Общая характеристика стратегического управления - Стратегический анализ среды организации

Оглавление:

Сегодня многие руководители пришли к пониманию того, что стратегическое управление — это не роскошь, без которой можно обойтись, а реальное средство достижения своих целей, повышения успешности компании, получения новых прибылей и увеличения стоимости компании. Однако на практике даже тщательно разработанная система стратегического управления во многих случаях не показывает ожидаемого эффекта и, более того, требует неоправданно больших затрат ресурсов (персонала, времени, финансов и т.д.). Современные менеджеры и руководители должны владеть методами стратегического управления. Сегодня каждая успешная компания разрабатывает собственную систему стратегического управления, постоянно совершенствует ее, вкладывает в нее большие деньги и считает ее важной частью своего нематериального капитала — интеллектуальных активов.

Актуальность стратегического управления определяется необходимостью поддержания конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе. Чрезвычайно быстрые изменения в деловой среде российских компаний, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией, требуют от менеджеров применения методов и инструментов стратегического управления. В данной курсовой работе стратегический менеджмент рассматривается как системная концепция управления бизнесом, которая позволяет менеджерам оценить организацию в целом, чтобы понять, почему одни компании развиваются и процветают, а другие переживают стагнацию и упадок, а некоторым грозит банкротство. То есть менеджеры осознают, почему происходит постоянное перераспределение ролей ключевых участников рынка и какую роль и место занимает их организация на рынке в данный момент и в долгосрочной перспективе.

Стратегический менеджмент — это область науки и практики управления, целью которой является обеспечение развития организаций в быстро меняющихся условиях внешней среды. Теория стратегического планирования и управления была разработана американскими исследователями и консалтинговыми фирмами, затем этот аппарат вошел в арсенал методов внутреннего планирования во всех развитых странах, а сегодня он все больше востребован российскими бизнесменами.

Как отмечают специалисты в области стратегического менеджмента В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова, его суть заключается в ответе на три основных вопроса:

текущее положение компании;
где она хочет быть через три, пять, десять лет;
Как достичь желаемого положения?

В соответствии со своим предметом, стратегическое управление относится только к основным процессам внутри и вне компании и уделяет меньше внимания существующим ресурсам и процессам, чем возможностям увеличения стратегического потенциала компании.

Стратегическое управление определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие организации, а также конкретных действий, позволяющих компании быстро реагировать на изменения внешних условий, которые могут потребовать стратегического маневра, пересмотра целей и корректировки общего направления развития.

Стратегическое управление основано на стратегических решениях, которые включают:

реконструкция компании;
Внедрение инноваций (новые продукты, новые технологии);
организационные изменения (изменения организационно-правовой формы компании, производственной и управленческой структуры, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями);
Открытие новых рынков;
Поглощение, слияние компаний и т.д.

Стратегическое управление — это процесс принятия и реализации стратегических решений, центральным элементом которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала компании с возможностями и угрозами внешней среды, в которой она действует.

Стратегический анализ среды организации

Анализ окружающей среды обычно считается начальным процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу как для определения миссии и целей фирмы, так и для разработки стратегии поведения, которая позволит фирме достичь своей миссии и целей.

Одной из важнейших задач менеджмента является поддержание баланса во взаимодействии фирмы с окружающей средой. Каждая компания участвует в трех процессах:

поглощение ресурсов из внешней среды (вход);
преобразование ресурсов в продукт (трансформация);
передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано создать баланс между входом и выходом. Как только этот баланс в организации нарушается, она оказывается на пути к гибели. Современный рынок резко повысил важность процесса выхода в поддержании этого баланса.

Окружение компании — это совокупность всех факторов, которые влияют на деятельность этой компании. Соответственно, проводится различие между внешней средой компании и внутренней средой. Анализ внешней и внутренней среды в любой компании проводится постоянно в различных формах. Она является основой для принятия всех решений о деятельности компании.

Анализ внешней среды организации.

Анализ макросреды.

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макросреды (среда с косвенным воздействием) и непосредственного окружения — прямого воздействия (микросреда).

Логическим результатом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии.

Анализ внешней среды (макросреды) направлен на выяснение того, что может ожидать фирму в случае успешного ведения бизнеса, и с какими осложнениями она может столкнуться, если не сможет избежать потенциальных ловушек.

Анализ макросреды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальных и культурных компонентов общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.д.

Очень популярным методом изучения изменений в макросреде является PEST-анализ. Первым шагом является определение основных внешних факторов, влияющих на деятельность компании…

Факторы макросреды оказывают различное и меняющееся с течением времени влияние на корпоративную стратегию. Причины и последствия этих изменений необходимо рассматривать с точки зрения их влияния на конкурентное позиционирование.

Цель PEST-анализа заключается не только в предоставлении списка факторов внешней среды, но и в использовании структуры для выявления изменений или тенденций в факторах внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые наиболее важны для организации; и учета изменений по мере их возникновения при разработке организационных стратегий.

Анализ микроокружения

Анализ микросреды включает изучение поставщиков, потребителей, прямых конкурентов, рынка труда и финансового рынка.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, которые обеспечивают организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.д., от которых зависит эффективность работы организации, стоимость и качество выпускаемой продукции.

Поставщики материалов и принадлежностей, если они обладают большой конкурентной силой, могут сделать организацию очень зависимой от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и возможности, чтобы построить с ними такие отношения, которые обеспечат организации максимальную силу при взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

степень, в которой покупатель специализируется на закупке определенных ресурсов;
ориентация поставщика на работу с конкретными клиентами;
важность количества продаж для продавца.

Анализ покупателей как части непосредственного окружения организации в первую очередь направлен на составление профиля тех, кто покупает продукт, продаваемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше понять, какой продукт наиболее приемлем для покупателей, на какой объем продаж может рассчитывать организация, насколько клиенты привязаны к продукту организации, как можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организация должна конкурировать за клиентов и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды для обеспечения своего существования, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Цель данного исследования — определить слабые и сильные стороны конкурентов и на основе этого разработать конкурентную стратегию. Методология данного анализа представлена анализом конкурентных сил, действующих на компанию. Этот анализ проводится для определения возможностей и угроз, с которыми компания может столкнуться в отрасли.

М. Портер предложил модель пяти сил и утверждал, что чем выше давление этих сил, тем меньше возможностей у существующих компаний для повышения цен и прибыли. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Компания может повлиять на эти силы в свою пользу, изменив свою стратегию.

Риск выхода на рынок потенциальных конкурентов (первая сила Портера) представляет собой риск прибыльности для компании. С другой стороны, если этот риск невелик, компания может повысить цену и увеличить продажи. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от уровня входных барьеров. Существует три основных источника таких барьеров:

лояльность клиентов к бренду;
абсолютное преимущество по стоимости;
экономия от масштаба.

Согласно Портеру, второй конкурентной силой является соперничество существующих фирм в отрасли. Здесь мы должны определить влияние трех факторов: структуры конкуренции в отрасли, условий спроса и уровня входных барьеров в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (является ли она фрагментированной, олигополистической или монополистической).

Растущий спрос в отрасли приводит к умеренной конкуренции, предоставляя при этом больше возможностей для расширения. Барьеры для выхода из отрасли представляют собой серьезную угрозу, когда спрос в отрасли снижается. Барьеры выхода — это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию, даже если продажи низкие.

Третьей конкурентной силой является способность покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда они покупают оптом;
если отрасль состоит из большого числа мелких компаний, а покупателей мало или они крупные;
если покупатели могут выбирать между отраслями-поставщиками на основе минимальных цен;

Слабые покупатели вызывают рост цен, а сильные покупатели оказывают давление и выбирают лучшие товары с точки зрения цены, качества и обслуживания.

Четвертой конкурентной силой является давление со стороны поставщиков. Они используют это, чтобы угрожать повышением цен и заставлять компании сокращать предложение и, соответственно, прибыль.

Пятой конкурентной силой является угроза появления продуктов-заменителей. Наличие полных заменителей является серьезной конкурентной угрозой, которая ограничивает цены и прибыльность фирмы. Однако, если у продукции фирмы мало полных заменителей, фирмы могут иметь возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Анализ рынка труда направлен на выявление потенциала, который обеспечивает организацию человеческими ресурсами, необходимыми ей для достижения своих целей. Организация должна изучить рынок труда как с точки зрения наличия на этом рынке человеческих ресурсов требуемой специализации и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.д., так и стоимости рабочей силы. Важной областью исследования рынка труда является анализ политики профсоюзов, влияющих на этот рынок, поскольку в некоторых случаях они могут серьезно ограничить доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды компании

Анализ внутренней среды показывает возможности и потенциал, на который компания может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Анализ внутренней среды также позволяет лучше понять цели компании, лучше сформулировать миссию, то есть определить цель и направление деятельности компании. Крайне важно всегда помнить, что компания не только производит продукцию для окружающей среды, но и обеспечивает возможность существования для своих сотрудников, давая им работу, предоставляя долю в прибыли, давая социальные гарантии и т.д.

Согласно определению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, основными внутренними переменными фирмы являются цели, структура, задачи, технология и люди. На мой взгляд, этот взгляд является развитием знаменитого «алмаза» Г. Ливитта, который выделил четыре переменные фирмы: миссия, структура, технология и люди. Исследователь подчеркнул важность каждого элемента и существующие между ними связи — изменение в одном из них вызывает трансформации в других.

На аналогичном принципе построена известная модель 7-C компании McKinsey (Т. Питер, Р. Уотерман), которая предполагает определение таких переменных внутренней среды, как общие ценности, стратегия, структура, системы, стиль, люди, навыки.

Одним из современных подходов к выделению внутренних переменных, имеющих интегрирующее значение, следует признать подход, изложенный в учебнике «Управление организацией» под редакцией А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, где утверждается, что внутренняя среда любой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс трансформации — организационной структуры, ее культуры и ресурсов.

Общим подходом к анализу внутренней среды компании является выделение нескольких подобластей, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности компании. Его можно проанализировать по следующим направлениям:

человеческие ресурсы компании, их потенциал, квалификация, интересы и т.д;
Управляющая организация;
Производство, включая организационные, эксплуатационные и технико-технологические особенности, а также исследования и разработки;
Корпоративные финансы;
Маркетинг;
Организационная культура.

В срез человеческих ресурсов входят такие процессы, как взаимодействие между менеджерами и сотрудниками; набор, обучение и продвижение по службе; оценка результатов работы и стимулирование; создание и поддержание отношений между сотрудниками и т.д.

Организационный срез включает: Организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и обязанностей; иерархия подчинения.

Производственная зона включает в себя: Производство, доставка и складирование продукции, а также содержание перерабатывающего флота.

Маркетинговый срез включает следующие аспекты, связанные с реализацией продукта: Стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта; выбор рынка и системы распределения.

Финансовая часть включает процессы, обеспечивающие эффективное использование и движение денежных средств в организации: Поддержание соответствующего уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.д.

Внутренняя среда полностью пронизана организационной культурой, которая также должна быть подвергнута серьезному изучению.

Анализ организационной культуры

Изучение организационной культуры имеет большое значение при анализе внутренней среды организации. Нет такой организации, у которой не было бы культуры. Она пронизывает каждую организацию через то, как ее сотрудники выполняют свою работу, как они взаимодействуют друг с другом и с организацией в целом. Организационная культура может сделать организацию сильной и устойчивой перед лицом конкуренции. Однако может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию и не позволяет ей успешно развиваться, даже если она обладает высокими техническими, технологическими и финансовыми возможностями.

Понимание организационной культуры облегчается, если изучить, есть ли в организации твердые принципы, неписаные нормы поведения, события компании, предания, герои и так далее. И в какой степени все сотрудники организации осознают, насколько серьезно они ко всему этому относятся. Если сотрудники хорошо знают историю организации и серьезно и с уважением относятся к правилам, традициям и организационным символам, можно предположить, что в организации существует сильная организационная культура.

Всесторонний анализ внешней и внутренней среды — SWOT-анализ.

SWOT-анализ сначала определяет сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности, а затем устанавливает цепочку взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

SWOT — это аббревиатура слов «Сильные стороны», «Слабые стороны», «Возможности» и «Угрозы». Внутренняя среда организации в основном отражается в S и W, внешняя среда — в O и T. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, настало время установить связи между ними. Для того чтобы установить эти связи, создается матрица SWOT — анализа, которая имеет следующий вид.

В левой части матрицы выделяются два блока (Сильные стороны, Слабые стороны), в которых выписываются все аспекты организации, выявленные на первом этапе анализа. В верхней части матрицы также выделены два блока (возможности и угрозы), в которых выписаны все выявленные возможности и угрозы. На пересечениях блоков образуются четыре коробки: SIW (сила и возможности); SIU (сила и угрозы); SLW (слабость и возможности); SLU (слабость и угрозы). В каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые следует учитывать при разработке стратегии поведения организации.

Наиболее важным этапом в процессе стратегического управления является определение миссии и целей компании.

Миссия компании — это основная философия существования компании. Заявление о миссии дает сотрудникам понимание целей и помогает выработать единую позицию, которая способствует укреплению организационной культуры.

Наука менеджмента не выработала универсальных правил формулирования миссии, но каждый из подходов должен учитывать миссию предприятия с точки зрения определения основных потребностей покупателей (клиентов) и их эффективного удовлетворения. Например, для мукомольных предприятий зернопродуктового подкомплекса Саратовской области миссия может быть сформулирована так: «Удовлетворение потребностей населения и хлебопекарной промышленности Саратовской области и регионов в муке высокого качества».

По мнению Ф. Котлера, миссию следует разрабатывать с учетом следующих пяти факторов:

история компании, в ходе которой была разработана философия компании, сформирован профиль и стиль деятельности, положение на рынке и т.д;
существующий стиль поведения и действий владельцев и менеджеров;
состояние окружающей среды организации;
ресурсы, которые он может задействовать для достижения своих целей;
особые характеристики, которыми обладает организация.

Если миссия устанавливает общие ориентиры, направления функционирования организации, которые выражают смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому организация стремится в любой момент времени, устанавливается в виде ее целей. Другими словами, цели — это определенное состояние отдельных характеристик организации, достижение которого для нее желательно и на которое направлена ее деятельность.

Важность целей для организации невозможно переоценить. Цели — это отправная точка для планирования деятельности, это основа для построения организационных отношений, это основа для системы мотивации, используемой в организации, и, наконец, это точка отсчета в процессе мониторинга и оценки деятельности отдельных сотрудников, отделов и организации в целом.

В зависимости от периода времени, необходимого для достижения целей, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Классификация целей на эти два типа в основном основана на временном периоде, связанном с длительностью производственного цикла. Цели, которые предполагается достичь к концу производственного цикла, являются долгосрочными целями. Из этого следует, что различные отрасли должны иметь разные временные горизонты для достижения долгосрочных целей. На практике, однако, принято считать, что краткосрочные цели должны быть достигнуты в течение одного-двух лет, а долгосрочные, соответственно, в течение трех-пяти лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, поскольку эти цели сильно различаются по содержанию. Краткосрочные цели гораздо более конкретны и детальны, чем долгосрочные (кто, что и когда должен делать). Между долгосрочными и краткосрочными целями при необходимости иногда устанавливаются промежуточные цели, так называемые среднесрочные цели.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: