребность в оказании влияния.

Потребность в успехе удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Чтобы мотивировать людей с потребностью в успехе, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, давать им достаточно полномочий, чтобы они могли развивать свою инициативу, и регулярно и конкретно вознаграждать их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация, основанная на потребности в участии, определяет интерес людей к компании знакомых, построению дружеских отношений и помощи другим. Людей с сильной потребностью в участии привлекает работа, которая дает им широкие возможности для социального взаимодействия. Руководитель также может обеспечить удовлетворение их потребностей, уделяя им больше времени и регулярно собирая таких людей в отдельные группы.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Считается, что удовлетворенность или неудовлетворенность человека своими действиями, состоянием, окружением — это два полюса, между которыми находится состояние и настроение человека. Ф.Гетцберг провел исследование и обнаружил две группы факторов, влияющих на поведение человека: Гигиена и реальная мотивация.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа. Отсутствие или неадекватность гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой. Однако даже достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворенности работой и не может мотивировать человека к чему-либо. Эти факторы включают заслуги, условия труда, политику руководства, степень контроля и отношения с коллегами, начальниками и подчиненными.

Мотивация связана с природой и сутью работы. Отсутствие или недостаточность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворенность и мотивирует сотрудников улучшать свои показатели. Мотивация может включать успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого развития, высокую ответственность.

Применимость теории Ф. Герцберга на практике была проверена во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного применения теории Ф. Герцберга необходимо создать список гигиенических и особенно мотивационных факторов и дать возможность самим работникам определить и указать, что они предпочитают.

Критика этой теории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворенность работой у одного человека и неудовлетворенность у другого, и наоборот. Поскольку у разных людей разные потребности, разные факторы будут мотивировать разных людей. Кроме того, удовлетворенность работой и эффективность работы не всегда тесно связаны между собой.

2.2 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Если содержательные теории мотивации исходят из потребностей и связанных с ними факторов, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они анализируют, как человек прилагает усилия для достижения различных целей и как он выбирает тот или иной тип поведения. Процедурные теории не отрицают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение человека также является функцией его представлений и ожиданий относительно конкретной ситуации и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Основными процессуальными теориями являются теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия между ними, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются для решения задачи заставить людей работать эффективно.

Теория ожиданий восходит к работам В. Врума и основана на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек также должен верить, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению того, чего он хочет.

Ожидания — это оценка человеком вероятности того или иного события. При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей: Усилия — результат; результат — вознаграждение; вознаграждение — удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой зависимости между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, мотивация будет снижаться. Отсутствие взаимосвязи может быть результатом неправильной самооценки сотрудника, плохого или неадекватного обучения или отсутствия у сотрудника способностей к выполнению задания.

Ожидания вознаграждения за производительность — это ожидание конкретного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень производительности.

Ценность награды или вознаграждения, называемая валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность — это воспринимаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая в результате получения определенного вознаграждения. 3 Если ценность вознаграждения, которое получает человек, низка, теория ожидания предсказывает, что трудовая мотивация снизится.

Если значение любого из мотивирующих факторов низкое, то и мотивация, и производительность будут слабыми.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить прочную взаимосвязь между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение должно выдаваться только за эффективную работу. Менеджеры должны создать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и донести до них, что они могут достичь этих результатов, если приложат максимум усилий.

Экспериментальные исследования в целом поддерживают теорию ожиданий, но указывают на необходимость уточнения ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости дает еще одно объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения своих целей. Теория справедливости предполагает, что люди субъективно определяют соотношение между полученным вознаграждением и затраченными усилиями, а затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение выявляет дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил большее вознаграждение за аналогичную работу, то человек испытывает психологический стресс. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, чтобы снять напряжение и устранить дисбаланс для восстановления справедливости.

Это чувство справедливости может быть восстановлено путем изменения количества затраченных усилий или размера полученной компенсации. Например, сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо попытаться увеличить свое вознаграждение. Сотрудники, считающие, что им переплачивают, будут стремиться сохранить прежнюю интенсивность труда или даже увеличить ее. Когда люди считают, что им недоплачивают, они склонны работать менее интенсивно. Те, кто считает, что им переплачивают, с меньшей вероятностью изменят свое поведение.

Применение теории справедливости на практике может быть успешным, если удастся создать справедливую систему компенсации и объяснить работникам ее возможности.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели есть пять переменных: Усилия, восприятие, достигнутые результаты, вознаграждения и удовлетворенность. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от усилий, навыков и характеристик сотрудника и его восприятия своей роли. Количество затраченных усилий будет определяться величиной вознаграждения и степенью уверенности в том, что данное количество усилий действительно приведет к получению четко определенного вознаграждения. Кроме того, устанавливается связь между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности через вознаграждение за достигнутые результаты.

Эффективность работы сотрудника зависит от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) навыков и качеств человека; и 3) осознания им своей роли в рабочем процессе.

Количество затраченных усилий зависит, в свою очередь, от 1) ценности вознаграждения и 2) степени, в которой человек верит, что существует прочная связь между затраченными усилиями и потенциальным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня производительности может привести к: 1) внутренним вознаграждениям, таким как удовлетворение от работы, чувство компетентности и самоуважение; 2) внешним вознаграждениям, таким как похвала от руководителя, премия, повышение по службе.

Один из основных выводов Портера и Лоулера заключается в том, что продуктивная работа ведет к удовлетворенности, или, другими словами, более удовлетворенные сотрудники работают лучше.

Исследования подтверждают мнение Портера и Лоулера о том, что высокая производительность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель также показывает важность интеграции таких понятий, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в единую, взаимосвязанную систему.

Концепции и формы поведенческих стимулов

Мотивы, сформировавшиеся у человека под влиянием множества внешних и внутренних факторов, «включаются» стимулами. Стимулы — это внешние стимулы и элементы рабочей ситуации, которые влияют на рабочее поведение человека. Стимулирование — это применение стимулов по отношению к человеку с целью повлиять на его усилия, старания в решении задач организации и «включить» соответствующие мотивы. Стимулами могут быть материальные объекты, действия других людей, возможности, надежды и т.д.

Таким образом, система стимулов состоит из двух видов: материальных и нематериальных. На границе этих двух типов находятся так называемые статусные дифференциалы — те стимулы, которые предоставляются сотруднику, занимающему определенную должность в организации. К таким стимулам относится наличие собственного офиса, автомобиля, мобильного телефона и т.д.

Материальные стимулы включают денежную компенсацию и систему льгот, предлагаемых организацией своим сотрудникам. При описании системы денежного стимулирования часто используется термин компенсационный пакет.4

Компенсационный пакет — это набор положений по заработной плате и премиям (материальному стимулированию), а также перечень льгот для работников компании, которые самостоятельно разрабатываются организацией исходя из ее социально-экономического положения.

Основное значение системы вознаграждения состоит в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение работников и направить его на достижение стратегических целей, другими словами, связать материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это также определяет цели системы вознаграждения:

для привлечения персонала в организацию — система вознаграждения должна быть конкурентоспособной с точки зрения той категории работников, в которых нуждается организация.
для удержания (стабилизации) сотрудников — если вознаграждение организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать организацию.
стимулировать продуктивное поведение — вознаграждение должно ориентировать работников на действия, требуемые организацией.
контроль расходов на сотрудников — продуманная система компенсаций позволяет организации контролировать и эффективно управлять расходами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом стабильность.
административная эффективность и простота — система компенсаций должна быть хорошо понятна каждому работнику организации, с одной стороны, и не должна требовать значительных материальных и человеческих ресурсов для своего нормального функционирования, с другой стороны.
соответствие требованиям законодательства.

В основе решения о размере компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одной стороной которого являются интересы работодателя, другой — интересы работника, а третьей — интересы покупателя данных продуктов и услуг. Необходимо сбалансировать эти три компонента, потому что перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.

Современный менеджер должен постоянно обращать внимание на ценность сотрудника для команды, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а также на достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной и основываться не на общих впечатлениях, а на конкретных, точных показателях и данных. Материальные факторы далеко не на первом плане и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное — это привлекательность работы и ее творческий характер. Именно это и должен создавать руководитель, постоянно обновляя содержание работы каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Если использовать их в комплексе, можно добиться высокой степени эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, желанием занять определенное социальное положение, необходимостью в той или иной степени осуществлять власть. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, работой и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по службе, возможностью выполнять престижные виды работ. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, они наделены правами и обязанностями.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностью человека в уважении со стороны коллектива, признании его как работника, как морально одобряемой личности. Признание может быть личным или общественным.

Личное признание означает, что особо отличившиеся сотрудники упоминаются в специальных отчетах для высшего руководства организации. Они могут быть представлены руководителю лично. Им гарантируется право подписи документов, в разработке которых они принимали участие. Таких сотрудников администрация лично поздравляет с праздниками и юбилеями.

Общественное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в газетах, издаваемых организациями, на специальных стендах, в награждении специальными значками, грамотами и занесении их имен в специальные книги. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Моральные стимулы также включают похвалу и критику.

Если менеджер работает правильно, эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Каждый достойный поступок исполнителей и даже незначительные результаты должны сопровождаться похвалой. Однако для этого существуют определенные условия. Похвала должна быть размеренной, последовательной и регулярной. Она также должна иметь объективные критерии, поскольку неискренняя похвала или ее отсутствие демотивируют.

К критике следует подходить еще более взвешенно. Она должна стимулировать действия человека, направленные на исправление недостатков и неудач. Это возможно только при полной объективности. Существуют определенные правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, которая достигается ослаблением обвинительного акцента, введением элементов похвалы, уважением к личности критикуемого, сопереживанием ему, самокритичностью; отсутствие категорических требований признать ошибки и правоту критикующего; акцент на возможности устранения недостатков и демонстрация готовности помочь.

Социально-психологические стимулы возникают из-за особой роли, которую играет общение в жизни человека. Просто общение — это базовая потребность и необходимое условие для нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому приятный климат в коллективе, который позволяет нормально общаться, является большим стимулом к самореализации, к тому, чтобы быть удовлетворенным работой сотрудника.

Существует диалектическая взаимосвязь между материальными и нематериальными стимулами. Таким образом, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, тем самым удовлетворяя его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, то есть материальный стимул действует одновременно как социальный, моральный и психологический. Но если использовать только материальные стимулы, не включая социальные, творческие, моральные, то вся система стимулирования перестанет в полной мере выполнять присущие ей функции, что приведет к доминированию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и этическим.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы дополняют и обогащают друг друга, делая работу приятной и высокопродуктивной.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: