Организационная культура - Организационная культура как нормативный регулятор

Оглавление:

В современной литературе существует несколько определений организационной культуры. Как и в случае со многими другими терминами в организационных и управленческих дисциплинах, не существует единственно верного толкования организационной культуры. Каждый из авторов пытается дать собственное определение этому термину. Существуют как очень узкие, так и очень широкие трактовки того, что такое организационная культура.

Большинство авторов согласны с тем, что организационная культура представляет собой сложный комплекс важных предположений (часто неартикулированных), которые принимаются и разделяются недоказанными членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как философия и идеология управления, ценностные ориентации, убеждения, ожидания, предрасположенности и нормы, которые принимаются большей частью организации и лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части организации склонны описывать свою культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и интерпретаций организационной культуры, существуют некоторые общие моменты. Например, большинство определений относятся к шаблонам основных предположений, которые члены организации имеют относительно своего поведения и действий. Эти предположения часто связаны с представлением человека об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и переменных, которые ее определяют (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Часто бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которыми может обладать человек, являются второй общей категорией, включенной авторами в определение организационной культуры. Ценности служат руководством для людей в отношении того, какое поведение следует считать приемлемым или неприемлемым. Например, некоторые организации считают, что «клиент всегда прав», поэтому неприемлемо обвинять клиента в неудачах членов организации. Для других может быть наоборот. Однако в любом случае принятая ценность помогает человеку понять, как ему следует действовать в той или иной ситуации.

Наконец, третьим общим атрибутом концепции организационной культуры считается «символизм», посредством которого ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие компании имеют специальные документы, предназначенные для всех, в которых они подробно описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и смысл последних лучше всего раскрывается сотрудникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают и интерпретируют. В результате они иногда оказывают большее влияние на человека, чем ценности, записанные в рекламном буклете компании.

Исходя из общности многих определений, предлагается понимать организационную культуру следующим образом. Организационная культура — это набор ключевых предположений, принятых членами организации и выраженных в заявленных ценностях организации, которые направляют поведение и действия людей.

Структура организационной культуры состоит из набора предположений, ценностей, убеждений и символов, которые помогают людям в организации справляться со своими проблемами.

Организационная культура включает в себя широкий спектр явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: господствующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и глубоко укоренившиеся ритуалы.

Изучая опыт передовых организаций, можно выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют набор базовых целей для них:

миссия организации (общая философия и руководящие принципы»;
основные цели организации;
кодекс поведения

Эти три обязательных элемента организационной культуры могут быть представлены по-разному в разных организациях.

Организационная культура как нормативный регулятор

Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Например, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру с точки зрения десяти атрибутов:

Осознание себя и своего места в организации (некоторые культуры подчеркивают, что сотрудники скрывают свои внутренние установки, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и креативность проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм);
система коммуникации и язык (использование устной, письменной, невербальной коммуникации варьируется от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жесты варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
Внешний вид, одежда и самопрезентация на работе (различные униформы и спецодежда, деловой стиль, аккуратность, косметика, прически и т.д. подтверждают наличие нескольких микрокультур);
Что и как люди едят, их пищевые привычки и традиции (организация питания сотрудников, включая наличие или отсутствие таких мест в компании; приносят ли люди свою еду или ходят в столовую внутри или вне компании; нормы питания; частота и продолжительность приема пищи; едят ли сотрудники разных уровней вместе или раздельно и т.д.);
Осознание, отношение и использование времени (степень точности и относительности времени сотрудников; соблюдение графика и вознаграждение за него; монохронное или полихронное использование времени);
Отношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и национальности и т.д.; степень формализации отношений, получаемая поддержка, способы разрешения конфликтов);
Ценности (как набор ориентиров о том, что правильно и неправильно) и нормы (как набор предположений и ожиданий относительно определенного поведения) — то, что люди ценят в своей организационной жизни (свою должность, титул, или саму работу и т.д.) и как эти ценности поддерживаются;
Вера во что-то и отношение или предрасположенность к чему-то (вера в лидерство, успех, уверенность в себе, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость и т.д.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.д.; влияние религии и морали);
Рабочая этика и мотивация (отношение к работе и обязанности; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; рабочие привычки; оценка работы и вознаграждения; отношения между человеком и машиной; индивидуальная или групповая работа; прогресс в работе).

Взятые вместе, вышеперечисленные характеристики организационной культуры отражают и придают смысл понятию организационной культуры. Модель взаимоотношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры сотрудниками может помочь понять эту концепцию.

Члены организации создают свое физическое окружение на основе общих убеждений и ожиданий, вырабатывают язык общения, совершают действия, которые адекватно воспринимаются другими, и выражают чувства и эмоции, понятные всем. Все это, как воспринимают сотрудники, помогает им понимать и интерпретировать культуру организации, то есть придавать смысл событиям и действиям и ориентироваться в своей рабочей среде. Поведение людей и групп в организации тесно связано с нормами, вытекающими из этих общих убеждений, ожиданий и действий.

Организационная культура определяет климат, стиль отношений и ценности компании. Каждая вновь образованная организационная структура развивает свою собственную культуру, которая диктует место этой структуры, ее внутренние и внешние связи и является как бы моделью, стереотипом в формировании стратегии, распределении власти, принятии решений и поведении персонала. Суть организационной культуры выражается в правилах, принятых ритуалах и церемониях, а также в моделях неформального общения и поведения.

Содержание организационной культуры влияет на направление поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они соотносятся друг с другом и как они формируют конкретное поведение.

Проектирование и внедрение организационной культуры

На организацию существенно влияет ее внешняя среда, которая, естественно, влияет на ее культуру. Однако практика показывает, что две организации, работающие в одной и той же среде, могут иметь совершенно разные культуры. Это связано с тем, что члены организации, благодаря своему общему опыту, по-разному подходят к двум очень важным вопросам. Первая — внешняя адаптация: что и как должна делать организация. Вторая — внутренняя интеграция: как люди организации решают свои ежедневные проблемы, связанные с их работой и жизнью в организации. Процесс внешней адаптации и выживания связан с тем, что организация находит свою нишу на рынке и адаптирует ее к постоянно меняющейся внешней среде. Это процесс достижения целей организации и взаимодействия с внешней средой. Она включает в себя решение вопросов, относящихся к поставленной задаче, методы их решения, реакцию на успехи и неудачи и т.д.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, которые приходят из организаций с другой культурой. Новые члены организации, нравится им это или нет, приносят в организацию «вирус» другой культуры. То, какая культура «выживет», во многом зависит от ее силы, поскольку это влияет на интенсивность определенных моделей поведения.

Сила культуры организации определяется тремя вещами:

«Толщина» культуры;
Степень, в которой культура разделяется членами организации;
Ясность культурных приоритетов.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых сотрудниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей оказывают сильное влияние на организационное поведение.

В некоторых культурах общие убеждения и ценности четко упорядочены. Их относительная важность и связи между ними не умаляют роли каждого из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между общими ценностями не столь очевидны. В первом случае наблюдается больший эффект в плане влияния на поведение людей, поскольку у них формируется уверенность в том, какая ценность должна иметь приоритет в случае конфликта интересов.

Поэтому сильная культура «толще», ее разделяет большее количество сотрудников, она более четко определяет приоритеты и, следовательно, оказывает более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура создает преимущества не только для организации. Помните, что сильная культура в то же время является серьезным препятствием для изменений в организации. «Новая» культура всегда слабее в начале. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации. Организации с сильной организационной культурой характеризуются тем, что подчеркивают важность людей, работающих в них.

Существуют методы культивирования организационной культуры.

Это не просто наем правильных людей и увольнение неправильных.

Понимание организационной культуры можно получить, наблюдая за тем, как сотрудники работают на своем рабочем месте, как они общаются друг с другом и что предпочитают в разговорах. Понимание организационной культуры также может быть улучшено путем изучения того, как построена система карьеры в организации и какие критерии используются для продвижения сотрудников. Если организация продвигает сотрудников быстро и на основе индивидуальных показателей, можно предположить, что организационная культура слаба. Если, с другой стороны, карьера сотрудников носит долгосрочный характер, а при продвижении по службе предпочтение отдается умению хорошо работать в команде, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Поведенческие регуляторы

Поведенческие регуляторы влияют на различные виды социальной деятельности. Любая профессиональная деятельность определяется назначением профессиональных функций, то есть профессия «требует» от людей определенных поведенческих характеристик. Таким образом, профессиональная деятельность обусловлена, с одной стороны, типичным способом взаимодействия людей друг с другом (т.е. народным характером), а с другой стороны, реальными профессиональными требованиями. В результате формируется типичная поведенческая картина профессиональной деятельности.

В целом, закон лишь частично регулирует такие формы социального действия, как поведение и взаимодействие индивидов. Мотивация поведения полностью регулируется, поэтому правовое регулирование дополняется этическим регулированием, что также отмечено в концепции.

Сильная культура определяет последовательность поведения сотрудников. Сотрудники точно знают, какое поведение они должны демонстрировать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации характеризуются высокой степенью формализации. Сильная культура достигает того же результата без всякой документации и распространения. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше внимания нужно уделять разработке формальных правил и норм для контроля поведения сотрудников. Все это будет находиться в подсознании сотрудника, который принимает культуру организации.

Одним из первых регуляторов человеческого поведения стала мораль, которая была призвана регулировать повседневное поведение людей, способ реализации ценностей, оценку различных форм их взаимоотношений и так далее. Из всех культурных норм мораль является наиболее подвижной и динамичной, поскольку она призвана регулировать текущие события и действия. Мораль — это нравственные оценки допустимости определенных форм собственного поведения и поведения других людей. Этот тип культурных норм относится к тем видам поведения, которые распространены в конкретном обществе и могут быть подвергнуты моральной оценке. По своей природе нравы не предполагают их немедленной практической реализации, и ответственность за их нарушение, как правило, гораздо ниже, чем за все остальные нормы. Эта ответственность относительна, поскольку наказание за нарушение морали может варьироваться от неодобрительного взгляда до смертной казни, но наиболее распространенным наказанием в этом случае является словесное обличение. Например, если вы громко чмокаете губами во время еды в общественном месте, вы можете заслужить неодобрительные взгляды людей, которые вас слышат. Но в некоторых культурах, наоборот, считается нормальным «хлюпать» супом, и такой способ не вызывает реакции окружающих.

Среди других видов культурных норм наиболее распространенными и влиятельными являются обычаи — общепринятые образцы действий, предписывающие правила поведения для представителей той или иной культуры. Влияние обычаев распространяется в основном на сферу частной жизни людей. По своему назначению они должны регулировать внешние отношения и общение, то есть отношения с близкими и дальними родственниками, знакомыми и соседями, а также общественное поведение человека. По мере накопления культурного и социального опыта стали возникать устойчивые формы поведения, которые предписывали наиболее рациональные действия в отношениях между различными группами людей в соответствующих ситуациях. Поскольку они имели рациональный характер и были многократно проверены на практике, они стали передаваться из поколения в поколение, что придало им традиционный характер и породило новый тип культурных норм — традицию. Первоначально слово традиция использовалось в значении «предание», что подчеркивало наследственный характер рассматриваемого культурного явления. В настоящее время назначение традиций сводится к регулированию межличностных и межгрупповых отношений и передаче социального опыта от поколения к поколению. По сути, традиция — это своего рода устные «культурные тексты», аккумулирующие набор образцов социального поведения, сложившиеся формы социальной организации, регулирования и коммуникации.

Традиции имеют место в самых разных областях человеческой жизни. Вместе взятые, они образуют устойчивую систему поведения человека в разных сферах жизни и в разных ситуациях и играют особую роль. Главной особенностью традиций является акцент на использовании таких образцов и моделей поведения, соблюдение которых служит необходимым условием социальной жизни любого человека. Этот тип социального регулирования исключает элемент мотивации поведения: нормы, формирующие традицию, должны выполняться автоматически. Представители данной культуры в этом случае должны твердо следовать установленной модели поведения, основываясь лишь на интуитивном убеждении, что «так поступали наши предки», «так принято» и так далее.

Наиболее важным и значимым регулятором поведения отдельного человека и отношений между людьми является мораль, которая призвана регулировать обыденные отношения людей, их ценностные ориентации, интерпретации различных явлений культуры, правила поведения человека и так далее. Необходимость морали как регулятора поведения вытекает из того, что каждый человек так или иначе ведет себя, совершает какие-то действия, поступки по отношению к окружающему миру, и особенно по отношению к другим людям. В то же время существуют особенности характера, темперамента, взглядов, вкусов, привычек, эмоций, чувств и т.д. Сравнивая поведение человека с определенными культурными ценностями общества, можно говорить о нормальном или девиантном поведении. Нормальное поведение — это поведение, соответствующее нормам, разработанным и соблюдаемым в данном обществе. Оно включает в себя определенные манеры, общепринятые способы общения, отношения с другими людьми, которые могут быть подвергнуты моральной оценке. Например, во многих культурах неприемлемо ходить голым по улице, оскорблять старших, бить женщин, обижать слабых, издеваться над инвалидами и т.д.

Таким образом, различные виды культурных норм пронизывают практически все сферы человеческой деятельности. Их диапазон достаточно велик — от простых запретов до сложной системы социальных институтов. В процессе культурного развития некоторые из них сами приобрели статус культурных ценностей, а обязанность соблюдать их воспринимается в общественном сознании современного общества не только как простой долг, но и как осознанная потребность, внутреннее убеждение человека. Нормативные регуляторы могут быть как разрешительными, так и запретительными. Однако они регулируют и координируют действия отдельных людей и человеческих групп, разрабатывают оптимальные способы разрешения конфликтных ситуаций, предлагают рекомендации по решению самых разных жизненных вопросов.

Поддержание культуры через социализацию

Когда организационная культура сформирована и начинает развиваться, можно предпринять определенные действия, чтобы сделать принятие основных ценностей более постоянным и достичь самодостаточной культуры.

Отбор новых сотрудников . Первым шагом является тщательный отбор кандидатов для найма. Используя стандартизированные процедуры и акцентируя внимание на определенных чертах характера, связанных с высокой эффективностью работы, специально обученные рекрутеры проводят собеседования со всеми кандидатами и стараются отсеять тех, чьи личные качества и система убеждений не соответствуют культуре компании. Существует множество доказательств того, что сотрудники, которые до приема на работу имели реалистичное представление о культуре компании (это называется реалистичным восприятием рабочего места или RPR), работают лучше.

Индукция. Второй этап наступает после приема кандидата на работу, когда он приступает к работе. Новые сотрудники подвергаются различным тщательно спланированным взаимодействиям, направленным на то, чтобы заставить новых сотрудников задуматься о нормах и ценностях компании и о том, смогут ли они их принять. Особенно во многих компаниях с сильной культурой существует негласное правило давать новым сотрудникам больше работы, чем они могут осилить. Иногда эти задачи оказываются ниже возможностей работника. Цель также состоит в том, чтобы научить новичка послушанию. Такой опыт может заставить его почувствовать себя беззащитным и создать определенную эмоциональную зависимость от сослуживцев, что способствует более тесной групповой связи.

Обучение необходимым навыкам для работы . После того как новый сотрудник пережил первоначальный «культурный шок», следующий шаг — освоение необходимых для работы навыков. Обычно это достигается за счет интенсивного и целенаправленного опыта работы на рабочем месте. В японских компаниях, например, вновь принятые сотрудники обычно проходят программы обучения в течение нескольких лет. По мере продвижения по службе их работа оценивается соответствующим образом, и им поручаются дополнительные задания в зависимости от их прогресса.

Измерение и вознаграждение продуктивной деятельности . Следующий этап социализации состоит из тщательного анализа, оценки работы сотрудников и соответствующего вознаграждения для каждого человека. Анализ эффективности и системы вознаграждения должны быть комплексными и последовательными; внимание также должно быть сосредоточено на тех аспектах бизнеса, которые наиболее важны для конкурентного успеха и тесно связаны с корпоративными ценностями.

Ключевые показатели эффективности связаны с этими ключевыми факторами, и сотрудники оцениваются соответствующим образом. Продвижение по службе и система премирования в первую очередь зависят от успехов в этих трех областях. Как правило, в компаниях с сильной организационной культурой наказываются лица, нарушающие принятые нормы, например, нарушающие правила конкуренции или грубо обращающиеся с подчиненными. Обычно это наказание принимает скрытую форму перевода на новую, менее привлекательную работу.

Приверженность основным ценностям компании. Следующий шаг — тщательное воспитание приверженности основным ценностям компании. Идентификация с этими ценностями помогает сотрудникам примириться с теми жертвами, на которые они идут, чтобы стать членами организации. Они привыкают к этим ценностям и к убеждению, что компания не сделает ничего в ущерб им. Однако организация пытается оправдать эти затраты, связывая их с более высокими человеческими ценностями, такими как служение обществу путем повышения качества продукции и/или услуг.

Распространение различных историй и фольклора. Следующий шаг — распространение организационного фольклора. Это означает рассказывать истории, которые оправдывают организационную культуру и объясняют, почему компания поступает так-то и так-то. Одной из самых популярных форм фольклора являются истории с моралью, которую компания хочет укрепить.

Признание и продвижение. Последний шаг — признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть примером для подражания для тех, кто приходит в организацию. Выделяя таких людей как победителей, компания поощряет других сотрудников следовать их примеру. Такие ролевые модели в компаниях с сильной организационной культурой считаются наиболее эффективной и непрерывной формой обучения сотрудников.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: