Оценка корпоративного управления - Характеристики корпоративного управления

Оглавление:

Корпоративное управление — система взаимодействия акционеров с руководством компании (акционерного общества, АО), включая совет директоров, и с другими заинтересованными сторонами, способствующая реализации прав акционеров; набор механизмов, позволяющих акционерам контролировать менеджеров компании и решать вопросы с другими заинтересованными сторонами.

Корпоративное управление не имеет прямого отношения к оперативному (управлению бизнесом) и тактическому управлению компанией, но в последнее время включено в стратегическое управление. Объектом корпоративного управления является контроль предпринимательской деятельности.

Необходимость корпоративного управления обусловлена тем, что компания как собственность принадлежит принципалам (собственникам, инвесторам), а права на управление этой собственностью делегированы агентам — совету директоров и менеджменту, что создает информационную асимметрию и связанные с ней агентские издержки, которые проявляются в действиях менеджмента, не направленных на выполнение интересов собственников.

В зависимости от специфики структуры собственности, степени ее концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут возникать различные системы корпоративного управления.

В экономической практике развитых стран традиционно проводится различие между двумя моделями корпоративного управления и контроля:

Англо-американский — безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капитала;
Континентальная — модель банковского контроля, при которой банки и их представители в совете директоров играют решающую роль в управлении компанией.

Данная классификация является условной и служит для выделения характерных черт, которые могут смешиваться и видоизменяться в контексте глобализации: В организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

В немецкой модели акционеры играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели особое внимание уделяется поддержанию баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована на первоочередное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Предполагается, что американская модель способствует динамизму, а немецкая — устойчивости.

Отличительной особенностью японской модели является акцент на социальной сплоченности на уровне компании и «деловой сплоченности» на уровне отраслевых групп. В отличие от немецкой модели, эта сплоченность носит не эгалитарный, а иерархический характер — жертвование интересами «младших» в обмен на патернализм «старших». Характерной особенностью японской модели является перекрестное владение акциями между компаниями-партнерами.

Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить подотчетность совета директоров акционерам, руководства — совету директоров, владельцев крупных пакетов акций — миноритарным акционерам, а компании — сотрудникам и клиентам, а также обществу в целом. Корпоративное управление направлено на то, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом, сохраняя баланс интересов между ними.

Механизмы корпоративного управления англо-американской модели:

Формализация отношений между участниками КУ путем принятия кодексов практики, разработки формальных процедур и т.д. В частности, крупные компании принимают собственные корпоративные кодексы. Акционерное общество Акционер-менеджмент
Представительство всех групп акционеров в совете директоров, включая миноритарных акционеров (а в некоторых случаях и других заинтересованных групп, таких как профсоюзы).
Строгая подотчетность руководства перед советом директоров (но не напрямую перед основными акционерами) и совета директоров перед собранием акционеров.
Разъяснение всех важных вопросов за пределами текущего руководства на заседаниях совета директоров или собраниях акционеров.
Избегать конфликтов интересов и аффилированности (например, когда руководство связано с крупным акционером). Для этого, в частности, в совет приглашаются внешние независимые директора — специалисты, не связанные с акционерами и руководством компании. Во многих западных компаниях независимые директора составляют большинство в совете директоров. Кроме того, директора, заинтересованные в некоторых сделках, могут не участвовать в принятии решений по таким сделкам.
Устранить зависимость директоров от руководства. С этой целью, в частности, заработная плата директоров определяется специальным комитетом при Совете директоров, а не руководством.
Разделение понятий «контролируемый и контролирующий». В частности, важные вопросы аудита и финансовой отчетности решаются специальным комитетом при Совете директоров, а не руководством.
Публиковать как можно больше информации о деятельности компании и ее финансовых показателях; обеспечивать прозрачность действий руководства и основных акционеров (по отношению к компании). Информационная прозрачность является одним из основных требований КУ.

Эти механизмы призваны обеспечить эффективную и честную работу всех участников КУ. Когда механизмы корпоративного управления работают плохо, возможны различные злоупотребления. Один из самых известных и скандальных примеров плохого корпоративного управления связан с американской компанией Enron, менеджеры которой фальсифицировали отчеты, чтобы завысить прибыль.

Характеристики корпоративного управления

Нет никаких доказательств того, что «хорошее» корпоративное управление обязательно делает компанию высококонкурентной. Например, многие крупные семейные предприятия, не соответствующие стандартам КУ, вполне конкурентоспособны. Предполагается, что корпоративное управление защищает от злоупотреблений, но делает фирмы менее гибкими. В то же время компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют явное преимущество в привлечении инвестиций (например, через IPO). По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность руководства и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств значительно снижается.

Корпоративное управление особенно важно для компаний на развивающихся рынках, поскольку международные инвесторы уделяют особое внимание добросовестности и деловой хватке руководства. Исследования показывают, что капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением значительно выше, чем в среднем по рынку. Эта разница особенно велика для арабских стран, Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии и Индонезии.

Управление эффективностью организации требует разработки общих принципов и подходов для управления, измерения и оценки развития и эффективности организации в условиях постоянных изменений, с учетом современных формирующихся концепций успешной организации.

Если рассматривать организацию как открытую систему, то следует выделить два направления оценки ее эффективности: оценка эффективности всех ее подсистем и оценка эффективности организационного развития во внешней среде.

Отметим основные моменты для анализа ситуации организации.

Выявление сильных и слабых сторон организации (внутренних факторов) и их сопоставление с рыночными возможностями и угрозами (внешними факторами) позволяет оценить реальные условия для адаптации к внутренней структуре, определить потенциал адаптационного менеджмента и направления его реализации. Компоненты адаптационного потенциала (организационные, человеческие, технологические и информационные ресурсы) определяются основными составными подсистемами организации (человеческие ресурсы, экономика и финансы, маркетинг, инновации) и одновременно являются объектом управления и оценки.

При оценке и измерении эффективности организации необходимо учитывать взаимосвязь и взаимовлияние параметров работы подсистем, составляющих организацию.

Общее состояние организации определяется не только параметрами ее подсистем, но и динамикой факторов внешней среды, которые влияют на нее прямо или косвенно. Для описания будущего состояния внешней среды определяются отдельные параметры и прогнозируется их возможная динамика в будущем. В данном случае имеет место соответствие изменений во внутренней среде организации (параметры всех ее подсистем) изменениям в микросреде (поставщики, посредники, конкуренты, потребители) и макросреде (политическая, демографическая, научно-техническая, культурная и природная среда) в соответствии с их направленностью на цели развития организации.

Изменения, происходящие во внешней среде, определяют необходимость стратегического подхода к развитию и функционированию организации (есть ли у организации стратегия?).

Показатели работы организации в режиме реального времени должны быть согласованы с целями стратегии развития организации.

Связь между стратегическим, текущим и оперативным управлением должна быть основана на использовании методологических инструментов, обеспечивающих согласованность подходов, оценок и измерений.

Существуют координация кадрового (готовность персонала руководить организацией на основе четко сформулированных высших целей и принципов управления), организационного (способность организации решать свои возможности по решению стратегических и текущих задач), информационного (наличие эффективных инструментов для сбора, обработки и передачи необходимой информации) потенциала и другие. Например, для определения информационного потенциала организации существуют следующие методические инструменты:

развитая система управленческого и финансового учета;
развитая система прогнозирования и анализа;
с хорошими техническими знаниями;
эффективная электронная система обработки данных.

Использование методических инструментов, обеспечивающих единство подходов, оценок, измерений, основано на принципах установления обратной связи между видами управления. Среди наиболее популярных методов, обеспечивающих связь между стратегическим и оперативным управлением и используемых организациями в качестве инструментов, можно назвать следующие:

Метод дерева целей и проведение эксперимента (при диагностике проблемы);
Сетевые диаграммы, логические методы, методы прогнозирования (при выявлении и оценке альтернатив развития);
Метод дерева решений (при выборе альтернатив).

Рассмотрим, например, единство подхода организации к формированию системы экономических показателей и организационных форм, что переводит содержательно сформулированные цели в сферу реального практического управления учреждениями. Многоуровневый характер дерева целей требует адекватной системы показателей; каждый из них имеет свое место и значение в определенных областях деятельности организации; каждый показатель по-своему «работает» в общем процессе управления. В современном управлении эффективностью нас интересуют не сами цели, а показатели, которые количественно характеризуют состояние и поведение наиболее важных для организации экономических объектов и в этом отношении позволяют планировать, контролировать и регулировать работу многочисленных подразделений.

Методы оценки для корпоративного управления

Некоторые из ключевых показателей таковы:

Прибыль (рентабельность) продукта;
Объем продаж;
сфера деятельности организации;
наличие надежных партнерских отношений;
Существование клиентской базы (постоянные клиенты);
Количество оборотов оборотных средств;
Принадлежность к ассоциациям, так как, например, членство в ассоциации предоставляет различные скидки на рекламу;
Наличие собственной инфраструктуры (собственный хост, средства передвижения);
Участие в государственных программах;
репутацию организации;
Текучесть кадров в организации.

Использовать интегрированные системы планирования, отчетности и информации в качестве основы для сетевого управления развитием и результатами деятельности организации.

Проводится различие между интеграцией плановых заданий и органов, ответственных за их выполнение, в организационную структуру по содержанию и интеграцией по времени. В этом случае возникают проблемы с оценкой эффективности организационного развития:

в силу обычной сложности ситуации корпоративных изменений;
Из-за недостаточных возможностей количественной оценки фактических и целевых параметров, характеризующих качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мер);
из-за отсутствия ясности в отношении причинно-следственных связей между успехом организации и предпринятыми действиями, в частности, из-за большого временного промежутка между ними;
потому что во многих случаях не существует «образцовых моделей», на которые организация должна ориентироваться.

Выбор метода исследования определяется целями, а также спецификой объекта исследования и этапом диагностического процесса. Для этого следует использовать набор критериев, отражающих как существующую практику, так и возникающие объективные процессы. Наиболее важными из них являются:

Общая эффективность деятельности организации, т.е. мера достижения целей, ради которых она была создана. Система целей здесь включает экономические и социальные, научные и технологические рамки. Она может быть представлена в виде «дерева целей», в котором цели разных уровней связаны в классификационные группы таким образом, что реализация установок более низкого уровня приводит к реализации определенной цели более высокого уровня;
Реализовать программу экономического и социального развития;
финансовая защита работы организации. Это основной обобщенный экономический критерий эффективности деятельности. Его показателем является превышение доходов над расходами, включая стоимость указанных отчислений в пользу государства и региона, развитие деятельности организации и социальное развитие сотрудников;
Соответствие технологического уровня организации и реализации работ (услуг) объективным требованиям развития рынка;
Достижение мирового уровня по качеству и стоимости предоставляемых работ (услуг);
Решение основных социальных проблем сотрудников организации. Основными показателями здесь являются степень удовлетворения социальных потребностей коллектива и возможность профессионального развития;
соблюдение организацией экологических требований.

Данные критерии позволяют выявить ключевые проблемы организации и определить направления детального анализа для поиска основных резервов повышения эффективности работы.

При определении критериев и показателей эффективности деятельности организации необходимо учитывать международно принятые подходы, согласно которым существует не менее семи критериев оценки:

Эффективность;
Экономика;
Качество;
Рентабельность (доходы/расходы);
Производительность;
качество условий трудовой деятельности;
Внедрение инноваций.

Эффективность — это степень, в которой система достигла своих целей. Для его измерения сравниваются намеченные результаты с фактическими (использованные ресурсы не учитываются, если они не включены в качестве цели). Наиболее распространенным методом измерения является расчет индексов эффективности, которые показывают степень достижения целей в одном периоде по сравнению с другим.

Экономическая эффективность — это степень, в которой система использует «правильные» вещи. Экономическая эффективность определяется путем сравнения ресурсов, которые должны быть потрачены для достижения определенных целей и выполнения определенной работы (результаты), с ресурсами, которые фактически потребляются.

Качество — степень, в которой система соответствует требованиям, спецификациям и ожиданиям клиентов. Традиционные методы определения качества предоставляемых работ (услуг) включают определение соответствия техническим условиям и своевременности предоставления работ (услуг) — в срок и в удобное для потребителя время.

Рентабельность — это отношение валовых доходов (или оценок) к общим затратам (или фактическим расходам). Конкретными показателями рентабельности являются:

размер прибыли по отношению к объему продаж;
отношение прибыли к совокупным активам;
отношение прибыли к собственному капиталу.

Производительность — это соотношение между объемом работы (результатами) и затратами на их выполнение.

Качество условий труда — престижность работы, чувство защищенности, уверенности, удовлетворенности сотрудников организации, включая управленческий персонал. Методы измерения направлены на определение степени соответствия между личными представлениями работников о социально-психологических условиях в трудовом коллективе и фактическим состоянием условий труда.

Внедрение инноваций — фактическое использование новых достижений в области современных технологий и менеджмента в организации для достижения ее целей.

Методы повышения эффективности управления

Повысить эффективность управления — задача не из легких, но ее можно решить. Главное — выбрать способ, который лучше всего подходит для конкретной компании.

На первый взгляд, повышение эффективности управления зависит от готовности руководства признавать и решать возникающие проблемы.

В большинстве случаев требуется помощь внешнего специалиста, чтобы помочь руководству правильно определить конфликты, их природу, причину и возможности их разрешения.

На практике было показано, что одним из наиболее действенных методов повышения эффективности системы управления предприятием является Теория ограничений, которая помогает руководству правильно определить, а не угадать, так называемое узкое место системы. Кроме того, благодаря внедрению Теории ограничений до устранения конфликта, руководство может использовать свои ресурсы с максимальной выгодой для компании. Таким образом, эффективность управления в соответствии с Теорией ограничений зависит в первую очередь от своевременного и точного определения «ограничения».

Кроме того, такая система, как управление изменениями, должна быть правильно настроена в каждой компании.

Что обычно затрудняет управление изменениями в производстве? Обычно это сопротивление народа. Наиболее эффективным способом здесь является помощь сотрудникам. Необходимо помочь людям следовать процессу систематического тестирования предлагаемых решений. Следуя учению теории ограничений, вы должны провести людей через шесть уровней сопротивления — шесть конкретных вопросов, на которые люди должны ответить.

Эффективное управление изменениями заключается в постепенном преодолении сопротивления изменениям, т.е. в превращении этого сопротивления в явное, доброжелательное сотрудничество.

Аспект управления проектами имеет огромное значение для каждой компании.

От эффективности этого инструмента зависит успех и развитие любого бизнеса.

Чтобы управление проектом функционировало гладко, упорядоченно и четко, менеджер, управляющий системой, должен быть наделен полномочиями и поддержкой. Система принятия решений должна обеспечивать оперативную поддержку управленческих действий. Существуют различные подходы к организации такой системы, как управление проектами. Эффективность и качество этой системы зависит от многих аспектов. Найти наиболее правильное решение и пути реализации и развития проектов в компании помогут знания и опыт приглашенных специалистов в этой области. Внедрение некоторых компонентов теории ограничений будет полезно для любой компании.

Для того чтобы способности работников были реализованы, а труд был эффективным, работа на предприятии должна быть организована определенным образом, и необходимо установить определенную взаимосвязь между ценой труда и показателями, характеризующими эффективность деятельности работника, что и является предметом организации оплаты труда на предприятии.

Организация оплаты труда — это конструкция, обеспечивающая взаимосвязь между объемом работы и размером ее оплаты. Организация оплаты труда призвана обеспечить мотивацию трудового поведения сотрудников, побудить их работать именно в этой компании, использовать свой личный потенциал для улучшения собственных и коллективных показателей.

Заработная плата является основным источником материального благополучия работников, важным стимулом для повышения эффективности и улучшения качества работы каждого предприятия.

В настоящее время ситуация с оплатой труда довольно сложная. Реальная заработная плата снизилась почти во всех отраслях. Соотношение между средней зарплатой и прожиточным минимумом значительно снизилось. Заработная плата больше не является мотивирующим фактором, что затрудняет проведение мотивационной политики. А периодические задержки в выплате заработной платы стали серьезной проблемой для работников и компаний.

В этих условиях необходимо выяснить причины и определить возможные пути и меры по устранению сложившейся ситуации.

Для достижения цели необходимо выполнить следующие задачи:

изучить теоретические основы труда и заработной платы на предприятиях.
провести анализ трудовых показателей предприятия.
осуществлять планирование трудовых показателей на будущий период и разрабатывать конкретные рекомендации по повышению эффективности труда и использованию трудовых ресурсов на предприятии.

Особое значение для повышения эффективности труда на предприятии (организации) имеют внутренние факторы: материально-технические, организационные, социальные, а также изменения в объеме производства. Также большое значение имеют внешние, частично регулируемые факторы, такие как изменения в структуре и ассортименте продукции под влиянием рыночных условий и уровня внешних поставок.

Мощность

Производительность (эффективность труда и производственной деятельности) труда изменяется под влиянием многих факторов, способствующих ее повышению или понижению. Под факторами в данном случае подразумеваются движущие силы или причины, влияющие на уровень и динамику производительности труда.

Выделяют также условия изменения производительности труда — это процессы и явления, которые ослабляют или усиливают действие того или иного фактора. Они могут включать в себя:

природно-климатические условия, имеющие существенное значение для сельского хозяйства, ряда добывающих отраслей промышленности;
Особенности фискальной и монетарной политики, инвестиционной, структурной экономической политики государства,
Определение финансовых возможностей и экономической рентабельности инвестиций в расширение и техническое перевооружение производства;
особенности промышленной политики, проводимой государством (уровень расходов на научные исследования, стимулирование частных инвестиций в инновационные проекты, уровень расходов на образование);
Специфика социальной политики (концепции занятости, доходов и социальной защиты населения, развития человеческого потенциала страны);
Стабильность и предсказуемость политической ситуации.

Существуют также регулируемые факторы, к которым обычно относятся внутренние факторы, которые по своему содержанию и характеру делятся на три основные группы:

материально-технический, относящийся к техническому уровню производства, совершенствованию технологий, техники и используемых материалов;
организационная, характеризует организацию труда, производства и управления;
социально-экономические, связанные с человеческой составляющей производства — качеством сотрудников, их мотивацией и удовлетворенностью работой.

Регулируемые факторы оказывают косвенное влияние на производительность труда. Таким образом, повышение благосостояния работников, изменения в системе оплаты труда могут повлиять на производительность за счет повышения удовлетворенности работой, роста заинтересованности в ее результатах. Большинство социально-экономических факторов относятся к категории регулируемых факторов. Их можно разделить в зависимости от того, требуют ли они привлечения дополнительных инвестиций или нет. Например, использование физических и технических факторов обычно требует значительных капиталовложений. Следует отметить, что в зависимости от финансового положения компании, возможности привлечения внешних инвесторов, получения долгосрочных кредитов.

Регулируемые факторы, требующие инвестиций, могут быть частично регулируемыми, а иногда и нерегулируемыми.

Материально-технические факторы производительности труда. Материально-технические факторы могут включать:

Модернизация существующего оборудования;
Заменить устаревшее оборудование на новое, более производительное;
Повышение уровня механизации и автоматизации производства;
Внедрение новых, передовых технологий, которые также позволяют экономить ресурсы;
Использование новых, современных видов сырья и материалов, в том числе материалов с заданными свойствами;
использование новых источников энергии (ядерной, геотермальной и т.д.)
повышение конструктивной технологичности изделий (разработка конструкций, снижающих трудоемкость сборки, ремонта, обслуживания);
Улучшение качества продукции.

Организационные факторы производительности труда во многом определяют степень реальной экономической рентабельности материально-технических факторов. К организационным факторам относятся:

Совершенствование организации управления, разработка управленческих процедур и технологий их внедрения, автоматизация систем управления;
Совершенствование организации производства, включая улучшение его материально-технического и кадрового обеспечения; повышение качества текущего и перспективного планирования, оперативной дислокации производственного процесса; улучшение организации производственных подразделений, распределения оборудования, транспортных потоков, а также организации вспомогательных служб и операций;
Транспортные, складные, ремонтные, инструментальные, бытовые, энергетические и другие услуги;
Улучшение организации труда.

Все организационные факторы тесно взаимосвязаны и представляют собой единую систему труда, производства и управления. Особенность их воздействия на производительность труда заключается в значительном влиянии на использование общего фонда рабочего времени, положительное влияние проявляется в снижении его потерь и нерациональных затрат.

Организационные факторы являются экстенсивными (увеличивается количество рабочих часов). Но они также ведут к снижению трудоемкости производства, его обслуживания и управления, улучшению использования оборудования, более рациональному использованию инструментов, сырья, материалов, снижению брака и повышению качества продукции, и в этом аспекте являются интенсивными факторами производительности труда.

Социальные факторы производительности труда. Совершенствование материально-технической базы производства, внедрение организационных инноваций происходит в результате активной трудовой деятельности людей. Движущей силой здесь является интерес к достижению определенного результата, который, в свою очередь, позволит удовлетворить материальные и социальные потребности участников экономической деятельности. Помимо интереса, все должны иметь определенный уровень профессиональной подготовки и общего развития, необходимые личностные качества, здоровье, что предопределяется социальными факторами. Социальные факторы включают:

материальная и моральная заинтересованность в результатах индивидуальной и коллективной деятельности;
Уровень квалификации, общеобразовательная и профессиональная подготовка, общий культурный и технический уровень работников;
Отношение к работе и трудовая дисциплина;
Здоровье и благополучие;
экономическая и правовая безопасность;
взаимоотношения в коллективе, его стабильность и сплоченность;
Развитие корпоративной трудовой этики, корпоративной идеологии, формирование чувства причастности к делам компании, «духа единой команды».

Влияние социальных факторов на производительность труда является косвенным и проявляется в повышении удовлетворенности работой и повышении трудовой активности, инициативности, ответственности, самодисциплины и самоконтроля.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: