Разработка стратегии развития организации - Теоретические требования к стратегии развития

Оглавление:

Понимание характера условий, в которых функционирует отрасль, осознание задач, стоящих перед организацией, способствуют появлению разнообразных проектов по ее развитию. В условиях быстрых изменений, когда степень предсказуемости очень низкая, мы стали с опаской относиться к использованию стратегических планов в качестве инструментов для реализации стратегии. Стратегический план часто рассматривается как препятствие для стратегического мышления, поскольку организация становится «заложником» решений, принятых где-то наверху, вместо того, чтобы обрести интеллектуальную свободу, необходимую для развития собственной инициативы структурных подразделений. Задача руководства на корпоративном уровне состоит в том, чтобы обеспечить общее эффективное управление, ориентированное на рыночные связи. Для компании одинаково важны разработка стратегии, ориентированной на успех, и ее конкретная реализация, которая отражается в определенных оперативных и тактических мерах. Эти два аспекта должны быть тесно связаны между собой.

Стратегия — это обобщенная модель действий, необходимых для достижения целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Стратегическое направление фирмы является продуктом внешних рыночных альтернатив (или ограничений) и внутренних факторов:

Ресурсы,
Квалификация,
деловые преимущества.

На выбор стратегии влияет множество факторов:

Потребительские вкусы, предпочтения,
Покупательские привычки,
технологические изменения,
Влияние конкурентов,
Инвестиционные потребности,
разумные ожидания прибыли,
финансовые показатели компании,
Оценка квалификации и лидерских качеств руководителя,
персональный состав управленческой команды и ее приверженность делу,
государственные регулирующие законы,
обязательства компании перед компанией или акционерами
социальные, политические и культурные условия.

В конце концов, стратегическое планирование является основой для принятия важных бизнес-решений. Понятие стратегии возникло и закрепилось в связи с процессом активного изменения внешней среды компаний, что привело к необходимости моделирования будущего развития бизнеса с учетом прогнозируемых социально-экономических изменений.

Осознание необходимости перемен требует организации обратной связи и предсказуемости изменений в бизнес-среде. Поддержание организации в желаемом социально-рыночном (конкурентном) состоянии требует систематических организационных изменений. Организационные изменения проходят три фазы:

Готовность к изменениям,
Переход,
Консолидация.

Скорость изменений имеет решающее значение для фактического развития коммерческой организации. Изменениям благоприятствуют следующие факторы:

постоянное внимание со стороны руководства,
постоянная обратная связь и прогнозирование социальных и рыночных условий предпринимательства,
Мотивация.

Термин «развитие» в самом общем виде мы определяем как изменение процесса, явления от простого к сложному. Развитие бизнеса, конечно же, подразумевает действия, направленные на расширение бизнеса, деятельности предприятия в целом. Развитие бизнеса может оказать негативное влияние на прибыльность предприятия.

Еще одна задача развития бизнеса — возрождение основной деятельности за счет внутренних источников. Расширение производства и снижение затрат на единицу продукции позволяет более эффективно использовать основные фонды, материалы и труд, но в то же время может привести к снижению качеств продукта, его привлекательности в глазах потребителей. Например, дешевле выпускать автомобили большими сериями со стандартными двигателями, красками и т.д., но в то же время однообразие снижает их привлекательность для потребителей. Подобные противоречия можно наблюдать во многих отраслях, поэтому одна из главных задач предпринимательства — оптимально сбалансировать эффективное использование ресурсов и привлекательность продукции для потребителей.

Теоретические требования к стратегии развития

Процесс развития бизнеса осуществляется через определенную последовательность действий:

решение, принятое в свете бизнес-анализа, должно быть основано на миссии, целях и стратегии. Документируйте краткое изложение стратегии развития.
разработать философию, которая ставит на первый план ценности и основные принципы организации. Сформулированная философия должна быть по возможности задокументирована.
реорганизовать или создать новую структуру, соответствующую миссии, целям и стратегии вашей компании. Эта структура должна быть ориентирована на результат, с минимизацией вспомогательных функций.
укомплектовать организацию компетентными, разумными, полными энтузиазма людьми, обладающими инициативой и способностями для реализации целей тактического и стратегического планирования. Оценивать имеющихся кандидатов и при необходимости приглашать кандидатов со стороны. Не полагайтесь только на своих сотрудников.
убедиться, что новые лидеры чувствуют себя комфортно и способны реализовать идеи, цели и стратегию в целом. Проведите серию семинаров, чтобы каждый из высших руководителей понял, в каком направлении должна развиваться и совершенствоваться организация.
определить цели для каждого подразделения, соответствующие глобальным целям; соответствующую стратегию, согласованную с общей стратегией; разработать штатное расписание; баланс; предложить программы обучения. Перечисленные мероприятия осуществляются комплексно, а не изолированно, как часть целостной стратегии развития.
при необходимости этот процесс может быть продублирован на более низких уровнях организации, чтобы убедиться, что все сотрудники понимают свою роль в новой среде.

Процесс изменений будет проходить более гладко при наличии сильного центрального руководства. Процесс изменений также требует больших инвестиций в интеллектуальную поддержку, что гораздо сложнее осуществить, чем инвестиции в физические активы, такие как здания и оборудование.

К факторам, способствующим развитию организации, относятся:

Определение;
хорошая готовность;
атмосферу, способствующую изменениям;
предполагаемый потенциал развития;
Кризисная ситуация (необходимость);
лидер, настроенный на реформы;
положительный пример амбициозности.

Барьеры на пути развития включают:

работа;
хороший коммерческий результат, достигнутый в недавнем прошлом;
Опасения;
авторитарный генеральный директор;
общее неприятие перемен;
нездоровая внутренняя конкуренция;
мнимый недостаток времени;
«убаюкивает».
высокая текучесть кадров;
отсутствие квалификации;
Нехватка ресурсов;
Лень;
Результаты разработки видны не сразу;
нечеткая организационная структура;
Отсутствие творческого подхода.

И то, и другое требует тщательного анализа и подготовки соответствующих выводов для работы по управлению развитием.

Обычно у компании есть несколько возможных путей роста:

органический рост;
приобретение других компаний или их дочерних предприятий;
Переключение на другие сферы деятельности (диверсификация).

Для компании возможности органического роста всегда являются доказательством силы, потому что рост — это доказательство способности улучшить свое состояние. Компания, успешно развивающаяся за счет собственных ресурсов, накопленных в ходе предпринимательской деятельности, доказывает свою конкурентоспособность. Однако нередко руководители компаний считают, что органическому росту не хватает динамики, и поэтому пытаются ускорить его за счет покупки новых компаний. Это довольно ненадежный, рискованный бизнес, поскольку шансы на успех здесь невелики, особенно если собственный бизнес компании не растет сам по себе. Но, несмотря на высокий риск, такое приобретение является одним из самых распространенных способов роста компаний. Покупка компании или участие в инвестициях может обеспечить ощутимый количественный рост, в то время как органический рост — это результат постепенного расширения за счет собственных ресурсов.

Например, одна из самых распространенных ловушек, в которую попадают непрофессионалы, — экстраполяция тенденций, то есть высокое значение количественных характеристик в сочетании с некоторыми особыми обстоятельствами. Например, доход фирмы значительно увеличивается при снижении производственных затрат. Но возможность такого сокращения не безгранична, и в любой момент этот процесс может вызвать серьезные осложнения. Снижение затрат на развитие производства, обучение персонала и поиск новых рынков сбыта может принести заметный рост продаж лишь на короткое время.

Еще один подводный камень, связанный с процессом приобретения, заключается в том, что покупатель часто слишком торопится интегрировать приобретенные элементы в структуру собственной компании, не принимая во внимание факторы, способствовавшие успеху компании до акта купли-продажи. Таким образом, покупатель не только упускает возможность укрепить позиции компании за счет приобретения других подразделений, но и рискует потерять наиболее квалифицированных сотрудников в конкурентной борьбе.

Давайте выделим четыре мотива приобретений:

Устранение пробелов в производственной цепочке;
Инвестирование свободных средств;
Укрепление деловых партнерств;
желание удовлетворить свои амбиции, желание создать собственную империю.

Типы разработанных стратегий

В теории различные стратегии концептуализируются в зависимости от ситуации и выбранных целей. Различают следующие типы:

портфельная стратегия
функциональная стратегия.
конкурентная стратегия.
общие стратегии:

Лидерство в снижении затрат;
Дифференциация;
сосредоточение

Портфельная стратегия. Наиболее распространенное значение термина «портфель» — это ценные бумаги, принадлежащие одному человеку. В расширенном толковании этот термин используется для обозначения группы хозяйствующих субъектов. Это толкование происходит от термина фондовый портфель, который означает инвестиции в ценные бумаги, включая акции различных компаний. Термин «портфель» стал широко использоваться для определения более или менее отдельных групп хозяйствующих субъектов, принадлежащих одному владельцу.

В самом общем виде портфельная стратегия относится к приобретениям в новых отраслях или укреплению существующих подразделений за счет приобретений; выходу из нежелательных отраслей; продаже подразделений; распределению ресурсов в виде капитала и затрат; и укреплению доверия к подразделениям в качестве стратегических целей управления. Поскольку необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидной, фокус стратегического управления смещается с уровня отдельной компании на уровень портфеля.

Функциональная стратегия. Этот термин используется для обозначения деятельности конкретной функциональной службы (отдела) в рамках общей стратегии конкретной бизнес-единицы. Концепция функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления. Функциональная стратегия полезна только для тех подразделений, которые представляют интерес для компании в целом. Такие подразделения реализуются в основном под контролем центрального правления компании: Управление капиталовложениями, связи с общественностью, поддержание корпоративного престижа, НИОКР и т.д.

Функциональная стратегия означает соответствие конкретного функционального подразделения (отдела) общей бизнес-стратегии компании. Важно помнить, что важность той или иной функции может меняться с течением времени. В 60-е годы функция маркетинга имела огромное значение. В 70-х годах на первый план вышли другие функции: финансы, человеческие ресурсы, обработка данных, а в 80-х и 90-х годах функция информационной поддержки стала самой важной.

При разработке функциональной стратегии необходимо учитывать следующие правила:

Определите роль и конкретное содержание функции;
Убедитесь, что ответственный менеджер четко понимает миссию компании;
уточните, как эта функция способствует развитию бизнеса;
четко разграничить функции;
Если возможно, пересмотрите все функции;
Направьте энергию лучших исполнителей в единую корпоративную миссию, чтобы избежать узкофункционального подхода;
Взвешивать тенденции в области профессиональной компетентности, профессиональной этики и предпринимательства, чтобы предотвратить возникновение конфликтов.

Идеальное функциональное подразделение должно выполнять работу, в которой оно хорошо разбирается, и иметь продуманную функциональную стратегию, которая связана со стратегией организации в целом.

Конкурентная стратегия. Одной из самых основных и важных экономических категорий в рыночной экономике является конкуренция. Конкуренция — это совокупность условий, определяющих положение и поведение рыночной структуры на рынке. Соответственно, конкурентные стратегии — это планы активных действий для достижения успеха на рынке и получения конкурентного преимущества над другими фирмами. Погоня за прибылью (или ее сохранением) приводит к тому, что компании разрабатывают свои стратегии, направленные на создание определенных конкурентных взаимодействий.

Конкурентная стратегия обычно заключается в получении соответствующих преимуществ на текущем или потенциальном рынке. Как мы знаем, конкуренция проявляется в форме соперничества, или борьбы.

Конкурентоспособность — это способность сделать лучшее предложение, чем конкурирующая компания. Различные концепции и модели развития бизнеса основаны на понятии «конкуренция».

Факторы преимущества

Конкурентное преимущество формируется многими факторами, такими как более эффективное производство, владение патентами, хорошая реклама, хороший менеджмент и так далее. При определении конкурентных преимуществ ваших товаров или услуг важно изучить структуру потребительских запросов и убедиться, что предполагаемые преимущества воспринимаются вашими потребителями. Цель конкурентной стратегии — привести бизнес в состояние, в котором он может полностью использовать свои преимущества. Конкурентный анализ является важной частью формулирования стратегии. Цель анализа — оценить, какие изменения в стратегии могут внести конкуренты.

Конкурентный анализ — это очень сложный и дорогостоящий процесс исследования, поскольку большая часть необходимых данных ограничена. Согласно М. Портеру, конкурентный анализ включает в себя четыре диагностических компонента:

будущие цели,
Допущения,
Текущая стратегия,
Возможности.

Будущие цели. Если вы знаете цели своего конкурента, вы можете предсказать, насколько они удовлетворены своим текущим положением и финансовыми показателями. Исходя из этого, вы можете оценить вероятность изменения стратегии конкурентов и реагировать на события, которые влияют на них.

Предположения можно разделить на две категории: оценка конкурентом самого себя и предположения конкурента об отрасли и других компаниях, работающих в ней. Каждая фирма действует в соответствии с определенными оценками обстоятельств, в которых она оказалась. Она может считать себя лидером в своей области, недорогим производителем, бестселлером и т.д. Такие оценки или предположения часто влияют на поведение фирмы и ее реакцию на различные события.

Текущая стратегия. Стратегия конкурента должна быть определена как операционная программа, разработанная для каждого функционального подразделения компании и для каждого способа координации этих функциональных подразделений. Стратегия может быть явной или неявной, но она всегда присутствует в той или иной форме.

Возможности. Анализ конкурентных возможностей завершает процесс диагностики. Их цели, оценки и стратегии влияют на вероятность, сроки, характер и интенсивность ответных действий. Затем следует рассмотреть сильные и слабые стороны, возможности и факторы угрозы конкурентов.

M. В своей книге «Конкурентная стратегия» Портер выделяет пять конкурентных сил, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

Проникновение новых конкурентов;
угроза появления на рынке товаров-заменителей, произведенных по другой технологии;
Варианты для покупателя;
Возможности провайдера;
Конкуренция между компаниями, уже зарекомендовавшими себя на рынке.

При формировании конкурентной стратегии крайне важно понимать правила конкуренции в отрасли, которые определяют ее привлекательность. Цель конкурентной стратегии — изменить правила игры в пользу собственной компании.

В последнее десятилетие многие эксперты связывают достижение значительных конкурентных преимуществ с глобализацией компаний и их продукции. В микроэкономике глобализация означает расширение деятельности корпораций за пределы внутреннего рынка. В отличие от транснациональной или многонациональной ориентации корпоративной деятельности, глобализация означает единый подход к развитию мирового рынка или, по крайней мере, рынков развитых стран.

Продукт, продаваемый на мировом рынке, не нужно адаптировать к специфическим условиям отдельных стран, поскольку его характеристики отвечают требованиям мирового рынка. Важную роль в процессе глобализации играет создание широкой телекоммуникационной сети, что приводит к стиранию различий в поведении потребителей и увеличению количества глобальных рынков товаров и услуг.

Компания, опирающаяся на глобальную стратегию, не только продает стандартизированный продукт на мировом рынке, но и последовательно использует преимущества международного разделения труда и реализует выгоды крупномасштабного производства.

В предпринимательской деятельности значительное место занимает общая стратегия, которая имеет универсальное применение. Компания, которая хочет получить конкурентное преимущество, должна принимать стратегические решения, чтобы не потерять свой имидж. Для этого существуют такие базовые стратегии:

Лидерство в снижении затрат;
Дифференциация;
Фокус (особое внимание).

Чтобы быть лидером, компания должна поддерживать затраты на более низком уровне, чем ее конкуренты. Лидерство по издержкам является наиболее характерной из всех общих стратегий. Это означает, что компания стремится стать производителем с более низкими затратами ресурсов, чем у конкурентов. Как правило, предложения компании очень разнообразны и обслуживают множество сегментов отрасли. Этот масштаб часто является ключевым фактором для того, чтобы стать лидером по затратам. Характер этих преимуществ зависит от структуры отрасли, эффекта масштаба, передовых технологий или доступа к источникам сырья. Производитель должен найти и использовать все возможности для достижения преимуществ в стоимости.

Анализ микросреды организации

Макросреда формирует общее окружение, в котором организация оказывается во внешней среде. В большинстве случаев макросреда не является специфической для отдельной организации. Хотя степень влияния условий макросреды на разные организации неодинакова, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической составляющей макросреды позволяет нам понять, как генерируются и распределяются ресурсы. Очевидно, что это крайне важно для организации, поскольку доступ к ресурсам во многом определяет статус вхождения в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда показателей: Валовой национальный продукт, уровень инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, налоговые ставки, платежный баланс, норма сбережений и т.д. При изучении экономической составляющей важно обратить внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, полученные природные ресурсы, климат, характер и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

При изучении вышеперечисленных показателей и факторов стратегический менеджмент интересуют не значения показателей как таковые, а в первую очередь возможности бизнеса. В сферу интересов стратегического менеджмента также входит выявление потенциальных угроз для компании, которые содержатся в отдельных составляющих экономической составляющей. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы тесно связаны между собой. Например, низкая цена труда, с одной стороны, может привести к снижению затрат. Анализ экономической составляющей не должен сводиться к анализу ее отдельных компонентов. Она должна быть направлена на всестороннюю оценку их состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степени напряженности конкуренции и уровня привлекательности бизнеса.

Анализ правового регулирования, включающий изучение законов и иных нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, позволяет организации определить для себя допустимые границы действий в отношениях с другими юридическими лицами и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Исследование правового регулирования не должно ограничиваться изучением содержания правовых актов. Важно обратить внимание на такие аспекты правовой среды, как эффективность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации закона.

При изучении правовой составляющей макросреды стратегический менеджмент интересует уровень правовой защиты, динамика правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важно выяснить, в какой степени правовые нормы являются обязательными, распространяются ли они на все организации или существуют исключения из правил, и, наконец, понять, неизбежны ли санкции против организации в случае нарушения ею правовых норм.

Политическую составляющую макросреды следует изучать в первую очередь для того, чтобы получить четкое представление о намерениях государственной власти в отношении развития общества и средствах, с помощью которых правительство намерено проводить свою политику. Изучение политической составляющей должно быть направлено на выяснение того, какие программы пытаются реализовать различные партийные структуры, какие лоббистские группы существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным секторам экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны благодаря новым законам и новым правилам, регулирующим экономические процессы. Важно понимать основные характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно способно проводить свою политику, каков уровень общественного недовольства, насколько сильны политические структуры оппозиции.

Ключевым процессом политической составляющей макросреды является борьба за власть. Власть, в свою очередь, связана с регулированием денежного обращения. Власть определяет, с одной стороны, как деньги доступны, а с другой стороны, как и в какой степени деньги отчуждаются у организаций для общественных целей. Оба процесса являются источниками возможностей и угроз для его функционирования.

Изучение социальной составляющей макросреды направлено на понимание влияния на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.д. Особенностью социальной составляющей является то, что она влияет на другие компоненты макросреды, а также на внутреннюю среду организации. Другая характерная особенность социальных процессов заключается в том, что они изменяются относительно медленно, но приводят к множеству очень значительных изменений в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно следить за возможными социальными изменениями.

Процессы, происходящие в социальной составляющей внешней среды, влияют как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта составляющая оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых во многом зависит направление и величина потребительского спроса и, соответственно, способность компании продавать свою продукцию.

Анализ технологической составляющей позволяет своевременно определить возможности, которые открывает развитие науки и техники для производства новой продукции, для совершенствования выпускаемой продукции и для модернизации технологии производства и сбыта продукции. Научно-технический прогресс несет огромные возможности и в то же время серьезные угрозы для бизнеса. Многие компании не способны распознать открывающиеся новые возможности, потому что технические возможности для фундаментальных изменений обычно находятся за пределами отрасли, в которой они работают. Если они обновляются слишком поздно, то теряют долю рынка — с потенциально разрушительными для них последствиями.

Мощным процессом обновления технологий продуктов и процессов является так называемый трансфер технологий, который заключается в выводе лабораторных разработок, произведенных в высокотехнологичных отраслях, на рынок, где их могут перенять производители продукции из других отраслей. В результате этого процесса рынки для определенных продуктов, которые создавались в течение многих лет и стали традиционными, могут кардинально измениться практически в одночасье. Так произошло с рынком офисной техники в результате развития компьютеров, так произошло с рынком часов в результате внедрения интегральных схем в часовые механизмы, так произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой звукозаписи. В связи с развитием высоких технологий в ближайшем будущем ожидается множество революционных изменений в производстве новых продуктов. Следить за развитием технологий важно не только для того, чтобы технология работала, но и потому, что организации необходимо предвидеть и прогнозировать, когда используемая технология даст сбой. Это означает, что процесс изучения технологической составляющей макросреды должен помочь выбрать решения, которые не откладывают начало технологического обновления и не ждут слишком долго, чтобы использовать когда-то передовую технологию и производить когда-то новый продукт.

При рассмотрении различных компонентов макросреды очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первый заключается в том, что все компоненты макросреды сильно влияют друг на друга. Изменения в одном из компонентов неизбежно приводят к изменениям в других компонентах макросреды. Поэтому их изучение и анализ нужно проводить не по отдельности, а системно, отслеживая не только изменения в одном компоненте, но и с пониманием того, как эти изменения повлияют на другие компоненты макросреды.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: