Содержательная сторона управления

Оглавление:

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему в основном связано с глубокими изменениями в производстве. Традиционные технологии, включая конвейер, стремились свести к минимуму возможность вмешательства человека в стабильные технологические процессы, делая их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов позволила использовать низкоквалифицированный труд в больших масштабах, экономя затраты на наем, обучение и оплату труда работников. Научные концепции организации труда и управления были основаны на этих требованиях. Существовало безусловное разделение труда на руководящих и исполнительных работников, специализация подразделений, жесткий оперативный контроль. Традиционная технология характеризовалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс последних десятилетий привел к серьезным изменениям в трудовой деятельности. Традиционные технологии постепенно уступают место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерных технологиях и современных средствах связи, биотехнологиям и лазерным технологиям. Их внедрение сокращает количество работников, увеличивает долю специалистов, менеджеров, рабочих с высокой квалификацией. Объем стоимости капитала, приводимого в движение рабочим, увеличивается. Расширение полномочий на работе, контроль над производственным процессом самого работника (с вытекающими отсюда последствиями для мотивации и управления персоналом) — основная черта современности.

Меняется и содержание трудовой деятельности. В целом, роль навыков физического манипулирования предметами и рабочим оборудованием снижается, а важность концептуальных навыков возрастает. Это относится к способности представлять сложные процессы в целостной системе, вести диалог с компьютером, понимать статистические значения. Внимание, ответственность, навыки общения, устной и письменной речи становятся все более важными.

Современное производство все чаще требует от рабочих качеств, которые не только не были воспитаны в условиях массового поточного производства, но и были сознательно сведены к минимуму, что позволило упростить работу и удешевить стоимость рабочей силы. К этим качествам относятся высокая профессиональная компетентность, способность самостоятельно принимать решения, умение работать в команде, ответственность за качество конечного продукта, знание технологии и организации производства, творческие способности. Одной из особенностей современного производства является сильная зависимость от качества труда, форм его использования, степени его участия в делах организации. Управление человеческими ресурсами приобретает все большее значение как фактор конкурентоспособности и долгосрочного развития. Большинство экспертов формулируют современную концепцию управления персоналом достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по контролю (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочитаемой форме организации (органическая, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.д. В то же время они отмечают тенденцию к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерной особенностью в организации работы с персоналом в современных условиях является стремление кадровых служб интегрировать все аспекты работы с человеческими ресурсами, все этапы их жизненного цикла от найма до выплаты пенсионных пособий.

Управление человеческими ресурсами: концепция и подходы

Термин «управление персоналом (человеческими ресурсами)» близок к термину «управление человеческими ресурсами». В обоих случаях объект воздействия менеджера один и тот же, но разница заключается в особом подходе к работнику и его труду как ресурсу.

Не случайно несколько лет назад концепция управления человеческими ресурсами начала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как компонентом производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными и технологическими). Это означает, что предприятие как производственно-экономическая система в соответствии со стратегией развития может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать их, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами изменяет управленческие задачи, функции и структуру соответствующих служб в компании. Таким образом, одной из важнейших задач управления персоналом в связи с повышением роли человеческого фактора в современном производстве является развитие персонала, а не только приведение численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций в собственную рабочую силу, конечно, требуют иного подхода к принятию управленческих решений, когда внимание концентрируется на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии персонала, тогда как рассматривают «управление персоналом» как текущую оперативную работу с кадрами.

В этом отношении понятие «управление персоналом (кадрами)» близко к понятию «управление человеческим фактором», т.е. целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду для достижения больших результатов от его деятельности, большая гуманизация мер технического прогресса, осуществляемых на предприятии, как предпосылка лучшего использования техники, ориентация организации производства и труда на возможности людей, их интересы.

Практика показывает, что существуют два крайних подхода к управлению персоналом на предприятии — технократический и гуманистический.

В рамках технократического подхода управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.д.): численность и состав рабочих определяется исходя из используемых машин, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации рабочих и так далее. Таким образом, управление человеческими ресурсами поглощается процессом управления производством и сводится к подбору персонала с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и его расстановке в зависимости от целей производства и организации труда.

Гуманистический подход к управлению человеческими ресурсами предполагает создание таких условий и содержания труда, которые бы снижали степень отчуждения работника от трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данному подходу, функционирование производства и, прежде всего, его результативность (эффективность) во многом зависит не только от численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы, отвечающей требованиям машин и технологий, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует повышенного внимания к интересам работника как личности: Повышение содержательности труда, улучшение условий труда, реализация личных устремлений человека, его представлений о месте труда в жизни людей.

При таком подходе понятие «управление персоналом» является более широким. Управленческие решения выходят за рамки чисто экономических определений и основываются на определениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, соединения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

В управлении персоналом приняты основные принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения выполнения заданий, подбор наиболее подходящих для выполнения задания работников, обеспечение надлежащего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и т.д.

Особенно большой вклад внесла школа «человеческих отношений», возникновение которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные им принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностные отношения. Более поздние школы научного менеджмента также подчеркивали сочетание организационной рациональности и удовлетворенности сотрудников своей работой.

Эти требования воплотились в поведенческой концепции управления, которая сосредоточилась на использовании различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

Усиление ориентации менеджмента на социальную сторону, на интересы работника изменило задачи и приоритеты в управлении оперативным персоналом и потребовало увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей — коллектива предприятия.

Содержательная структура управления человеческими ресурсами

Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем ее компонентов или составляющих ее элементов. Содержание управления персоналом состоит из:

Определение потребности в персонале с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
Формирование количественной и качественной кадровой структуры (кадровая система, расстановка кадров);
Кадровая политика (взаимодействие с внешним и внутренним рынком труда, увольнение, перераспределение и переподготовка персонала);
Общая и профессиональная система обучения;
Адаптация сотрудников к компании;
Оплата труда и стимулирование, система материальных и моральных стимулов;
Оценка деятельности и аттестация персонала, его ориентация на поощрение и продвижение сотрудников на основе результатов их работы и ценности сотрудника для компании;
Система развития персонала (подготовка и переподготовка кадров, повышение гибкости использования в производстве, обеспечение профессионального и квалификационного роста через планирование работы (карьеры);
межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Цели и задачи.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

Повышение конкурентоспособности предприятия в условиях рынка;
Повышение эффективности производства и труда, особенно для достижения максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное достижение поставленных целей требует решения таких задач, как:
Обеспечение потребностей компании в рабочей силе в необходимом объеме и с требуемой квалификацией;
достижение адекватного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала
полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом
создание условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня организованности, мотивации и самодисциплины; развитие у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству
Обеспечение лояльности сотрудника к компании, формирование стабильного коллектива как предпосылка возврата потраченных на персонал средств (подбор, развитие персонала);
Обеспечение реализации пожеланий, потребностей и интересов сотрудников в отношении содержания работы, условий труда, вида занятости, возможностей для профессиональной квалификации и продвижения по службе и т.д;
Координация производственных и социальных задач (сбалансированность интересов компании и сотрудников, экономическая и социальная эффективность);
Повышение эффективности управления человеческими ресурсами, достижение целей управления при одновременном снижении затрат на оплату труда.

Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — можно в широком смысле рассматривать как службу управления персоналом. Конкретное место и роль этой службы в общей системе организационного управления определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе влияния на кадровые процессы. Специфические особенности той или иной организации (в основном ее размер) определяют изменение организационной структуры системы управления персоналом. Варианты изменения организационной структуры могут зависеть от возможностей организации (в основном финансовых) сформировать определенный отдел. Кроме того, важную роль здесь играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. Если количество сотрудников и, соответственно, общая трудоемкость функций системы управления персоналом незначительна, то реализацию отдельных функций можно поручить конкретному специалисту, а не отделу. Независимо от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть делегирован другим отделам, которые структурно не являются частью системы управления персоналом. Например, информационная поддержка системы управления человеческими ресурсами может осуществляться центральным отделом в организации. В крупных организациях возможна дальнейшая структуризация подобластей системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в учебных отделах. Важным этапом в процессе построения организационной структуры является формирование связей между ее членами. В этом процессе необходимо четко определить тип связи, ее содержание, периодичность и материальные носители. Можно выделить четыре типа структурных связей: линейные (прямое административное подчинение); функциональные (методическая поддержка, консультация смежного подразделения); соисполнительские (совместное выполнение работы); поддерживающие (подготовка информации или другая работа смежного подразделения для обеспечения процесса принятия решений).

Организация Структура управления или организационная структура является одним из ключевых понятий в развитии менеджмента. Она тесно связана со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределением полномочий между сотрудниками организации. В рамках структуры протекает весь процесс управления: поток информации, принятие управленческих решений с участием всех сотрудников. Структура необходима для того, чтобы все процессы, происходящие в организации, выполнялись своевременно и качественно.

Ученые-теоретики определяют структуру как «совокупность управленческих связей, находящихся в строгой согласованности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченное «множество элементов, образующих ее и взаимосвязанных тем или иным образом» (В.Г. Веснин). Помимо упорядоченной системы «постоянно взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации в целом, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которых осуществляется управленческий процесс по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение поставленных целей» (З.П. Румянцева), организационная структура в части управления персоналом предстает как система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входными

Ключевыми понятиями структур управления с этой точки зрения являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные сотрудники, так и службы, выполняющие функциональные задачи и виды деятельности. Взаимосвязи между элементами структуры управления поддерживаются отношениями, которые делятся на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

В течение десятилетий на отечественных предприятиях доминировал технократический подход к управлению, который делал упор на производственные планы, бюджеты, структуры и административные инструкции. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Менеджеры компании не имели достаточно власти, чтобы подчинить работу персонала интересам производства. Трудовой монополизм привел к сужению мотивации труда и низкой производительности.

Традиционная модель организационного управления в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих ведомств и предполагала:

стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия;
жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;
производство запланированной продукции;
гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

При централизованной административной системе фонд заработной платы являлся частью национального дохода и ежегодно закладывался в бюджет отдельной строкой. Все рычаги управления заработной платой находились в руках государства: система шкал оплаты труда, дифференцированная по отраслям; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; ограничение количества работников в учреждениях. Был введен строгий контроль за расходованием планового фонда заработной платы. В случае отклонений от типового государственного положения о выплате заработной платы работникам, за нарушение сроков выплаты заработной платы и за превышение фондов руководитель предприятия нес персональную ответственность.

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась увязке выплаты фонда заработной платы с выполнением государственных задач. Более раннее трудовое законодательство и механизмы урегулирования споров на предприятиях обеспечивали определенную степень социальной защиты работников.

Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием многочисленных технических и конструктивных подразделений, передовых коммунальных подразделений, крупных социально-бытовых подразделений и ненавязчивых финансово-экономических служб.

Однако тотальная «огосударствление» воспроизводства рабочей силы в конце 1970-х годов стала тормозом для развития производительных сил. Централизованная организация заработной платы с ее компенсационными элементами перестала выполнять свою стимулирующую функцию.

Между тем, исследователи и практики свидетельствуют, что традиционные инструменты управления становятся все менее эффективными. Это связано с тем, что производственная и коммерческая деятельность становится все более сложной, и для своего выживания и развития компании должны искать методы адаптации к изменениям в окружающей среде. Среди выявленных недостатков линейно-функциональной структуры управления компанией (при соблюдении принципа единоначалия и функционального разделения труда) являются:

Несовместимость полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;
Сложность или невозможность полной и достоверной оценки действий функциональной службы или должностного лица с точки зрения общественности.
Ограничения в реализации принципа единоначалия, ставящие под сомнение сам принцип
Приоритет текущих, оперативных и срочных вопросов над перспективными и стратегическими из-за чрезмерной концентрации полномочий на уровне высшего руководства.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях проявляются в основном вертикальные связи, а горизонтальные связи между структурами затруднены и формально не «прописаны». Для решения этой проблемы при проектировании организационной структуры управления в организациях используется блочный подход, учитывающий не только вертикальные, но и горизонтальные связи. Блок-центр горизонтальных связей оснащен набором координационных задач и функций, которые вместе с организацией производства или торговли могут выполнять задачи по улучшению управления производством или торговлей и вместе с информационно-компьютерной службой образуют блок-центр горизонтальных связей, находящийся под непосредственным руководством директора предприятия. Такой подход создает дополнительную нагрузку для руководителя организации, так как расширяет сферу контроля, тем самым усложняя его деятельность.

В начале 1990-х годов централизованное регулирование заработной платы было практически отменено, и предприятия стали самостоятельно решать вопросы установления заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое государственное регулирование ограничивалось установлением минимальной заработной платы и ставок заработной платы для работников бюджетной сферы. Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать системы и ставки заработной платы было оправданным решением, поскольку в условиях рыночной экономики они несут полную ответственность за свое финансово-экономическое положение, в том числе за социальную защиту своих работников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда на основе принципов цены труда, сложившейся на рынке труда. Развитие этого процесса потребовало нового законодательства — Трудового кодекса РФ, адаптированного к рыночной экономике (старый КЗоТ РФ уже не отражал изменений в социально-трудовой сфере). Но до сих пор некоторые отрасли не разработали трудовые стандарты, учитывающие новые рыночные реалии.

Таким образом, во многих организациях отделы кадров структурно отделены от отделов труда и заработной платы, отделов охраны труда и техники безопасности, юридических отделов и других подразделений, выполняющих функции управления персоналом.

Структура системы управления персоналом

Формирование системы управления персоналом требует, прежде всего, построения «дерева целей», целей работников и целей руководства, обеспечения наименьших противоречий, раскрытия роли и места управления персоналом в обеспечении основных целей предприятия (организации, компании).

Далее решаются вопросы об организационной структуре службы управления персоналом — определение структурных подразделений службы, формулировка их целей и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от специфики компании и существующей в ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом друг с другом и с другими управленческими структурами компании.

На следующем этапе, в зависимости от организационно-структурной структуры управления персоналом, изучаются вопросы информационного обеспечения управленческих решений — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основано на использовании целого комплекса юридических документов. Кроме того, применяется целый набор норм и стандартов (количество сотрудников, обслуживание, время и т.д.) и общепринятые процедуры работы с документами.

В управлении персоналом как процессе существует несколько частных процессов:

Планирование — определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;
Организация — кадровая работа: карьерное консультирование, выбор профессии, привлечение рабочей силы, набор персонала, трудоустройство, профессиональное обучение, улучшение организации труда, улучшение условий труда и т.д;
Регулирование — перемещение рабочей силы между учреждениями, между профессиями и навыками, изменение численности работников, уровня заработной платы и т.д;
Контроль — контроль за численностью работников, рациональным использованием, соблюдением должностных обязанностей, выполнением инструкций по персоналу и т.д.; * Учет — получение информации о рабочей силе между учреждениями, между профессиями и квалификациями, изменениях в численности работников, в уровне заработной платы и т.д;
Ведение документации — получение информации об изменениях в составе персонала, ведение государственной и внутренней отчетности по персоналу и т.д.

Управление также можно рассматривать как процесс принятия решений. В этом случае управление — это ряд работ, которые выполняются последовательно: Изучение ситуации, принятие решений, контроль за выполнением решений, оценка результатов и (в качестве обратной связи) корректировка управленческих задач.

Для изучения состава персонала или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.д.), и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния и динамику развития кадровой ситуации по отношению к принятым категориям.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: