Разработка кадровой политики организации - Содержание кадровой политики

Оглавление:

Цель и задачи управления человеческими ресурсами реализуются через политику управления человеческими ресурсами.

Кадровая политика — это главное направление в работе с персоналом, набор основных принципов, которые реализуются кадровой службой компании. Кадровая политика как инструмент управления — это организационная деятельность, направленная на объединение усилий всех сотрудников компании для решения поставленных задач. Кадровая политика предприятия — это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы использования трудовых ресурсов.

Кадровая политика призвана повысить способность компании реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

Основные черты кадровой политики организации:

Связь со стратегией развития организации;
Ориентация на долгосрочное планирование;
важность роли сотрудников;
философию компании для сотрудников;
система взаимосвязанных функций и процедур для работы с персоналом.

Основным объектом кадровой политики компании является ее персонал (сотрудники). Персонал предприятия — это основной (кадровый) состав его работников. Персонал является самым важным и решающим фактором производства, первой производительной силой компании. Эффективность производства во многом зависит от квалификации работников, их профессиональной подготовки и предпринимательских качеств.

Формирование кадровой политики основывается на анализе структуры персонала, эффективности труда, прогнозах развития производства и занятости.

Цели стратегии управления человеческими ресурсами включают:

Повышение репутации компании;
изучение атмосферы внутри компании;
Анализ перспектив развития навыков рабочей силы;
Обобщить и предотвратить причины ухода с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии и, одновременно, поддержка руководства в выполнении задач по управлению бизнесом лежит в оперативной сфере управления персоналом.

Содержание кадровой политики: обеспечение организации качественной рабочей силой, включая планирование, отбор и найм, увольнение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, совершенствование организации труда и стимулирования, обеспечение безопасности, социальных льгот.

На это направлена кадровая политика организации:

высокое качество работы и ее результатов, условий труда и самой рабочей силы;
структурная адаптация персонала к постоянным организационным изменениям, социальным и культурным инновациям — гибкость кадрового потенциала;
Отказ от традиционного жесткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование различных гибких форм организации рабочих процессов: Полный рабочий день, неполный рабочий день, временная работа и т.д;
Организационная интеграция, когда высшее руководство и линейные менеджеры организации принимают разработанную и хорошо согласованную стратегию управления персоналом как «свою» и реализуют ее в своей операционной деятельности;
высокий уровень ответственности всех сотрудников организации, который предполагает как идентификацию с основными ценностями организации, так и настойчивое, инициативное воплощение ее целей в повседневной практической работе;
новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, благодаря использованию новых форм, обогащающих содержание труда.

В рыночных условиях кадровая политика — это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию рабочей силы, которая помогает согласовать цели и приоритеты компании и ее сотрудников.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

Требования к производству, стратегия развития компании;
финансовые возможности компании, допустимый уровень затрат на управление персоналом, определенный компанией;
количественные и качественные характеристики существующего персонала и направление их изменения в будущем и т.д;
Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям, условия предложения);
Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, формирующийся уровень заработной платы;
влияние профсоюзов, упорство в отстаивании интересов трудящихся;
Требования трудового законодательства, принятая культура работы с агентским персоналом и т.д.

Содержание кадровой политики не ограничивается подбором персонала, а касается основных позиций компании в части обучения, развития персонала, обеспечения взаимодействия между работником и организацией. Если кадровая политика связана с выбором перспективных целевых задач, то текущая кадровая работа сосредоточена на оперативном решении кадровых вопросов. Конечно, между ними должна быть взаимосвязь, которая обычно бывает между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

К HR-задаче можно подойти разными способами, и спектр альтернатив достаточно широк:

уволить работников или сохранить их; если сохранить, то каким способом лучше:
Переход к сокращенным формам занятости;
используется для работы, не имеющей отношения к делу, в других учреждениях;
быть направленным на длительную переподготовку и т.д.
обучать сотрудников самостоятельно или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.
наем или переподготовка работников, подлежащих увольнению из компании.
наем дополнительных работников или обходиться имеющимся количеством работников при условии их более рационального использования и т.д.

Содержание кадровой политики

Кадровая политика носит как общий характер, когда она касается персонала компании в целом, так и частный, избирательный, когда она направлена на решение конкретных задач (в рамках отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). Считается:

требования к рабочей силе на этапе найма (образование, пол, возраст, опыт, уровень специальной подготовки и т.д.)
Отношение к «инвестициям» в рабочую силу, целенаправленное развитие определенных аспектов занятой рабочей силы;
Отношение к стабилизации коллектива (всего или отдельной его части);
Отношение к способу обучения новых сотрудников в компании, включая переподготовку персонала;
Отношение к внутрифирменному перемещению персонала и т.д.

Кадровая политика организации — это целостная кадровая стратегия, которая объединяет различные формы работы с кадрами, стиль, в котором она осуществляется в организации, и планы по размещению рабочей силы.

Для полного анализа кадровой политики компании необходимо выделить критерии оценки:

количественный и качественный состав персонала;
Коэффициент оборачиваемости;
Гибкость политики;
степень учета интересов работника/производства и т.д.

Для упрощения анализа количественный состав организации обычно делят на три категории: Высшее руководство, руководители среднего звена и обслуживающий персонал с различиями между мужчинами и женщинами, пенсионерами и лицами моложе 18 лет, служащими и находящимися в отпуске (например, по уходу за ребенком, отпуск без содержания и т.д.), а также работниками материнской компании или филиалов и т.д. Качественный состав персонала обычно делится на персонал с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом профессионального опыта, повышения квалификации персонала и других факторов.

Уровень текучести кадров является одним из наиболее значимых критериев кадровой политики компании. Конечно, текучесть кадров можно считать как положительным, так и отрицательным явлением. Во-первых, расширяются возможности работника и повышается его адаптивность. Во-вторых, персонал компании «освежается», происходит приток новых людей и, соответственно, новых идей.

О гибкости кадровой политики судят по ее характеристикам: Стабильность или динамизм. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под влиянием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Рассматривается наличие или отсутствие индивидуального подхода к сотрудникам компании.

Цели и принципы кадровой политики

В современных условиях кадровая политика должна руководствоваться приоритетом социальных ценностей, социальной политики, поскольку конечной целью проводимых реформ является не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Основной целью кадровой политики является создание системы управления персоналом, основанной преимущественно не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, направленных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, достижение организацией наилучших экономических результатов.

Основная цель обосновывается следующими задачами:

обеспечение условий для реализации прав и обязанностей граждан, установленных Конституцией Российской Федерации и трудовым законодательством.
соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положения о профсоюзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.
обеспечение оптимального баланса процессов обновления и поддержания численного и качественного состава персонала, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.
подчинение всех работ с персоналом задачам непрерывного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности с необходимым количеством работников необходимого профессионально квалифицированного состава.
рациональное использование человеческих ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.
формирование и обеспечение эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.
разработка принципов организации рабочего процесса.
разработка критериев и методов отбора, обучения и профессионального развития персонала; вознаграждение персонала.
разработать принципы определения социального и экономического воздействия мероприятий системы управления человеческими ресурсами.

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели вытекают из первичных производственных принципов поддержания конкурентоспособности организации и достижения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения затрат и результатов является важным достижением кадровой политики. В нынешних экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение затрат на персонал, а скорее на оптимизацию соотношения между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда — с другой.

Социальные цели — это улучшение материального и нематериального положения сотрудников компании. Это касается, в частности, заработной платы, социальных расходов, сокращения рабочего времени, но также и оборудования рабочих мест, требований большей свободы действий и прав на совместное определение.

Собственные цели кадровой политики определяются с учетом основных положений всех составных частей организационного развития:

цели, связанные с внешними условиями деятельности компании (рынок труда, отношения с государственными и местными органами власти).
цели, обусловленные внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений компании со своими работниками (их участие в управлении компанией, углубление профессиональных знаний и т.д.).

В контексте конкретной организации следует выбрать один из нескольких вариантов предложенных принципов. Среди таких материалов может быть разработка должностных инструкций, процедуры найма и размещения новых сотрудников и т.д.

Общие требования к кадровой политике

Общие требования к человеческим ресурсам в современных условиях таковы:

кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития компании. В данном контексте она представляет собой кадровую поддержку реализации этой стратегии.
кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что с одной стороны она должна быть стабильной, так как именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями в тактике предприятия, производства и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на интересы персонала и связаны с организационной культурой предприятия.
поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными затратами для компании, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть ориентированной на реальные финансовые возможности компании.
кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к сотрудникам.
кадровая политика должна не только создавать благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая нацелена не только на достижение экономического, но и социального эффекта в соответствии с действующим законодательством.

Деловая оценка сотрудника обычно проводится в форме аттестационного интервью. Его организация оформляется соответствующими положениями компании, что дает ему официальный статус и право использовать его результаты для принятия организационных решений, касающихся конкретного сотрудника. Таким образом, аттестация рассматривается как некий окончательный, документально оформленный результат оценки работника.

Аттестация — это распространенная форма работы с персоналом, которая активно используется компаниями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются сотрудники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с конкретной компанией. Она регламентируется набором официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

В то же время компания имеет право разработать собственные правила оценки эффективности, исходя из установленных целей. Однако следует отметить, что для процедуры аттестации существуют определенные формальные требования, соблюдение которых имеет особое значение, так как их нарушение может послужить поводом для работника, недовольного касающимся его решением, оспорить его.

Разработанная в стране методология сертификации и ее процедура характерны для предприятий с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременное выполнение возлагается на директора, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей подразделений предприятия и профсоюзной организации.

Аттестация сотрудников по своей сути и организационно отличается для компаний различных форм собственности. В то же время функции аттестации не зависят от формы собственности компании. Это контроль, стимулирование, совершенствование подбора и расстановки кадров. Суть функции контроля заключается в периодической проверке деловых и личных качеств сотрудников на предмет их соответствия занимаемой должности. Стимулирующая функция направлена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшении результатов труда как условия успешной аттестации.

Аттестация должна проводиться систематически. Различают следующие виды сертификации:

регулярное базовое оснащение, развертывание (раз в 3-5 лет);
регулярный упрощенный промежуточный отчет, посвященный оценке результатов текущей работы (один раз в год для руководителей и специалистов, два раза в год и более для некоторых категорий);
нарушения, вызванные исключительными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти в школу) при введении новых условий оплаты труда.

Оценка результатов деятельности включает в себя несколько этапов:

подготовительный;
Подготовка пакета необходимых документов об аттестуемых сотрудниках;
проведение самой оценки;
использование результатов оценки.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, устанавливаются сроки, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, и определяется количество аттестационных заданий. Всем этим документам придается юридическая сила: В компании издается положение об аттестации сотрудников, в котором указывается период проведения аттестации, состав аттестационных комиссий и план их работы. В приложении к постановлению содержится положение об аттестации.

От сертификации отстраняются руководители и специалисты со стажем работы на определенной должности менее одного года, беременные женщины, женщины с ребенком до одного года и т.д. Субъект оценки — это человек, группа людей, орган, который имеет право оценивать работников. Чаще всего объектом оценки является аттестационная комиссия.

Мандатная комиссия возглавляется председателем и состоит из членов комиссии и секретаря. Членами комиссии являются руководители, ведущие специалисты компании, представители общественности (профсоюза), эксперты — высококвалифицированные специалисты, уполномоченные проводить оценку. Экспертами могут быть и сотрудники компании, которые хорошо знают оцениваемых работников. Состав оценочной комиссии составляет не более 5 — 6 человек.

Сотрудники компании получают разъяснение задач сертификации, инструктаж по методологии и процедуре подготовки необходимых документов.

График проведения аттестации доводится до сведения сотрудников не менее чем за месяц до аттестации, а материалы должны быть предоставлены комиссии не менее чем за две недели до аттестации. В большинстве случаев это форма оценки работы и тест характеристик. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, опыт работы по специальности, в компании, в должности и т.д. Эта информация готовится сотрудниками кадровой службы. Обратная связь — функция отражает обобщенные результаты аттестации сотрудника, анкетного опроса о поведении сотрудника в коллективе, оценки сотрудника руководителем. Руководитель предприятия несет ответственность за учет и оценку деятельности работника. Табель обсуждается на собрании коллектива. Оно должно быть доведено до сведения работника под подпись не менее чем за неделю до получения сертификата. Справка о трудоустройстве направляется в отдел кадров или непосредственно в мандатную комиссию.

Оценочная комиссия рассматривает представленные ей материалы, заслушивает отчет о работнике, достижениях и недостатках, результатах последних аттестаций и на этой основе, с учетом обсуждения в отсутствие работника, открытым голосованием выносит одну из следующих окончательных оценок:

соответствует должности, которую он занимает;
соразмерно занимаемой должности, при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций оценочной комиссии с повторной оценкой через год;
непригоден для работы.

Сотрудника знакомят с решением Комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации относительно его/ее продвижения (профессионального развития) или необходимости дальнейшего обучения. На заседании мандатной комиссии должен вестись протокол. Важно, чтобы оценка сотрудника проходила в дружественной атмосфере и чтобы комиссия осознавала свою ответственность за объективность оценки. Эффективность служебной аттестации повышается, когда к ней прилагаются определенные правовые последствия: Поощрения, перевод на более высокую должность, увольнение и т.д. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, утверждающий ее результаты, принимаются решения об изменениях в расстановке кадров, заработной плате, включении перспективных работников в резерв на повышение, продвижении положительно аттестованных работников и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных совещаниях, совместно с профсоюзной организацией анализируются результаты аттестации, соблюдение процедуры и условия ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Методы обучения персонала

Кадровый план разрабатывается для расчета количества сотрудников, которые понадобятся организации в любой момент времени, и профессиональной структуры, которая потребуется. Необходимо также принять решение о потенциальных источниках найма, установить и поддерживать контакты, чтобы убедиться, что потребности бизнеса и потенциальная компенсация, денежная или моральная, будущей рабочей силы известны, поскольку компании нанимают сотрудников из самых разных слоев общества и требуют различных специальностей.

Под подбором персонала понимаются все меры, принимаемые для своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо провести многоэтапный процесс планирования. В контексте планирования кадровых ресурсов сначала определяются будущие потребности в персонале. Рекомендуется планировать на средне- и долгосрочную перспективу от трех до пяти лет. Результатом планирования рабочей силы является определение того, сколько сотрудников с какой квалификацией и навыками необходимо на какие должности и с какого времени. После определения будущих качественных кадровых потребностей необходимо определить требования (квалификация, знания, навыки, поведение…), которым должны соответствовать сотрудники для выполнения своей работы. Этот процесс также называется определением профиля требований к заменяемым должностям.

Большинство организаций удовлетворяют свои кадровые потребности за счет систематического обучения, поскольку внешний рынок труда часто не в состоянии обеспечить нужное количество и качество персонала. Кроме того, многие организации придерживаются кадровой политики, заполняя вакансии в основном собственным персоналом. Таким образом, они предоставляют своим сотрудникам возможности для продвижения по службе, а сотрудники с большей вероятностью будут способствовать улучшению рабочей среды. Обычно новая должность предъявляет более высокие требования к работнику, т.е. такой перевод связан с профессиональным ростом. Поэтому привлечение персонала изнутри организации, то есть замещение вакантной должности штатным сотрудником, вряд ли возможно без тщательного обучения и помощи в развитии навыков. Необходимость нанять дополнительный персонал для выполнения определенной задачи может возникнуть в результате планирования человеческих ресурсов, например, потому что никто из существующих сотрудников не обладает необходимой квалификацией или потому что в интересах деловой политики компании необходимо привлечь свежую кровь извне. Сотрудники со стороны часто придают новый импульс работе учреждения, а штатные сотрудники охотнее принимают их в качестве начальников, чем их бывших коллег. Более того, заполнение вакансий за счет внутренних резервов не может решить количественный аспект кадровой потребности, поскольку переведенный сотрудник оставляет вакансию, которую обычно также необходимо замещать. Как минимум, заполнение вакансии внутренним сотрудником может привести к цепочке перемещений, в конце которой, в лучшем случае, будет создана вакансия для сотрудника начального уровня.

В зависимости от ситуации на рынке и требований к вакансии, меры по найму могут быть направлены на выпускников школ, вступающих в трудовую жизнь после профессионального обучения, выпускников вузов, ищущих работу, безработных или людей, которые ищут работу, но еще не трудоустроены. Например, если требуется дополнительный представитель по обслуживанию клиентов, может быть целесообразно подготовить для работы с клиентами сотрудника начального уровня, который скоро завершит свое обучение и уже думает о постоянной работе. Если, например, известно, что руководитель отдела уходит на пенсию, и никто из сотрудников организации не является подходящим кандидатом, организация должна начать поиск подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до того, как она собирается занять эту должность.

Цель рекрутинга — обратиться к соответствующим заинтересованным сторонам или попытаться убедить таких соискателей, которые уже проявили интерес, подать заявление на вакансию без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организация должна сначала найти подходящих кандидатов из существующих внешних заявок. Если кандидатов нет или есть только незаинтересованные кандидаты, организация сама должна обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Доступны следующие варианты: Обращение в службу занятости или другие агентства по трудоустройству; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или национальных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессиональных журналах; наем консультанта по персоналу.

При подборе персонала необходимо позаботиться о том, чтобы потенциальный кандидат получил как можно более полную информацию о компании, будущей работе и требованиях, которым он должен соответствовать. Прежде всего, объявление о вакансии должно иметь привлекательный эффект, т.е. оно должно заинтересовать как можно больше подходящих кандидатов, делая акцент на привлекательности рекламируемой должности. В то же время, объявление должно иметь селективный эффект, т.е. по возможности заставлять неподходящих кандидатов не подавать заявления.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: