Применение систем поддержки управленческих решений

Оглавление:

Одним из важных показателей деятельности руководителя является его способность принимать своевременные и правильные управленческие решения.

Управленческие решения, являясь основной формой управленческой деятельности, занимают центральное место в системе управления на предприятиях.

Эта важнейшая роль управленческого решения обусловлена тем, что все функции управления направлены на его подготовку, принятие и реализацию.

Принятие управленческого решения является основной задачей и повседневной обязанностью руководителя любого уровня. Задача принятия управленческого решения — найти наилучший или наиболее приемлемый для данных условий вариант действий для достижения одной или нескольких целей, то есть желаемого состояния процесса, явления или результата деятельности. Несоответствие между фактическим и желаемым состоянием является проблемой (или проблемной ситуацией), а выбор путей и средств устранения этого несоответствия составляет суть процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения. В конечном счете, управленческое решение — это результат управленческой деятельности. В более широком контексте управленческое решение рассматривается как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Объектом управленческого решения всегда является проблема, то есть сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, не позволяющая получить желаемый результат в заданных условиях.

Такая проблема характеризуется следующими основными признаками:

она всегда имеет определенное содержание (что?);
она обычно связана с каким-то конкретным местом (где?);
временем возникновения и решения (когда?);
соответствующие количественные параметры (сколько?);
определенный круг вовлеченных лиц (кто?).

Проблемы, возникающие в управленческой деятельности, можно классифицировать по:

1) степени важности. Например, к важной проблеме можно отнести отсутствие или недостаток инвестиций для приобретения нового оборудования на предприятии. Решение такой проблемы является необходимой предпосылкой для будущего развития предприятия;

2) масштаб. Масштаб обычно характеризуется количеством людей, которых проблема затрагивает в той или иной степени. Понятие масштаба является относительным. Например, проблема такого масштаба для небольшой фирмы будет незначительной для крупного предприятия;

3) степень риска. Степень риска измеряется вероятностью наступления нежелательных последствий, крупного экономического или иного ущерба, подрыва экономической стабильности предприятия или угрозы его существованию; 4) степень ясности их формулировки, возможность структурирования. Четкость и возможность разложить проблему на отдельные элементы позволяет описать данную конкретную проблему с помощью количественных показателей и применить математические методы для их решения.

Выявление проблемной ситуации — отправная точка для подготовки и принятия управленческого решения. Конечным результатом процесса принятия управленческого решения является программа действий, варианты способов действий, планы работ.

Под управленческим решением обычно понимают:

процесс нахождения связи между существующим состоянием системы (процесса, явления) и желаемым, определяемым целью управления;
акт выбора, который осуществляется менеджером с помощью определенных правил;
результат выбора, который является предписанием к действию.

Управленческое решение можно рассматривать как вид мыслительной деятельности и проявление воли руководителя.

Управленческие решения

Подготовка управленческого решения — это сбор, обработка и формирование информации, необходимой для нахождения запланированного результата.

В процессе подготовки управленческого решения уточняются цели, выбираются критерии его оценки, осуществляется сбор, обработка и анализ информации, поиск возможных вариантов управленческого решения.

Под принятием управленческого решения понимается выбор наилучшего варианта по определенным критериям, его утверждение руководителем и документальное оформление.

Реализация — это система действий, связанных с осуществлением управленческого воздействия по определенному организационному плану.

Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность. Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, человеческих, денежных и других ресурсов, затраченных на его принятие и реализацию.

Эффективность управленческих решений возрастает, если степень достижения целей увеличивается, а затраты ресурсов уменьшаются.

Основными требованиями к управленческим решениям являются:

четкое целеполагание;
адресность, т.е. управленческие решения должны быть направлены на конкретный объект управления и конкретных исполнителей;
актуальность, т.е. необходимость принятия конкретного управленческого решения в данный момент времени в связи с наличием определенной проблемной ситуации;
своевременность — своевременность разработки и реализации управленческого воздействия;
точность — степень предвидения результата достижения цели;
эффективность — степень достижения намеченного результата;
обоснованность, т.е. достоверность полученной информации и реальность реализации управленческого решения;
конкретность — формулировка не должна допускать различных толкований, т.е. должна отвечать на вопросы как, когда и где действовать;
последовательность, строгая согласованность и преемственность управленческих решений;
баланс прав и обязанностей руководителей при принятии управленческих решений;
гибкость, подвижность, т.е. управленческое решение принимается тогда, когда это необходимо, и отменяется после того, как необходимость в нем отпала;
авторитет, то есть строгое соблюдение руководителем тех прав и полномочий, которые ему предоставлены
соответствие управленческого решения силам и способностям его исполнителей.

Низкое качество управленческих решений является одной из причин их неисполнения. Такие управленческие решения не учитывают необходимых условий для выполнения задания, производственных возможностей, способностей и загруженности исполнителей, ориентированы на нереальные сроки выполнения, не продуманы с точки зрения их производственной, технологической, экономической целесообразности.

Систематический анализ причин невыполнения заданий позволяет повысить эффективность последующих управленческих решений. Характер управленческих решений определяется спецификой производства и уровнем управления.

Компьютерные системы поддержки управленческих решений

С использованием новых информационных технологий формируется новая человеко-машинная система принятия решений, которая включает в себя:

1) методы и процедуры сбора, накопления, передачи, хранения и выдачи информации пользователю в требуемой им форме;

2) работу с математическими моделями и комплексами моделей;

3) разработка вариантов решений в условиях неполной информации и нечетких данных.

данная система поднимает на новый качественный уровень образ мышления лица, принимающего решение. Этому способствуют следующие особенности CSDSD:

1) более строгая дисциплина и упорядоченность процесса принятия решений, систематическая поддержка этого процесса;

2) способность научно обосновывать принимаемые решения;

3) способность к экспериментированию, многомерному и гибкому анализу

4) всесторонность анализа альтернатив решения

5) лучшая визуализация и образность результатов поддержки принятия решений.

Фактический эффект от применения CSLPD не всегда однозначно сводится к экономическому. Он не обязательно заключается, например, в экономии общего времени, затрачиваемого на разработку и принятие решений. Скорее, эффект заключается в том, что при наличии этой системы появляется возможность более глубокого анализа за то же время, которое обычно уходит на эту работу, то есть возможность принятия качественно лучших решений. CSDS состоит из следующих подсистем:

1) экспертные системы, составляющие основу АРМов;

2) комплекс математических моделей анализа состояний и принятия решений

3) базы данных и базы знаний;

4) системы управления моделями с помощью удобных языков моделирования.

Принятие решений при возникновении чрезвычайных ситуаций на том или ином объекте характеризуется острой нехваткой времени и, в большинстве случаев, быстро меняющейся обстановкой. Эти два фактора объясняют крайнюю необходимость в компьютеризированных системах принятия решений при нарушении технологического процесса.
Задачи, решаемые в экстремальных ситуациях, можно разделить на ранее решенные и уникальные. Но даже при решении схожих задач практически не бывает двух одинаковых чрезвычайных ситуаций. Поэтому наряду с использованием информации, хранящейся в базах данных, специалист (лицо, принимающее решение) должен вводить новую информацию, отражающую специфику данной чрезвычайной ситуации, корректировать значимость критериев, изменять метод устранения возникшей чрезвычайной ситуации.

Концепция менеджмента как науки об управлении

Менеджмент — это работа с людьми для определения, понимания и достижения цели, стоящей перед организацией и достигаемой путем выполнения таких функций, как:1) планирование;

2) организация деятельности;

3) комплектование штата;

4) руководство;

5) контроль.

В странах с развитой рыночной экономикой менеджмент считается профессией.

Существуют различные концепции термина «менеджмент»: это и академическая дисциплина, и процесс управления. Мы рассматриваем менеджмент как процесс управления.
менеджмент можно разделить на:

1) административный;

2) оперативный.

Административный — занимается постановкой задач, а затем планированием и организацией работы.

Оперативный — занимается контролем, мотивацией и взаимоотношениями с сотрудниками, чтобы привести к хорошим результатам в труде.

Менеджмент — это сочетание науки и искусства. Эффективные менеджеры применяют научный подход к своей работе. Однако они используют интуицию и практический опыт во многих вопросах планирования, руководства и общения с людьми. Хорошие менеджеры обладают некоторыми врожденными способностями, которые позволяют им.

Информационные технологии поддержки принятия решений

Характеристика и назначение.Основной особенностью информационной технологии поддержки принятия решений является качественно новый метод организации взаимодействия человека и компьютера. Принятие решения, которое является основной целью данной технологии, происходит в результате итерационного процесса (рис. 6.4), в котором участвуют:

Система поддержки принятия решений в роли вычислительного звена и объекта управления;

человек как управляющее звено, задающее входные данные и оценивающее полученный результат вычислений на компьютере.

Завершение итерационного процесса происходит по воле человека. В данном случае можно говорить о способности информационной системы совместно с пользователем создавать новую информацию для принятия решений.

В дополнение к этой особенности информационной технологии поддержки принятия решений можно указать ряд ее отличительных характеристик:

ориентация на решение слабоструктурированных задач;

сочетание традиционных методов доступа и обработки компьютерных данных с возможностями математических моделей и методов решения задач на их основе;

ориентация на непрофессионального пользователя компьютера;

высокая адаптивность, обеспечивающая возможность приспособления к особенностям имеющегося аппаратного и программного обеспечения, а также к требованиям пользователя.

Информационная технология поддержки принятия решений может быть использована на любом уровне управления. Кроме того, решения, принимаемые на разных уровнях управления, часто нуждаются в координации. Поэтому важной функцией как системы, так и технологии является координация лиц, принимающих решения на разных уровнях управления, а также на одном уровне.

Ключевые компоненты. Рассмотрим структуру системы поддержки принятия решений (рис. 6.5), а также функции составляющих ее блоков, которые определяют основные технологические операции. Система поддержки принятия решений включает три основных компонента: базу данных, модельную базу данных и программную подсистему, которая состоит из системы управления базой данных (СУБД), модельной системы управления базой данных (МСУБД) и системы управления интерфейсом между пользователем и компьютером.

База данных играет важную роль в информационной технологии поддержки принятия решений (ИПР). Данные могут быть использованы непосредственно пользователем для расчетов с помощью математических моделей. Рассмотрим источники данных и их особенности:

Часть данных поступает из информационной системы оперативного уровня. Для того чтобы эффективно их использовать, эти данные должны быть предварительно обработаны.Для этого есть две возможности:

использовать систему управления базами данных, которая является частью системы поддержки принятия решений, для обработки операционных данных фирмы;
выполнить обработку вне системы поддержки принятия решений, создав для этого специальную базу данных. Этот вариант более предпочтителен для фирм, производящих большое количество коммерческих операций. Обработанные данные об операциях фирмы формируют файлы, которые хранятся вне системы поддержки принятия решений для повышения надежности и скорости доступа.

Помимо данных об операциях фирмы, система поддержки принятия решений требует сбора, ввода и своевременного обслуживания других внутренних данных, таких как данные о движении персонала, инженерные данные и т.д.
Данные из внешних источников важны, особенно для поддержки принятия решений на верхних уровнях управления. Среди необходимых внешних данных должны быть указаны данные о конкурентах, национальной и мировой экономике. В отличие от внутренних данных, внешние данные обычно приобретаются у организаций, специализирующихся на их сборе.

Этапы принятия управленческого решения

В целом, рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность шагов:

Постановка проблемы. Первым шагом в решении проблемы является ее определение. Существует два способа взглянуть на проблему. Во-первых, проблема определяется как ситуация, в которой поставленные вами цели не были достигнуты (вы узнаете о проблеме, когда что-то, что должно было произойти, не произошло). В этом случае нашим воздействием на проблемную ситуацию будет реактивное управление. Во-вторых, в качестве проблемы вы можете рассматривать и потенциальную возможность (например, активный поиск путей повышения эффективности работы какого-либо отдела, даже если дела идут хорошо, будет проактивным управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что можно что-то сделать либо для улучшения хода дел, либо для использования возможности.

Можно выделить две фазы этапа диагностики сложной проблемы:

Осознание и определение симптомов трудности или имеющейся возможности. Симптомы — это видимые проявления интересующей проблемы (аналогично симптомам болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему в общих чертах. Это также помогает сократить количество факторов, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений;- выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут быть вызваны многими факторами. Поэтому, как правило, рекомендуется избегать немедленных действий по устранению симптома. Подобно врачу, который берет анализ и изучает его, чтобы определить истинные причины болезни, менеджер должен идти вглубь, чтобы выявить причины организационной неэффективности.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Чтобы управленческие решения были реалистичными и выполнимыми, необходимо учитывать внутренние (недостаточные ресурсы организации — финансовые, временные, технологические человеческие, а также морально-этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения. Ограничения корректирующего действия сужают возможности выбора при принятии решения. Прежде чем перейти к следующему этапу процесса, менеджер должен беспристрастно определить характер ограничений и только после этого определить альтернативы. Помимо выявления ограничений, менеджер должен определить стандарты, по которым будут оцениваться альтернативные варианты (критерии принятия решения).

Определение альтернатив. Следующим шагом является формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно определить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым позволить организации достичь своих целей. На практике менеджер обычно ограничивает количество вариантов для серьезного рассмотрения лишь несколькими альтернативами, которые кажутся наиболее желательными.4. Оценка альтернатив. Этот этап представляет собой оценку возможных альтернатив. При их определении необходимо провести некоторую предварительную оценку. И количество, и качество альтернативных идей увеличивается, когда первоначальное генерирование идей (определение альтернатив) отделено от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.

Для того чтобы сравнивать решения, необходимо иметь стандарт, по которому можно оценивать вероятные результаты каждой возможной альтернативы. Такие стандарты называются критериями принятия решений, которые устанавливаются на втором этапе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: