Оглавление:
В условиях общей политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным изменениям, а в некоторых случаях и к фактическому созданию новой организации.
Процесс организационного проектирования заключается в последовательном приближении рациональной структуры управления к ее эталонной модели. Особенно важно то, что этот процесс происходит не только на этапе создания организации, но и после начала ее работы, т.е. этот процесс носит перманентный характер. В то же время методы проектирования позволяют оценить и выбрать наиболее эффективные варианты организационных решений, один из которых может быть принят для практической реализации.
Проектирование и корректировка организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих методов. Рассмотрим некоторые из них.
Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, оправдавших себя в организациях, имеющих сходные характеристики (цели, технология, специфика, размер и т.д.) по отношению к проектируемой организации. Метод аналогий включает разработку типовых структур управления, а также определение границ и условий их применения. Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организаций квалифицированными специалистами с привлечением руководителей, что позволяет выявить особенности проблем и «узких мест» в работе управленческого персонала. Метод позволяет разработать рациональные рекомендации по формированию или реструктуризации управления, основанные на количественных оценках эффективности организационной структуры, рациональных принципах управления, выводах экспертов, а также обобщении и анализе наиболее передовых тенденций в организации управления. Этот метод является наиболее гибким и всеобъемлющим.
Метод структуризации целей предусматривает разработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировку и последующий анализ организационных структур с позиции их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования заключается в разработке формализованных математических, графических и других представлений (моделей) распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели являются основой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.В настоящее время существуют автоматизированные системы, позволяющие на основе функциональных целей и информации о состоянии организационных ресурсов и динамике внешней среды получить соответствующий организационный проект. Однако не следует слишком преувеличивать роль автоматизированных информационных систем в решении проблемы проектирования организаций.
Работа автоматизированных систем предполагает использование процедур имитационного моделирования, которые основаны на использовании опыта и интуиции проектировщика. Соответственно, ответственность за возможные просчеты и ошибки в процессе проектирования полностью возлагается на человека, поскольку окончательное принятие решений остается за ним, а экспертная система лишь предлагает набор альтернатив, удовлетворяющих заданным условиям, или, что не менее важно, информирует проектировщика об отсутствии таковых.
Выбор метода для решения конкретной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от результатов соответствующих исследований. При этом должны учитываться качество и эффективность используемой методологии, наличие необходимой информации, квалификация разработчиков системы, своевременность рекомендаций, материальная и научно-техническая база и т.д.
Проектирование и методы корректировки организационных систем
Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач менеджмента. В большинстве случаев решения о корректировке структуры принимаются высшим руководством организации. Не следует начинать значительные изменения, если для этого нет веских, неоспоримых причин.
Назовем некоторые ситуации, когда затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта могут быть оправданы:
- изменение внешней экономической среды;
- неудовлетворительное функционирование предприятия (рост затрат, снижение производительности, текучесть кадров, сужение внутреннего и внешнего рынков, уменьшение масштабов деятельности, нехватка ресурсов и т.д.)
- перегрузка высшего руководства;
- изменение технологии управления;
- разногласия по организационным вопросам;
- необходимость перераспределения прав и функций;
- отсутствие перспективы.
Внесение корректировок в организационную структуру управления должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением ее окружения с целью выявления проблемных зон. Для этого необходимо разработать общий план совершенствования организационной структуры и гарантировать, что программа инноваций содержит наиболее простые и целенаправленные предложения. Кроме того, важно определить последовательность в реализации запланированных изменений.
В зависимости от конкретных обстоятельств, изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных услуг и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием быстрого или даже внезапного развития рыночной среды требуется глубокая и многогранная реорганизация. Важно подчеркнуть, что реорганизация предприятия не может быть проведена мгновенно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов различного профиля.
При устранении недостатков в организационных структурах особое значение приобретает разработка методов упреждающего выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика «болезни» по аналогии с выявлением заболеваний человека) и коррекции системы управления (лечение).
Диагностика (греч. diagnostikos — способный распознавать) — установление и изучение признаков, характеризующих состояние организационной системы с целью прогнозирования возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы. Диагностика является первым этапом четырехступенчатого цикла исследования системы управления предприятием: «диагноз — прогноз — управленческое решение — контроль».
Диагностические исследования системы управления проводятся для оценки текущего состояния предприятия и выявления проблемных ситуаций. Проблемной будем считать ситуацию, в которой цели, поставленные перед предприятием и системой управления, по каким-либо причинам не могут быть достигнуты и возникает необходимость корректировки системы.
Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих трудности в работе, то есть в выявлении «симптомов болезни», как принято говорить в медицине. Симптом болезни — это отклонение от нормы, поэтому необходимым условием успеха диагностического исследования предприятия является наличие регламентов и стандартов, которые служат основой для измерения экономических и социально-психологических характеристик деятельности системы.
Второй этап — измерение параметров и анализ полученных показателей.
Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поставить окончательный диагноз и принять необходимые меры по исправлению ситуации.
При анализе эффективности систем управления малых и средних предприятий наиболее целесообразно проводить диагностические исследования в процедурах проактивного управления, то есть в процессе прогнозирования развития системы и выявления возможности возникновения проблемных ситуаций.
Понятие и характеристика метода анализа иерархий
В настоящее время существует множество информационных технологий, которые могут чрезвычайно облегчить жизнь и помочь в решении проблем, связанных с процессами принятия решений в различных предметных областях. В частности, в настоящее время очень распространены системы поддержки принятия решений, основанные на методе анализа иерархий (МАИ). Оценка вариантов решений с помощью МАВ основывается как на объективной, так и на субъективной входной информации.
В начале 1970 года американский математик Томас Саати разработал процедуру поддержки принятия решений, которую он назвал «Процесс анализа иерархий» (Analityc hierarchy process, AHP). Авторы русского издания перевели это название как «Метод анализа иерархий» — (Книга «Принятие решений. Метод анализа иерархий».
Этот метод относится к классу критериев и занимает особое место, благодаря тому, что он чрезвычайно распространен и активно используется по сей день, особенно в США. Не следует думать, что его исключительная популярность обусловлена какими-то важными преимуществами этого метода перед другими. Здесь мы можем столкнуться с хорошо известным психологическим феноменом: продукт, появившийся первым и успешно удовлетворяющий определенную потребность, захватывает рынок. Более поздние продукты, зачастую более совершенные, часто не в состоянии вытеснить успешного первенца.
На основе этого метода разработаны достаточно серьезные системы поддержки принятия решений, например, Expert choice.
Структура модели принятия решений в методе анализа иерархий представляет собой схему (граф), которая включает:
1) набор альтернативных решений;
2) основной критерий для ранжирования решений
3) набор групп однотипных факторов, влияющих на ранжирование;
4) набор направленных связей, указывающих на влияние решений, критериев и факторов друг на друга.
Структура модели отражает результат анализа ситуации принятия решения.
Первая группа понятий связана с описанием возможных структур моделей принятия решений.
Для расчета приоритетов альтернативных решений в структуру необходимо добавить информацию о силе влияния решений, критериев и факторов друг на друга.
Вторая группа понятий связана с описанием данных для моделей принятия решений.
После формирования структуры и сбора всех данных модель принятия решений готова, т.е. можно вывести рейтинги приоритетности решений и факторов. Знание приоритетов используется для поддержки принятия решений.
Третья группа понятий связана с описанием результатов, полученных в моделях принятия решений.
Четвертая группа понятий связана с объяснением того, как организованы вычисления. Знание этих понятий необходимо только для понимания математических основ метода. Знание этих понятий не является необходимым для применения метода.
Метод анализа иерархий является междисциплинарной областью науки.
Обоснование вычислительных процедур метода осуществляется с помощью теории неотрицательных матриц.
Основным инструментом сбора данных, благодаря которому метод практически не имеет аналогов при работе с качественной информацией, является процедура парных сравнений. Психологические обоснования шкал сравнения базируются на результатах исследований стимулов и реакций.
Анализ структуры модели, над которой работает метод анализа иерархий, проводится с помощью процедур, разработанных в теории графов.
При проведении процедуры согласования и решении обратной задачи используются методы оптимизации (нелинейного программирования).
Метод анализа иерархий представляется более разумным способом решения многокритериальных задач в сложных средах с иерархическими структурами, включающими как материальные, так и нематериальные факторы, чем линейно-логический подход.
Основные критерии эффективности инвестиционного проекта и методы их оценки
Эффективность ИС — категория, отражающая соответствие проекта, генерирующего данную ИС, целям и интересам его участников.
Международная практика оценки эффективности инвестиций принципиально основана на концепции временной стоимости денег и базируется на следующих принципах:
- оценка эффективности использования инвестированного капитала производится путем сравнения денежного потока, который формируется в процессе реализации инвестиционного проекта и первоначальных инвестиций. Проект считается эффективным, если обеспечивается возврат первоначальной суммы инвестиций и требуемая доходность для инвесторов, предоставивших капитал.
- инвестированный капитал, а также денежный поток доведены до настоящего времени или до определенного расчетного года (который обычно предшествует началу реализации проекта). 3.
- 3. Процесс дисконтирования капитальных вложений и денежных потоков осуществляется по различным ставкам дисконтирования, которые определяются в зависимости от особенностей инвестиционных проектов. При определении ставки дисконтирования учитывается структура инвестиций и стоимость отдельных составляющих капитала.
Суть всех методов оценки базируется на следующей схеме: Первоначальные инвестиции в реализацию какого-либо проекта генерируют денежный поток CF1, CF2, … , CFn. Инвестиции считаются эффективными, если этот денежный поток достаточен для того, чтобы
- чтобы возместить первоначальную сумму капиталовложений и
- требуемой доходности на вложенный капитал.
Наиболее распространенными показателями эффективности капитальных вложений являются следующие: - дисконтированный период окупаемости (DPP).
- чистая приведенная стоимость инвестиционного проекта (NPV),
- внутренняя норма доходности (прибыльности, рентабельности) (IRR),
- индекс рентабельности (PI),
- модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR).
1.1 Метод чистой приведенной стоимости (метод NPV)
Данный метод основан на концепции чистой приведенной стоимости (Net Present Value)
,
где Pi (или CFi) — чистый денежный поток,
r — стоимость капитала, привлеченного для инвестиционного проекта,
IC (или INV) — инвестиции.
Согласно сути метода, приведенная стоимость всех входных денежных потоков сравнивается с приведенной стоимостью выходных денежных потоков, обусловленных капитальными вложениями для реализации проекта. Разница между первым и вторым составляет чистую приведенную стоимость, величина которой определяет правило принятия решения.
Процедура метода.
Шаг 1. Определяется приведенная стоимость каждого денежного потока, входного и выходного.
Шаг 2. Суммируются все дисконтированные стоимости элементов денежного потока и находится критерий NPV.
Шаг 3. Принятие решения:
для отдельного проекта: если NPV больше или равен нулю, проект принимается;
для нескольких альтернативных проектов: принимается проект с более высоким значением NPV, если оно положительное.
Общий вывод таков: при увеличении нормы прибыли на инвестиции (стоимости капитала инвестиционного проекта) значение критерия NPV уменьшается.
Типичные денежные потоки.
Типичными входными денежными потоками являются:
дополнительные продажи и увеличение цены на товар;
снижение валовых издержек (снижение себестоимости товара);
остаточная стоимость оборудования в конце последнего года инвестиционного проекта (поскольку оборудование может быть продано или использовано для другого проекта);
высвобождение оборотных активов в конце последнего года инвестиционного проекта (закрытие дебиторской задолженности, продажа остатков товарно-материальных запасов, продажа акций и облигаций других предприятий).
Типичные выходные потоки:
первоначальные инвестиции в первый год (годы) реализации инвестиционного проекта;
увеличение потребностей в оборотном капитале в первый год(ы) реализации инвестиционного проекта (увеличение дебиторской задолженности для привлечения новых клиентов, закупка сырья и комплектующих для начала производства)
ремонт и техническое обслуживание оборудования;
дополнительные непроизводственные затраты (социальные, экологические и т.д.
Метод многокритериальной оценки альтернатив
Принятие решений-это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшей альтернативы для достижения цели.
Следовательно, принятие решений-это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из набора альтернатив.
Этот процесс представляет собой деятельность, осуществляемую по определенной технологии, с использованием различных методов и технических средств, направленную на разрешение конкретной управленческой ситуации путем формирования и последующего осуществления воздействия на объект управления. В организационном аспекте этот процесс представляет собой совокупность этапов, естественно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на разработку и реализацию того или иного решения. Эта повторяющаяся система действий обычно называется технологией процесса принятия и реализации решений.
При применении большинства методов возникают две основные проблемы: как получить оценки по отдельным критериям и как объединить, агрегировать эти оценки в общую оценку полезности альтернативы. В типичном методе принятия решений роли трех участников (или групп участников)-лиц, принимающих решения (DM), экспертов и консультантов — определяются следующим образом. Консультанты (иногда совместно с ЛНР) обычно разрабатывают список критериев. В этом случае определяется, как измерить уровень качества по каждому критерию, т. е. как построить шкалу измерений. Чаще всего используется балльная шкала (от 1 до 10 или от 0 до 1).
Как только список вариантов решения будет составлен, следует приступить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает в себя определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого решения.
Для сравнения решений используются методы многокритериальной и экспертной оценки, которые позволяют сравнивать альтернативные решения в соответствии с критериями и ограничениями, установленными на этапе формулирования критериев и ограничений. Для определения возможных последствий каждой из альтернатив широко используются методы поиска и нормативного прогнозирования.
Если есть оценки каждой из альтернатив для каждого из критериев, можно перейти к получению общей стоимости альтернативы. Этот переход обычно основан на формуле, которая агрегирует (т. Е. объединяет) оценки по отдельным критериям в общую оценку полезности альтернативы. Выбор той или иной формулы чаще всего определяется консультантом. На этом этапе иногда (при большом количестве альтернатив и критериев) используется компьютер, в который вводится общая форма формулы, оценки альтернатив по критериям и выводятся общие оценки альтернатив.
При разработке управленческих решений важно правильно оценить ситуацию и альтернативные решения, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, отвечающее целям организации.
Организация, принимающая решения, при принятии решений руководствуется целями, которые они стремятся достичь. Каждая цель должна соответствовать критерию, по которому можно оценить степень достижения цели. Так, например, если целью является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции, то качество продукции может быть интегральным критерием, а в качестве индивидуальных критериев могут использоваться показатели, характеризующие функциональность продукции (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и т.д.). Естественно, предварительно оценив значения конкретных критериев для объекта, мы можем с большей достоверностью оценить качество объекта в целом.
Иногда один критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называется скалярным критерием, а набор критериев, описывающих объект экспертизы, называется векторным критерием.
Набор критериев, используемых для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, что делает его использование оправданным.
Полнота критериев: критерии, включенные в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы или оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛДП, если набор критериев предназначен для этого. Другими словами, набор критериев должен содержать критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив оценки эксперта по каждому из критериев, включенных в набор, мы должны иметь возможность дать оценку объекту оценки.
Эффективность (работоспособность) критерия: критерии должны быть однозначно поняты как экспертами, так и лицом, принимающим решения, и способствовать разработке и принятию эффективных решений, т. е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок в отношении них.
На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».
Читайте дополнительные лекции:
- Управление внутренними проектами
- Задачи и функции структуры организации
- Управление рисками в современном менеджменте
- Соотношения материального и морального стимулирования в менеджменте
- Инструменты корпоративного управления
- Анализ международной деятельности компании
- Подготовка к разработке управленческих решений
- Коммуникационные сети
- Развитие организационных структур в системе управления предприятием
- Эффективность организационной структуры
