Оценка эффективности контроля в менеджменте - Проблемы определения эффективности управления

Оглавление:

Внедрение и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения эффективности этой деятельности. В связи с этим закономерно возникает вопрос о том, что такое менеджмент или эффективность менеджмента, каковы виды и принципы эффективности.

Эффективность управления понимается как сложная, многоуровневая категория, отражающая характеристики экономических, социальных, организационных и других явлений.

Эффективность управления как социально-экономическая категория — это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления заключается в отражении уровня и динамики развития, качественной и количественной сторон этого процесса.

Традиционная экономическая теория предполагает, что при организации работы любого предприятия необходимо сравнивать затраты и результаты труда, применять те или иные соотношения. Итак, критерием эффективности управления экономической организацией (предприятием) в целом является максимизация производительности (или прибыли) и минимизация затрат. Кроме того, ему необходимо уделять самое пристальное внимание, когда речь идет об успешной экономической деятельности, продвижении на рынке и достижении превосходства над конкурентами.

Так, П. Друкер пишет, что экономическая задача любой организации решается в трех измерениях: 1) сегодняшний бизнес должен быть сделан эффективным; 2) . его потенциал должен быть выявлен и реализован; 3) он должен быть сделан для другого бизнеса, который будет существовать в другом будущем. Решение каждой из этих неразрывных задач требует понимания бизнеса как экономической системы, ее функционирования и взаимосвязей между имеющимися ресурсами и потенциальными результатами.

Однако такое утверждение предполагает, что эффективное управление требует, во-первых, системного подхода, а во-вторых, сопоставления результатов и затрат деятельности организации (компании). Действительно, развитие теории систем, кибернетики, экономико-математических методов и компьютеризация управления способствовали активному использованию в менеджменте системного подхода, а не чисто аспектного сосредоточения на одной или нескольких гранях интересующей проблемы. Это привело к усложнению науки управления. Школа поведенческих наук, как и классическая (рационалистическая) школа, развивалась на основе системного подхода, т.е. организации изучались как социальные системы. Очень большое влияние на представителей этих школ в 50-60-х годах нашего века оказали идеи «постбюрократических организаций», «организационного гуманизма», о компании как открытой системе, которая активно взаимодействует с внешней средой и в той или иной степени адаптируется к ней. В некоторых случаях это было разумно и оправдывало жесткий и бюрократический стиль управления в компании, который гарантировал эффективный результат, в других случаях положительный результат был достигнут за счет применения принципов демократии и саморегулирования в компаниях. Был сделан вывод о необходимости адаптации к конкретной ситуации. В результате в 1970-х годах идеи ситуационного подхода приобрели большую популярность и подтвердили обоснованность различных систем управления. Это положило конец спору между двумя ведущими школами мысли, которые выступали за изменения и усовершенствования в технике и технологии производственного процесса и которые видели источник прибыли (эффективности) в хорошо организованной деятельности отдельного человека и коллектива в целом. К этим двум школам в 1980-х годах присоединилось направление «организационной культуры» в менеджменте, которое придавало значение системным и поведенческим характеристикам фирмы.

Что касается второго аспекта эффективного управления, Друкер выделяет два набора обобщений, присущих большинству видов бизнеса: один относится к результатам деятельности и ресурсам, а другой — к усилиям.

Наконец, Друкер выделяет три сферы для измерения результатов управленческой деятельности: продукт, рынок и каналы распределения. Каждая из этих трех сфер — это лишь одно из измерений деятельности, направленной на получение результата, области результата. У каждого своя доля доходов и расходов, у каждого свои ресурсы и перспективы, и в каждом необходимо быть лидером. Но эти три области также должны быть проанализированы вместе и в связи с двумя другими.

Идея эффективности управления берет свое начало в принципе разделения труда или специализации, который был установлен А. Смитом. Однако точные определения управленческой эффективности как — «получение большего за меньшее или по крайней мере столько же», или — эффективность означает низкие затраты и высокую прибыль, принадлежат школе научного менеджмента и ее современным моделям (Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилберт, Г. Эмерсон, Г. Форд, Г. Гантт). Например, Тейлор пришел к важному выводу, что основной причиной низкой производительности труда является несовершенная система стимулов к труду. Поэтому он разработал систему материального (не только денежного) стимулирования. По мнению Тейлора, именно вознаграждение является тем принципом, которым должен овладеть каждый, кто хочет эффективно управлять людьми. Ганта больше интересовали не отдельные операции и движения в производстве, а производственные процессы в целом. Он объяснил низкую производительность тем, что задачи и их методы формируются на основе того, что было сделано раньше, или чьего-то мнения о том, как должна быть выполнена работа. По словам Гантта, «основные различия между лучшими современными и прошлыми системами заключаются в способе планирования и распределения задач, а также в вознаграждении за их выполнение». Следуя этому принципу, Гантт поставил перед собой задачу улучшить методы работы компаний путем обновления систем формирования задач и распределения вознаграждений и бонусов.

Проблема эффективности всегда занимала Тейлора, как и Ганта и Гилберта, но последний не посвятил ей все свое внимание в ранний период развития менеджмента, как это сделал, например, X. Эмерсон. Он считал, что к проблеме неэффективности труда можно подойти двумя способами. Во-первых, чтобы быть эффективным, необходимо разработать методы, которые позволят людям достичь максимальных результатов, на которые они способны, для решения проблем или достижения своих целей. Это требует тщательного анализа всех элементов работы и обучения сотрудников тому, как лучше всего выполнять каждую работу. Во-вторых, необходимо найти способы постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую способны люди.

Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от идей других авторов научной школы менеджмента является его взгляд на взаимосвязь между эффективностью и организационной структурой. Он считал, что сокращение количества уровней в организационной иерархии позволит многим фирмам улучшить коммуникации и разработать новые подходы, такие как организация рабочих команд, что в совокупности может устранить издержки масштаба. Издержки масштаба являются примером того, что называется «слишком много хорошего», когда компании становятся настолько большими и сложными, что ими уже невозможно эффективно управлять. Децентрализация и сокращение штата ради повышения эффективности, пока не будет найден оптимальный размер компании, — это спасательный круг.

Однако размер организационной структуры — не единственный фактор, влияющий на эффективность управления. Принципы, по которым организована работа, и люди, выполняющие эту работу, влияют на затраты и производительность. Эмерсон уделил особое внимание идее стандартов (т.е. заранее установленных наборов правил), стандартизации учета затрат и норм времени, а также премиальному вознаграждению.

Так, согласно Эмерсону, «Эффективность — основа экономической деятельности и определения заработной платы; эффективности не следует ожидать от перегруженных работой, недоплачивающих и недовольных людей. Эффективность достигается, когда «нужная вещь делается нужным работником в нужном месте в нужное время». Эмерсон подчеркивает важный момент: «Эффективность дает лучшие результаты при меньших усилиях; упорный труд дает лучшие результаты при непомерных усилиях». Другими словами, эффективность находит свое выражение в улучшении, при котором люди работают с большей производительностью, не перенапрягаясь.

Проблемы определения эффективности управления

В отличие от основателей школы научного менеджмента, основной заботой представителей административной (классической) школы управления (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни) была эффективность управления в более широком смысле — по отношению к работе всей организации. Тейлор предлагал наладить рациональное управление предприятиями «снизу», а Файоль — «сверху». Файоль неоднократно подчеркивал, что между его теорией и теорией Тейлора нет противоречия, они лишь рассматривают разные уровни организации производства: Тейлор — цеховое управление, а он — высшее управление. Основной вклад представителей административной школы в теорию управления заключается в том, что они рассмотрели управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления. Они сформулировали систематизированную теорию управления всей организацией, выделив менеджмент как особый вид деятельности.

В 30-50-х годах 20-го века на Западе распространилась школа человеческих отношений или «неоклассическая школа». (Г. Мюнстерберг, М. Фоллетт, Р. Лайкерт, Э. Мейо, А. Маслоу), которые возникли из-за того, что классическая школа не уделяла достаточного внимания человеческому фактору как основному элементу организационной эффективности. Перенос акцента в управлении с выполнения задач на человеческие отношения является главной отличительной чертой школы человеческих отношений, которая подвергла критике концепцию «экономического человека», рассматривавшую только материальный интерес как основной стимул человеческой деятельности. Школа человеческих отношений настаивала на необходимости анализа психологической активности личности и утверждала, что «человек — главный объект внимания».

В последние десятилетия при оценке эффективности управления на первый план вышли проблемы соотношения количественных и качественных, объективных и субъективных показателей, измерения величин, которые трудно или невозможно выразить количественно, характеризующих состояние системы управления. В центре внимания находятся проблемы создания количественной определенности из неизмеримых, качественных критериев. В то же время, однако, следует помнить, что есть показатели, которые поддаются количественной оценке (например, показатели материалов и затрат), и те, которые не поддаются (отношения, должности, моральный дух, оценка реализации программы, удовлетворенность клиентов и т.д.). Очевидно, что вторая группа показателей носит субъективный характер, очень трудно поддается количественной оценке и, следовательно, измерению.

Система управления должна стремиться к максимальной эффективности и производительности при имеющихся ресурсах. Эффективность управления определяется соотношением использованных ресурсов и достигнутых компанией результатов. С этой точки зрения эффективность можно измерить от нуля до единицы. Насколько близко человек подошел к эффективности управления, зависит от того, как далеко компания продвинулась в достижении своей цели. Эффективность или уровень производительности системы управления определяется долей всех ресурсов фирмы, которые способствуют повышению производительности в производственном процессе. Чем выше эта пропорция, тем продуктивнее деятельность системы управления, чем больше растраченных или неиспользованных ресурсов, тем ниже ее продуктивность. Эффективность и производительность тесно связаны между собой.

По мнению Саймона, критерий эффективности управления является приближением к критерию рациональности в принятии решений. Суждение о том, какие решения являются эффективными, как и суждение о том, какие решения являются рациональными, всегда делается в связи с преследуемыми ценностями. Поэтому, измеряя или оценивая эффективность, необходимо знать, какие или чьи ценности максимизируются. Прежде чем измерять результаты, необходимо определить систему ценностей или целей, по которым будет производиться оценка. Определение целей — самый сложный шаг в оценке эффективности управления. Если две или более целей рассматриваются как фокус деятельности организации, то возникает другая трудность: каков приоритет этих целей? В лучшем случае, система оценки может показать, каковы результаты двух вариантов. Однако он не может показать, какой вариант предпочтительнее. Тем не менее, определение целей тесно связано с их согласованием, и необходимо рассмотреть вопрос о праве собственности. Анализ со стороны руководства имеет смысл только тогда, когда цели четко и правильно определены.

В современной отечественной литературе по менеджменту проблема эффективности организационного управления практически отсутствует. Даже в тех случаях, когда эта проблема рассматривалась, для них характерно следующее: во-первых, локализация изучения данной проблемы; во-вторых, повторение или воспроизведение чужих идей; в-третьих, восприятие традиционного подхода.

С точки зрения Э.М. Короткова, эффективность управления проявляется в результативности (эффективности) основной деятельности организации, хотя термин «основная деятельность» в данном контексте не определен. При этом критерии «эффективности» деятельности организации следующие: Эффективность; экономика; качество; рентабельность; производительность; качество трудовой жизни, инновационная активность. В качестве «экономических показателей эффективности управления» в данной работе называются: Коэффициент эффективности (соотношение между затратами на управление и прибылью организации); Коэффициент «менеджмент — персонал» (соотношение между количеством сотрудников управления и общим количеством сотрудников организации); Коэффициент «менеджмент — затраты» (соотношение между затратами на управление и общими затратами организации); Коэффициент «менеджмент — затраты на единицу продукции или услуг» (соотношение между затратами на Авторы данной статьи отмечают следующие атрибуты эффективного менеджмента: максимальное внимание к клиентам; люди — главный ресурс организации; нацеленность на действие; развитие самостоятельности и предприимчивости; ориентация на общефирменные ценности; преданность делу; простота и скромность; сильные лидеры. И для того, чтобы повысить эффективность организационного управления, они считают, что критерий оценки эффективности должен осуществляться, во-первых, на основе системного подхода; во-вторых, с использованием «Схемы 7-S» МакКинси. Данный подход к проблеме эффективности управления основан на работах.

Авторы другой работы предлагают «ресурсно-потенциальный подход» для оценки эффективности системы управления организацией. По мнению авторов, в условиях формирования и функционирования открытой смешанной экономики использование критерия «потребностей» при оценке эффективности управления представляется необходимым методологическим принципом. Предлагаемая система оценки эффективности должна основываться на полезности, то есть на том продукте, который прошел тест на общественную полезность. Поэтому мерой воздействия должен быть не произведенный общественный продукт, а потребленный общественный продукт, т.е. такой продукт, который прошел все стадии воспроизводства. Этот принцип следует применять при оценке эффективности управления на любом иерархическом уровне. Разница здесь будет заключаться только в сути формулировки конкретных конечных результатов, но не в методологии оценки. Поскольку на основе управления осуществляется максимально возможное приближение фактического состояния системы к заданному, то потенциальный результат системы управления, который может быть достигнут в будущем, непосредственно соответствует величине неиспользованной части потенциала системы. Уменьшение величины неиспользованной части потенциала системы будет характеризовать частичный эффект управления производством.

Таким образом, любое управление, которое является видом человеческой деятельности, оценивается простыми и сложными показателями. Самые простые показатели включают усилия или ресурсы, время, результат. Но эти показатели могут противоречить друг другу, характеризуя управление: Можно добиться хорошего результата, но потратить на это слишком много времени. На основе простейших показателей строятся сложные или синтетические показатели, которые необходимы для более точной оценки. Такими показателями являются интенсивность, производительность и эффективность. Здесь интенсивность — это мера усилий и времени, производительность — мера результата и времени, а эффективность — мера усилий и результата.

Методы и критерии оценки эффективности управления

При рассмотрении сущности и содержания эффективности управления учитывается целенаправленность управленческой деятельности, которая отражает степень достижения поставленных целей. В общем смысле эффективность характеризуется определенным соотношением результата к целям или результата к затратам на его достижение, то есть является относительной величиной.

Достижение любых целей требует деятельности, характеризующейся пространственной и временной определенностью, спонтанностью или запланированностью, плановостью, самостоятельностью или подчиненностью. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Эффективность в широком смысле можно определить как потенциальную, а фактическая эффективность управления зависит от степени достижения самих целей, т.е. от результатов, достигнутых на практике. Поскольку для достижения эффективности управления используются различные методы и приемы, необходимо также оценить их эффективность. Эффективность как степень достижения целей управления может быть оценена рентабельностью достигнутого результата и экономической деятельностью по достижению поставленных целей.

Показатели, используемые для измерения и оценки эффективности, целесообразно рассматривать отдельно для моделей закрытой и открытой систем управления. Измерение эффективности в закрытых моделях основано на показателях, отражающих использование внутренних ресурсов в производстве. Основное внимание уделяется внутренней эффективности, которая характеризует объем производства на единицу затрат.

Это обеспечивает качество, удовлетворение спроса, низкие цены и затраты, а также эффективное распределение ресурсов, продукции или услуг.

Коэффициенты эффективности рассчитываются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов компании. Степень использования ресурсов определяется путем сопоставления затрат и объемов продаж. Эффективность использования различных ресурсов можно оценить с помощью показателей эффективности использования ресурсов, которые определяются на основе сравнения результата с потреблением различных ресурсов.

В методологии оценки эффективности управления также используется система показателей для определения степени достижения целей управления через производительность труда, образование и качество трудовой жизни.

В открытых системах эффективность измеряется с учетом факторов внешней среды. Основное внимание при оценке уделяется способности компании привлекать и экономно использовать ресурсы, быстро реагировать на изменения во внешней среде и гибко адаптироваться к условиям этих изменений.

Эффективность управления зависит от эффективности работы руководителя, основным критерием оценки являются результаты работы команды в целом и каждого ее члена в отдельности. Они измеряются различными показателями, на которые влияют технические, организационные, экономические решения. Эти решения наиболее эффективны, когда они одновременно формируют положительное отношение сотрудников к работе, развивают товарищескую взаимопомощь, сплоченность коллектива, повышают удовлетворенность трудом и улучшают социально-психологический климат. Таким образом, эффективность работы руководителя оценивается по социально-психологическим и производственно-экономическим показателям.

Изучение подходов к оценке эффективности корпоративного управления позволяет сформировать систему общих критериев.

В построении корпоративной системы управления важное место занимает оценка внутренней эффективности процессов управления. Она показывает, как удовлетворение определенных потребностей влияет на динамику целей компании и отдельных групп. Наиболее важными считаются цели увеличения продаж, прибыли, доли рынка и обеспечения конкурентного преимущества.

Внутренняя эффективность управления полностью зависит от уровня совокупной производительности труда. Рост индивидуальной производительности труда должен обеспечиваться мотивационным механизмом, действующим на предприятии. Рост производительности всей производственной системы зависит от применения методов научной организации труда, степени технической оснащенности производства, рациональности использования ресурсов и эффективности методов управления.

Учитывая двойственную природу производительности, система управления должна строиться на основе эффективной мотивации труда при рациональном сочетании его горизонтального и вертикального разделения, а также на основе используемых производственных и информационных технологий. Следовательно, эффективность управления персоналом и степень эффективности управления организационно-техническими элементами производственной системы.

В стратегическом анализе показатель производительности труда важен как компонент в определении уровня затрат на единицу продукции. Поскольку, согласно общепринятому пониманию, эффективность отражает результативность управления производством, то для получения прибыли себестоимость продукции должна превышать затраты на производство. Следовательно, при эффективном производстве соотношение этих показателей должно быть больше или равно единице, то есть эффективность достижения целей управления определяется понятием «эффективность затрат» Целесообразно, чтобы был разработан единый метод определения производительности и эффективности для всех подразделений предприятия.

Наиболее важными механизмами управления эффективностью являются процессы мотивации сотрудников и обратной связи, с помощью которых компания адаптируется к изменяющимся условиям. В этих процессах активно участвуют не только менеджеры, но и все группы заинтересованных сторон, как внешние (потенциальные инвесторы, кредиторы, потребители и поставщики), так и внутренние (работники, профсоюзы и неформальные группы).

Оценка эффективности работы руководителей и сотрудников

В современной бизнес-среде на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам труда и оценке его эффективности, в частности, эффективности деятельности руководителей и сотрудников.

Для того чтобы иметь возможность оценить эффективность работы руководителя, необходимо определить, в каких формах и в каких областях будет оцениваться эффективность работы руководителя и сотрудников.

Что является мерой вклада лидера в организацию?

В зависимости от цели при определении результата деятельности менеджера выбираются соответствующие формы его оценки. В настоящее время наиболее распространенными формами оценки деятельности менеджеров являются следующие: Анкетный опрос, психологический аудит, интервью, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные тесты.

Формы управленческой оценки: анкетирование, психологический аудит, интервью, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные тесты.

Используя эти формы, оценку работы менеджера можно разделить на две основные области. Это оценка работы менеджера и оценка характеристик менеджера.

В свою очередь, оценка деятельности лидера является сложным процессом и состоит из следующих этапов:

Оцените личный вклад лидера в организацию;
Оцените эффективность использования рабочего времени менеджера;
Оценка работы менеджера;
Оценка содержания работы менеджера.

Личные и профессиональные качества менеджера — это те средства, которые он ежедневно использует в процессе анализа и принятия управленческих решений и контроля их реализации. В аттестации работников обычно проводится оценка по трем группам качеств:

Профессионализм и компетентность;
Деловая хватка;
личные качества.

Значительное место в оценке эффективности работы руководителя занимает проблема определения личного вклада руководителя в результаты деятельности компании. В настоящее время существует несколько подходов к решению данной проблемы, а именно: определение личного вклада по удельному весу заработной платы управленческого персонала в себестоимости готовой продукции, либо измерение личного вклада по показателю выработки на одного работника с учетом сложности труда и качества продукции. Но в итоге предложенные варианты сводятся к своей первоначальной цели — рассчитать затраты предприятия на содержание управленческого персонала, который не выполняет реальную задачу — определить личный вклад руководителя.

Как можно измерить личный вклад лидера в организацию? Интересный подход к измерению личного вклада был найден в японской компании Sony. Он подразумевает измерение вклада менеджера посредством управленческой добавленной стоимости.

В отсутствие стандартной методологии определения личного вклада, данный подход может быть наиболее эффективно применен при определении личного вклада целого подразделения менеджеров, группы менеджеров.

На современном этапе производственной и управленческой деятельности человеческий фактор становится интеллектуальным дополнением экономики и современной организации различных видов деятельности.

Оценка работы сотрудников — это целенаправленный процесс определения того, соответствует ли работа человека требованиям выполняемой им организационной роли. Такая оценка необходима для следующих целей:

оценить профессионализм сотрудника;
Разработать рекомендации по развитию личных и деловых качеств сотрудников;
Определить, насколько вознаграждение соответствует усилиям работника и эффективности его работы;
определить основные направления развития персонала;
сформировать эффективный механизм мотивации труда персонала.

Исходя из поставленных целей, оценка персонала будет включать:

постоянный мониторинг эффективности;
Оценка результатов деятельности;
Анализ результатов текущего наблюдения и сертификации;
Доводить до сведения сотрудников результаты мониторинга и аттестации.

Все многообразие показателей оценки работы персонала можно разделить на три группы: Эффективность работы;профессиональное поведение;личные качества.

При оценке результатов труда различают объективные и субъективные показатели. Объективные показатели охватываются информационной системой предприятия и используются для оценки работы производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Субъективные показатели используются для оценки деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить числовые критерии эффективности (отдел планирования, юридическая служба, отдел главного конструктора).

Показатели профессионального поведения включают такие аспекты деятельности, как готовность к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность взять на себя дополнительную ответственность и т.д.

Группа показателей личностных качеств является наиболее сложной для определения, поскольку, во-первых, из всего многообразия личностных качеств необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности; во-вторых, личностные качества не поддаются непосредственному наблюдению и измерению.

Показатели всех трех групп одинаково важны при оценке работника; признание показателей одной группы первостепенными неизбежно приводит к тому, что работник пренебрегает другими видами деятельности.

В качестве оценщиков эффективности работы персонала могут выступать как руководители, так и коллеги и подчиненные оцениваемого лица. Они могут использовать следующие методы оценки: индивидуальные методы оценки; групповые методы оценки; технические методы оценки.

Индивидуальные методы оценки по сути являются шкалированием, когда оценщики предлагают заранее определенную шкалу с ориентировочными значениями для оцениваемых показателей.

Оценка эффективности управления

Для того чтобы улучшить сервис и бизнес-показатели компании, наиболее важным фактором внутренней среды является руководство компании.

Такая ситуация во многом связана со спецификой компании — в торговле менеджмент всегда стоит на первом месте как фактор влияния и во многом определяет все остальные факторы, а также положение и репутацию компании на рынке. Реорганизация управления Profil GmbH позволит компании создать команду специалистов, по крайней мере на уровне руководства, и провести необходимые преобразования, которые позволят компании более эффективно достигать своих целей.

Согласно анализу внешней среды, конкурентные преимущества «профиля» могут быть следующими:

Близость по важным параметрам к конкурентам;
Превосходство по стоимости над конкурентами;
возможность проведения конкурентных маневров.

Исходя из этих преимуществ, компания может выбрать ту или иную стратегию.

Стратегическое управление означает, что компания определяет свои ключевые позиции на будущее в зависимости от приоритетности целей. Это приводит к различным типам стратегий, на которых может сосредоточиться компания.

Следующие стратегии лучше всего подходят для Profil Ltd.

Продуктовая и рыночная стратегия направлена на определение видов конкретных продуктов и технологий, которые будет разрабатывать фирма; направлений и методов маркетинга; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Маркетинговая стратегия предполагает гибкую адаптацию деятельности компании к рыночным условиям с учетом положения товара на рынке, уровня затрат на маркетинговые исследования, комплекса мер по наращиванию продаж; выделение средств на маркетинговую деятельность на выбранные рынки.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и улучшение качества продукции, выявление посредством сегментации новых областей деятельности на данном рынке.

Инновационная стратегия (инновационная политика) подразумевает сочетание целей технологической и инвестиционной политики и направлена на внедрение новых технологий в торговлю. Она предполагает выбор конкретных объектов исследования, с помощью которых компании в первую очередь стремятся содействовать систематическому поиску новых технологических возможностей.

Инвестиционная стратегия предполагает определение относительного уровня инвестиций на основе расчета объема производства каждого вида мебели поставщиком и деятельности компании в целом; определение конкурентной позиции компании по отношению к конкурентам; выяснение возможностей компании по результатам планирования и реализации планов через организацию оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на достижение целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования компании в целом: Разработка товарной политики, повышение конкурентоспособности компании.

Выбор стратегии осуществляется на основе сравнения перспектив развития компании в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для поддержания будущего успеха.

Альтернатива стратегического роста реализуется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей значительно выше уровня предыдущего года. Эта стратегия является второй по частоте выбора альтернативой. Он используется в динамичных отраслях с быстро меняющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента продукции, внешний рост может происходить в смежных отраслях в виде вертикального или горизонтального роста за счет приобретения другой компании, ее слияния или поглощения.

Сведем полученные данные в таблицу показателей эффективности управления предприятием.

Таким образом, данные наглядно отражают снижение эффективности управления в 2012 году по всем показателям, кроме соотношения численности линейных и функциональных сотрудников.

Особого упоминания заслуживает такая функция управления, как управление человеческими ресурсами.

Подбор персонала в ООО «Профиль» осуществляется на основе требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность. Требования вытекают непосредственно из типа работы, которую кандидат должен будет выполнять в будущем. Профессиональный подход к определению требований включает в себя создание должностной инструкции — документа, содержащего основные обязанности, полномочия и ответственность сотрудника, отношения подчинения внутри и вне организации TD Profil, а также стандарты выполнения работы.

Основные правила оплаты труда и выплаты премий изложены в Положении об оплате труда ООО «Торговый дом «Профиль», утвержденном приказом директора. Все вновь принятые сотрудники в обязательном порядке должны быть ознакомлены с этими правилами.

Целью системы мотивации персонала через награды и поощрения является моральное и материальное стимулирование работников, направленное на достижение высоких результатов труда, повышение статуса эффективных сотрудников, формирование элементов корпоративной культуры ООО ЭОКТ «Спрэг» и, как следствие, достижение его стратегических целей. Поэтому в 2011 году были разработаны стандарты для корпоративных и ведомственных наград и введен конкурс «Лучший по профессии».

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: