Практические навыки менеджера - Знание и понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента

Оглавление:

Перечень функций, реализуемых менеджерами в организации, включает наряду с основными функциями менеджмента (планирование, контроль, управление и т.д.) еще специфические, характеризующие только этот вид деятельности.

Современный менеджер:

обеспечивает выполнение организацией своей основной цели;
проектирует и устанавливает коммуникативные связи своих подчиненных, взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;
обеспечивает, чтобы организация служила интересам тех людей и учреждений, которые ее контролируют;
является основным информационным звеном связи и взаимодействия организации с внешней средой;
формально несет ответственность за результаты деятельности организации;
официально представляет организацию на торжественных мероприятиях.

Н.В. Туленков (1998), анализируя зарубежные исследования деятельности менеджера, выделяет две специфические обязанности менеджера, которых нет ни у кого из других сотрудников организации. Первая — это создание подлинного производственного единства из имеющихся в его распоряжении ресурсов. П. Друкер пишет, что здесь менеджер подобен дирижеру оркестра, но дирижер имеет уже написанную композитором партитуру и только интерпретирует ее, а менеджер является и дирижером, и композитором. Вторая обязанность заключается в том, что в каждом решении и действии, учитывающем требования текущего момента, менеджер должен всегда помнить о будущем, о перспективах своей организации. Пять общих базовых функций в работе каждого менеджера, в какой бы области он ни работал, способствуют эффективной реализации этих конкретных обязанностей. Их результатом, по мнению П. Друкера, является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Во-первых, менеджер определяет цели предприятия и решает, что необходимо сделать для их достижения, а также обеспечивает их реализацию, ставя перед людьми конкретные задачи.

Во-вторых, менеджер организует. Он классифицирует работу, распределяет ее, создает необходимую организационную структуру, подбирает соответствующий состав исполнителей и исполнителей.

В-третьих, менеджер обеспечивает «мотивацию и коммуникацию». Он создает команду людей, ответственных за разную работу, используя все имеющиеся в его распоряжении средства, включая бонусы, премии, продвижение на более высокую должность. Менеджер добивается необходимой слаженности всей команды путем постоянного общения как от себя к подчиненным, так и в обратном направлении.

В-четвертых, менеджер анализирует работу организации, определяет нормирование, оценивает работу всех лиц, работающих на предприятии.В-пятых, менеджер обеспечивает рост людей в зависимости от того, как они выполняют свои функции; он либо способствует росту людей, либо, наоборот, препятствует ему, укрепляет «единство» или разрушает его. Каждый менеджер, по мнению П. Друкера, обязательно выполняет все эти функции, независимо от того, осознает он это или нет. Он может делать все это хорошо или плохо, но он делает это всегда.

Поскольку каждая из этих функций представляет собой сложную форму деятельности, разлагающуюся на элементарные части, то и работа менеджера предстает как очень сложный комплекс, выполнение которого требует от него наличия различных качеств и квалификации. Следовательно, человек может улучшить свои результаты как менеджер только за счет улучшения результатов операций, составляющих его работу (Туленков, 1998).

Словарь менеджера (1996) отмечает, что в управленческой литературе разнообразные функции менеджера-руководителя делятся на две большие группы: функции-процессы и функции-задачи.

Знание и понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента

В группу функций-задач входят: представительская, кадровая, социальная, правовая, информационная, координирующая функции.

Являясь субъектом управленческой деятельности, менеджер также выполняет в организации ряд различных ролей, которые меняются в зависимости от занимаемой должности и сути выполняемой работы. Например, по мнению Т.Б. Шрамченко (1995), менеджеры могут выступать в ролях: администратора, организатора, специалиста, воспитателя, коммуникатора, предпринимателя, общественного деятеля. Г. Минцберг (1973) выделил десять управленческих ролей, определив их следующим образом:

Межличностные роли:

(a) Номинальный руководитель. Эта роль связана с представлением фирмы за ее пределами и обычно включает так называемые протокольные функции — посещение собраний, конференций, обедов и т.д.;

б) лидер. Менеджер в этой роли хочет иметь за спиной сплоченную команду для достижения своих целей;

b) связной. Роль, предполагающая контакт с другой группой предприятий, их частью, всем внешним миром.

Информационные роли:

а) аналитик. Менеджер в этой роли пытается соотнести достигнутое с запланированным;

б) глашатай. Роль донесения информации до сотрудников, включая объяснение политики фирмы коллективу или подразделениям;

в) пресс-секретарь. Более формальная роль, в которой менеджер представляет организацию (или ее отдел) и объясняет ее позицию.

Решающие роли:

а) предприниматель. Сплоченная роль, движимая творческим подходом к выполнению задач;

б) блюститель порядка. Вещи всегда идут не так, как надо. В этой роли менеджер пытается вернуть их в нужное русло;

в) распределитель ресурсов. Ключевая управленческая роль, которая заключается в распределении ресурсов для их лучшего использования при выполнении поставленной задачи;

г) фасилитатор. Роль коммерсанта, которая обычно требует поиска аргументов для получения дополнительных ресурсов. Выбор, описание ролей и их интерпретация применительно к деятельности менеджера адаптированы М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури (1992).

Несмотря на различные подходы к определению ролей менеджеров, среди них можно выделить три ключевые управленческие роли.

Во-первых, это роль принятия решений: менеджер определяет направление деятельности организации, вносит необходимые текущие коррективы в ее деятельность, принимает решения о распределении ресурсов и так далее. Только он имеет право принимать управленческие решения. Но, будучи наделенным правом принимать решения, менеджер также несет ответственность за их последствия. Поэтому он должен уметь не только выбирать наилучший вариант, что может сделать лицо, принимающее решение, или даже компьютер. Менеджер должен осмелиться взять на себя риск повести свою команду в определенном направлении. А это зачастую гораздо труднее сделать, чем рассчитать наилучшее решение.

Вторая — информационная роль, которая заключается в том, что менеджер собирает и анализирует информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и положений и, наконец, объясняет политику и основные цели организации. Результат его работы зависит от того, каким объемом информации он владеет, насколько ясно и четко он может донести ее до членов организации.

В-третьих, менеджер выступает в роли лидера, формируя отношения внутри и вне организации, мотивируя и обучая членов организации для достижения ее целей, координируя их усилия и, наконец, выступая в роли представителя организации. Настоящий менеджер — это, прежде всего, человек, за которым люди готовы идти, в чьи идеи они готовы верить. В современных условиях поддержка членами организации своего лидера является тем фундаментом, без которого ни один менеджер (каким бы хорошим и компетентным он ни был) не сможет успешно управлять командой.

Пять типов власти лидера

Легитимная, поощрительная и принудительная власть относятся к категории официальной власти, которая во многом определяется корпоративными процедурами и политикой. Положение лидера определяет его способность вознаграждать и наказывать подчиненных. Однако важно помнить, что официальная власть и способность быть лидером — это не одно и то же. Человек может обладать официальной властью, не будучи лидером. Два источника личной власти включают экспертную и референтную власть. Они основаны на знаниях и личных качествах лидера.

Легитимная власть. Власть, источником которой является должность, называется легитимной. Например, если человека назначают руководителем, работники понимают: они обязаны выполнять его приказы. Работники воспринимают этот источник власти как легитимный, поэтому они подчиняются назначенному над ними начальнику. С каждой должностью связаны определенные права, обязанности и прерогативы. Подчиненные считают, что их формальный руководитель имеет право ставить цели, принимать решения и предпринимать определенные действия. Большинство американцев признают право руководителя организации определять направление деятельности организации.Власть вознаграждения. Другой тип власти включает в себя власть вознаграждения, источником которой является право вознаграждать других. Назначенные руководители могут использовать формальные поощрения, такие как повышение заработной платы или продвижение по службе. Кроме того, организации наделяют высших руководителей полномочиями по распределению финансовых и физических ресурсов, от которых во многом зависит выполнение задач подчиненными. Использование власти поощрения позволяет изменить поведение сотрудников.

Принудительная власть. Противоположностью власти поощрения является власть принуждения, которая достигается путем наделения руководителя полномочиями наказывать или рекомендовать наказание. Руководители обладают властью принуждения, когда им дано право увольнять или понижать в должности подчиненных, критиковать их работу или снижать им зарплату. Например, если торговый представитель плохо работает, руководитель может раскритиковать его, сделать выговор, внести соответствующие записи в личную карточку сотрудника или ограничить его возможности для продвижения по службе. Принудительная власть — это обратная, негативная сторона законной и поощрительной власти.Экспертная власть.Власть, основанная на профессиональных знаниях или навыках, необходимых для выполнения задач, поставленных перед подчиненным, называется экспертной властью. Когда руководитель является настоящим экспертом, подчиненные соглашаются с его рекомендациями. Менеджеры среднего звена часто обладают глубокими знаниями производственного процесса, что способствует их продвижению по карьерной лестнице. Однако руководители высшего звена могут быть менее технически подкованными, чем их подчиненные. Например, менеджер низшего звена, отвечающий за внедрение коммуникаций в компании Empire Blue Cross, показал себя настоящим экспертом, когда в течение 24 часов после террористической атаки 11 сентября 2001 года на Всемирный торговый центр, где находились офисы компании, настроил телефонную и голосовую почту. «Он действовал по собственному разумению, используя все свои профессиональные знания, и в тот момент стал настоящим лидером», — говорит генеральный директор Empire Blue Crosse о человеке Высокопрофессиональные сотрудники могут влиять на решения, принимаемые начальством. Это особенно важно, когда руководители по тем или иным причинам скрывают или разглашают конкретную информацию.

Владение искусством налаживания внешних связей

Когда лидер правильно применяет официальные полномочия (законные, поощрительные и принудительные), подчиненные признают это. Подчинение — это поведение, при котором люди следуют указаниям лидера независимо от того, считают ли они их правильными. Сотрудники выполняют приказы, даже если они им не нравятся. Но есть и проблемы, например, подчиненные делают только то, что нужно, и не стремятся полностью раскрыть свой потенциал. Чрезмерное использование должностных полномочий (особенно принудительных) может встретить сопротивление со стороны сотрудников. Сопротивление — это поведение, при котором подчиненные непроизвольно пытаются избежать выполнения приказов и инструкций или просто не подчиняются приказам. Таким образом, эффективность лидера, полагающегося только на должностные полномочия, ограничена.

Когда руководитель использует личную власть, подчиненные, скорее всего, воспримут это с одобрением. Одобрение — это поведение, при котором сотрудники признают взгляды лидера и с энтузиазмом выполняют его указания. Очевидно, что одобрение гораздо предпочтительнее подчинения и сопротивления. Для выполнения рутинных задач достаточно послушания. С другой стороны, одобрение имеет первостепенное значение, когда лидер проводит изменения, которые обычно сопряжены с риском и неопределенностью. Опытные лидеры могут успешно сочетать личный и официальный авторитет.

Роль подчиненного. Известно, что если человек имеет контроль над ресурсами или обладает редкими профессиональными навыками, он приобретает определенную власть. Рассмотрим, например, ситуацию, в которой выпускник средней школы, блестящий футболист-защитник, поступает в колледж, когда в спорте не хватает хороших игроков этого амплуа. Он получит заманчивые предложения от многочисленных колледжей, которые попытаются привлечь его в свою спортивную команду.

Важно помнить, что ключевым аспектом власти является наличие подчиненных. То есть, чем больше человек А зависит от человека Б, тем больше власти Б имеет над А. Человек обретает власть, когда другие люди подчиняются ему. Это подчинение может быть связано с информацией, ресурсами, сотрудничеством и т.д. Чем больше людей подчиняется человеку, тем больше у него власти. Характер подчинения лидеру изменился в благополучные 1990-е годы, когда безработица была низкой, а рынок труда — ограниченным. В такой обстановке у хорошего специалиста было множество вариантов трудоустройства, а персонал был менее зависим от руководителей, чем руководители от персонала, поскольку было трудно найти замену работнику, покинувшему организацию. Всего несколько лет назад на рынке труда ощущалась острая нехватка высококвалифицированных инженеров. Поэтому хороший специалист мог одновременно рассматривать несколько предложений, а затем требовать от работодателя повышения зарплаты и льгот. В начале 21 века ситуация кардинально изменилась. Спад в экономике вызвал массовые увольнения, и зависимость работников от работодателей снова возросла. В условиях высокой безработицы так происходит всегда. Каждый работник знает: если его уволят, ему будет трудно найти новую работу, а ведь от работы зависит его существование.

Этот тип подчинения в первую очередь влияет на должностную власть, которая дает начальнику право вознаграждать и наказывать подчиненных. Когда руководители зависят от подчиненных (например, в условиях ограниченного рынка труда), лидерам следует в большей степени использовать личную власть, поскольку, несмотря на богатство выбора, человек склонен предпочесть ту работу, где его уважают и восхищаются руководителем. В условиях высокой безработицы лидеру легче использовать официальную власть, но такая власть редко вызывает энтузиазм у подчиненных и не вдохновляет их на достижение высоких результатов.

Понятие стиля руководства. Факторы, определяющие стиль. Три основных стиля руководства

Стиль — это система способов, методов и форм практической деятельности руководителя, а также способ и манера, его поведения в процессе принятия и реализации решений.

На стиль влияют факторы: объективные — не зависят от руководителя: 1.характеристика коллектива; 2.характеристика руководства вышестоящей организации; 3.особенности решаемой им задачи; 4.здоровье руководителя; субъективные — зависят от него: 1.характеристика личности (руководителя); 2.образование, навыки, опыт работы. Стиль руководства зависит от способности руководителя сочетать в своих действиях и решениях заботу о производстве и работниках.

Стиль руководства — это привычная манера поведения менеджера по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить их к действию.

Существует три стиля руководства:

1.Авторитарный стиль — заключается в том, что вся полнота власти находится у руководителя, все решения принимаются им единолично, без учета интересов подчиненных. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься максимально быстро и четко координироваться. Положительные стороны авторитарного стиля: не требует больших затрат; позволяет быстро наладить взаимодействие между сотрудниками и отделами. Отрицательные моменты: подавляет инициативу; требует громоздкой системы контроля за работой персонала; повышает степень бюрократизма.
2.Демократический стиль — предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Это актуально при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Этот стиль управления стимулирует творчество, снижает неудовлетворенность сотрудников совместно принятыми решениями, повышает трудовую мотивацию, улучшает психологический климат на предприятии, а следовательно, вызывает удовлетворение от проделанной работы.

3.Либеральный стиль — это управление без руководителя. Он используется при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя, несмотря на разницу в различных стилях управления нельзя выделить среди них абсолютно эффективный или неэффективный. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткую позицию и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или поощрения.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива. Это период, когда еще не созданы и не действуют общепринятые нормы и правила коллективной деятельности, нет выработанного стиля взаимоотношений между сотрудниками, нет навыков коллективной организации труда.

авторитарный стиль востребован, когда в коллективе и у работников не сформированы навыки видения целей деятельности и путей их достижения. Руководитель как бы передает им свой опыт, распределяет ресурсы, анализирует более эффективное их использование.
некоторые функции руководитель никогда полностью не передает и делегирует их подчиненным.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: