Организационное поведение руководителя

Оглавление:

Установление оптимальных отношений между руководителями и подчиненными — важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Доказано, что несогласованность в процессе коммуникации приводит к снижению производительности труда как минимум на 30%. Считается, что мотивация сотрудников может быть улучшена примерно на такой же процент в оптимальных условиях.

Одной из основных причин неудач менеджера является его самоизоляция. Он может обладать высокой квалификацией, но если он сосредоточится только на разработке планов и инструкций, то не сможет мобилизовать своих подчиненных на выполнение производственных задач. Организовать коллектив на достижение даже очень правильных и всесторонне продуманных целей можно только в процессе непосредственного общения руководителя с подчиненными. При всей своей очевидности, это очень сложная задача, требующая знаний, опыта и таланта.

Основное требование для формирования отношений между руководителем и подчиненным: Справедливость и уважение к человеку, избегайте унижения.

Существует три типа общения между руководителем и подчиненными: 1) формальное; 2) функциональное; 3) неформальное.

Стиль общения между руководителем и подчиненным не связан напрямую со стилем руководства (авторитарный, демократический, свободный), хотя некоторая зависимость прослеживается. Стиль общения между руководителем и подчиненными и стиль руководства во многом определяются личностными характеристиками руководителя и его пониманием своей роли в коллективе или в организации.

Формальный и неформальный стили общения могут оказывать негативное влияние на производительность. Формальная, поскольку подчиненный дистанцируется не только от начальника, но и от целей организации, и неформальная или дружеская, поскольку подчиненный может рассчитывать на «особое», дружески-снисходительное отношение к себе.

Функциональный стиль общения между руководителем и подчиненным наиболее уместен, когда взаимное уважение личностей сочетается со сложным и ясным пониманием функциональных обязанностей друг друга.

Отношения между руководителем и подчиненным определяются не только властью руководителя. Иногда упускается из виду, что руководитель также зависит от подчиненных, от информации, которую он получает от них, от их производительности и приверженности работе.

Отношение руководителя к подчиненному может определяться не только желанием добиться более эффективной работы курируемой команды. Он может опасаться, что его место займет более компетентный и энергичный сотрудник. Он также может опасаться, что поведение или недостаточная работоспособность сотрудника поставит под угрозу не только его самого, но и его руководителя.

Варианты отношений подчиненного с начальником более разнообразны. Подчиненный может завидовать начальнику и его положению, пытаясь создать ситуацию, дискредитирующую «нелюбимого» начальника. Подчиненный может стремиться сохранить спокойствие и тем самым избежать дополнительной работы. Активный, амбициозный человек с высоким чувством ответственности, даже если он находится на нижних ступенях иерархии, будет точно и инициативно выполнять приказы начальника, надеясь на повышение или увеличение зарплаты. Харизматичный руководитель может вызвать у подчиненного симпатию или даже восхищение своей личностью, и этого может быть достаточно для его полной отдачи работе.

Одной из самых распространенных ошибок в отношениях между руководителем и подчиненным может быть долгое ожидание подчиненным встречи с руководителем.

Даже в крупных организациях с коллективами, насчитывающими тысячи сотрудников, каждый работник должен иметь возможность без промедления поговорить с высшим руководством, включая своего начальника.

Ошибки, свидетельствующие о неспособности руководить, включают: чрезмерное вмешательство в работу высококвалифицированных сотрудников, замену подчиненных, отдачу приказа без уверенности в его выполнении, долгие и утомительные совещания.

Создание атмосферы лихорадочной спешки негативно сказывается на отношениях между руководителем и подчиненными. Это дискредитирует реальную административную деятельность менеджера: он сам признает, что не способен отдавать приказы и вовремя предвидеть события. Второе негативное последствие является чисто психологическим. Человеку с развитой самооценкой и высокой квалификацией необходимо время, чтобы понять задачу, проникнуть в ее смысл и определить свой способ выполнения. Требование сделать что-то немедленно ставит человека в роль автомата, бездумного исполнителя. Это может вызвать только сопротивление.

Руководитель должен проявлять доброжелательность в любое время, даже когда его критикуют.

Менеджер, обнаруживший ошибку, осознает, что эта ошибка не добавляет ему авторитета. Естественное желание — сделать вид, что ошибки не было. Однако в такой ситуации может произойти распад власти, потеря управляемости коллективом и даже конфронтация с сотрудниками. Поэтому правильнее было бы признать тот очевидный факт, что каждый, в том числе и руководитель, имеет право на ошибку. Это должно быть признано и исправлено как можно скорее. Это позволит предотвратить явление «ползучей власти», когда старшие сотрудники вмешиваются в действия и распоряжения своего руководителя по инициативе младших сотрудников.

Особого внимания заслуживает проблема улучшения взаимодействия между менеджерами и техническим персоналом. Подчеркивается необходимость поддерживать творческую атмосферу и высокую работоспособность, создавать у инженерно-технических работников уверенность в завтрашнем дне, использовать новые возможности и технические средства для повышения производительности инженерного труда. Даны соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия руководителей с инженерно-техническим персоналом: Обеспечение безопасности людей, соблюдение этических норм при выборе маркетинговой стратегии, уверенность в высоком профессионализме персонала и рассмотрение конструктивных предложений.

Проблема управления талантливыми сотрудниками занимает отдельное место. Эксперты отмечают, что деятельность таких сотрудников может стать важной составляющей успеха компании, но управлять ими очень сложно, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: Целеустремленность, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, большая энергия, креативность и т.д.

Нестандартность таких людей поднимает проблему измерения их вклада в общую производительность компании. Этот вклад анализируется по обычной схеме, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности — работа (ее качество), материальный результат (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и способ деятельности).

Отношения с депутатом

Взаимодействие и отношения между лидером и его заместителем имеют особый характер и требуют особого подхода к его организации.

Заместитель — это не конкурент, а равный и первый помощник лидера. Поэтому руководитель должен обучать своего заместителя без ограничения полномочий. Для этого необходимо делиться с ним своими знаниями и опытом, объяснять цели и причины своих действий, постоянно и достаточно информировать своего заместителя о состоянии дел.

Разделение задач между руководителем и заместителем должно определять перечень функций и вопросов, по которым заместитель уполномочен принимать решения самостоятельно. Данная модель разделения задач (модель А) может быть применена в любом отделе, независимо от его характера, целей и количества сотрудников. В небольших отделах роль заместителя может взять на себя один из сотрудников, а в больших отделах (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных департаментах руководителям отделов следует предоставить максимальную автономию, создав должность заместителя на полный рабочий день с соответствующими функциями.

При разделении управления отдельными подразделениями между разными заместителями (модель B) следует установить ответственность первого заместителя руководителя. Модель B популярна по следующим причинам: сохранение за начальником отдела звания заместителя начальника отдела укрепляет его позиции как при внешних контактах, так и внутри отдела, а также повышает престиж руководителя, имеющего несколько заместителей. В глазах окружения начальник отдела в данном случае имеет преимущество перед руководителями отдельных отделов, поскольку только он видит отдел в целом, в то время как его заместители владеют ситуацией только на вверенных им участках. В то же время заместитель в модели А, а также руководитель, владеющий ситуацией в отделе, могут рассматриваться как конкуренты. Модель B более благоприятна для заместителя по сравнению с моделью A, поскольку руководитель отдела с более широкими полномочиями, как правило, предоставляет своим заместителям больше самостоятельности в выполнении поставленных задач. Даже при наличии первого заместителя в модели В, его позиция как конкурента главы значительно ослаблена наличием других заместителей.

Условия для эффективной работы депутатов:

Хорошая психологическая совместимость с руководителем, отношения взаимного доверия и поддержки;
Распределение задач между руководителем и его заместителем должно быть таким, чтобы оба участвовали в управлении командой. У руководителя должно быть больше времени на разработку важных вопросов, а заместитель должен быть лидером и главным помощником в организации выполнения решений руководителя;
полномочия и обязанности заместителя должны быть четко определены, причем не с глазу на глаз с ним, а доведены до сведения всех сторон. Такое делегирование полномочий означает, что заместитель пользуется доверием начальника и имеет право на доверие подчиненных. Любой проступок против заместителя в этом случае становится проступком против лидера; заместитель должен быть знаком со всеми сферами деятельности лидера, с методами, с помощью которых он принимает решения по тем или иным вопросам, со способами сбора, анализа и хранения информации;
Заместитель должен быть хорошо информирован о текущей ситуации в организации, любых критических вопросах и решениях, которые необходимо разработать и принять;
Руководитель не должен отдавать приказы непосредственному подчиненному своего заместителя, поскольку это фактически отменяет его предыдущее решение делегировать ему некоторые полномочия и ставит заместителя в двусмысленное положение;
Если возникает необходимость внести изменения в решения, принятые депутатом, депутат должен сделать это сам;
Если необходимо передать указания без заместителя, руководитель должен проинформировать заместителя о содержании данного указания;
Руководитель должен следить за тем, чтобы его заместитель постоянно повышал свою квалификацию и формировался как будущий лидер;
Начальник должен способствовать повышению авторитета своего заместителя, публично подчеркивая свое уважение и доверие к нему;
руководитель должен внимательно относиться к предложениям заместителя по улучшению деятельности учреждения, отдела, административного аппарата и способствовать их реализации;
Руководитель должен знать интересы и склонности своего заместителя и уделять особое внимание условиям его работы. После каждого отсутствия руководитель должен выслушать отчет заместителя.

Руководитель не должен делать в отношении своего заместителя ничего из следующего:

чтобы перегрузить заместителя током;
отстранять депутата от принятия решений по принципиальным вопросам;
отстранять заместителя от решения кадровых вопросов;
Слишком формальное или патерналистское отношение к заместителю;
отзывать распоряжения заместителя и указывать руководителям на его некомпетентность, неграмотность, неопытность; беседовать со своими подчиненными и подчиненными заместителя о его профессиональной, деловой и личной непригодности;
Вы не можете критиковать своего заместителя в присутствии посторонних;
Нельзя ставить конгрессмена в смешное и глупое положение;
нельзя делать козлом отпущения своего второго командира.

Чтобы обеспечить эффективную совместную работу с руководителем, заместитель должен:

понимать позицию руководителя к основным направлениям деятельности органа, подразделения, аппарата управления;
Организовывать выполнение поручений руководителя;
Интересуйтесь планами руководителя и будьте готовы в любой момент взять на себя ответственность;
Воздерживаться от принятия решений по вопросам, которые, по мнению руководителя, находятся в его личной юрисдикции;
Поддержание и укрепление авторитета лидера, особенно в сложных, стрессовых ситуациях;
уметь брать на себя ответственность за ошибочные и нерациональные действия своих подчиненных;
активно разрабатывать предложения по улучшению стиля и методов работы. Руководитель и заместитель должны постоянно общаться, открыто обсуждать и оценивать достоинства и недостатки принятых решений, говорить о своих промахах и путях их преодоления.

В присутствии подчиненных и посторонних людей руководитель и заместитель должны быть особенно корректны друг с другом.

Отношения с ассистентами

Секретарь руководителя является одним из его/ее главных помощников. В его/ее задачу входит поддержка руководителя в выполнении его/ее основных обязанностей.

Секретарь руководителя должен исчерпывающе отвечать примерно на половину телефонных звонков, примерно на четверть звонков других сотрудников, давать посетителям необходимые ответы и информацию. Кроме того, секретарь должен регулировать поток документов, поступающих к руководителю, отбирать для него документы, на которые он должен ответить, выделять в этих документах самое важное, чтобы он не тратил время на чтение всего документа, и так далее.

Обязанности секретаря определяются конкретной работой, порученной ей. Наиболее важными из них являются:

прием и обработка входящей и исходящей почты для менеджера, управление делами;
осуществление телефонных звонков, организация приема посетителей;
помощь руководителю в планировании рабочего времени: составление графика встреч, переговоров, работы с подчиненными, работы с документами и т.д;
организация и участие в деловых встречах, включая подготовку повестки дня, рассылку приглашений и проектов резолюций, ведение протокола и т.д;
организация и проверка файлов, хранящихся в кабинете руководителя, организация и проверка информационных материалов, хранящихся в компьютере руководителя, и, при необходимости, их корректировка и обновление;
информационное обеспечение работы менеджера, т.е. сбор, обработка, хранение и выдача данных, необходимых для его работы;
обеспечение менеджера необходимым офисным оборудованием.

Телефонные звонки занимают важное место в работе любого менеджера. Они занимают 4-10% рабочего времени менеджера и нарушают запланированный рабочий процесс. Поэтому все звонки должны проходить только через секретаря, который «фильтрует» и оценивает их по важности и срочности.

Многие исследования показывают, что руководитель тратит 18-22% своего рабочего времени на прием и общение с посетителями. Поэтому организация приема посетителей руководителем является одной из самых важных и ответственных задач секретаря.

Секретарь часто является первым сотрудником, с которым встречается посетитель. Восприятие посетителем учреждения в значительной степени формируется впечатлением от приема, который ему оказывают. Поэтому секретарь должен обладать необходимыми деловыми и личными качествами, высоким уровнем культуры, умением приветствовать посетителей и обеспечивать эффективность встречи.

Чрезвычайно важным для быстрого выполнения решений руководителя является наличие «команды»: команды близких соратников, ведущих специалистов и т.д., которые разделяют цели руководителя.

Более правильным было мнение, что управление осуществляется не одним человеком, а группой менеджеров, каждый в пределах своей компетенции и полномочий. Первый руководитель часто даже не знает, какие решения были приняты по ряду вопросов.

В то же время лидер должен постоянно контролировать ситуацию, чтобы не потерять роль лидера. Он/она может и должен делегировать часть своих полномочий, но не должен делегировать свои ключевые функции. Одним из способов предотвращения такой ситуации является использование менеджером нескольких источников информации, между которыми должны быть прямые (или хотя бы с минимальным количеством сквозных связей). Японский эксперт по управлению Исикава Каору рекомендует не принимать любую информацию как должное, поскольку подчиненные могут пропустить ее мимо ушей, чтобы избежать возможных негативных последствий для себя. Если у менеджера нет достоверной и полной информации, он не сможет принимать правильные решения, то есть фактически станет марионеткой в руках своей «команды».

Ключевые элементы корпоративной культуры

В некотором смысле, культура компании представляет собой три организационных уровня. Верхний уровень представляет видимые факторы, такие как одежда, символы, организационные церемонии и рабочая среда. Верхний уровень представляет элементы культуры, которые имеют внешнее видимое представление. Следующий уровень содержит способы организации командной работы для достижения общих целей, методы принятия индивидуальных решений и отношение сотрудников к возникающим проблемам. Этот уровень показывает готовность к типичному поведению в той или иной ситуации, готовность к действию. На самом низком уровне находятся ценности и нормы, которые определяют и регулируют поведение сотрудников в организации. Ценности третьего уровня тесно связаны с визуальными образцами (лозунгами, церемониями, стилем деловой одежды и т.д.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и развиваются сотрудниками организации, каждый сотрудник компании должен разделять их или, по крайней мере, демонстрировать свою лояльность принятым корпоративным ценностям. Корпоративная культура компании должна соответствовать ее внешней среде и стратегии. Если она последовательна, это создает среду, в которой сотрудники полностью отдаются своему делу и работают на высоком уровне, что делает компанию очень конкурентоспособной.

Формально можно выделить основные элементы корпоративной культуры по уровням:

УРОВЕНЬ 1 — Поверхностный уровень (артефакты) — артефакты и манеры. Это определенные видимые элементы культуры, такие как язык, приветствие, одежда, физическое местоположение (открытое или закрытое пространство).
УРОВЕНЬ 2 — более глубокий уровень (поведение) — поведение и действия людей, устойчивые модели поведения и стереотипы, включая методы принятия решений отдельными людьми, организацию командной работы и отношение к проблемам, к другим людям.
УРОВЕНЬ 3 — coremorals — мораль, убеждения, ценности.

Ядром корпоративной культуры являются ценности, которые в большей или меньшей степени разделяются всеми сотрудниками организации. Значения могут быть как положительными, так и отрицательными. Позитивные ценности ориентируют людей на поведение, способствующее достижению стратегических целей организации. Негативные цели отрицательно влияют на эффективность организации в целом. В процессе отношения руководства к сотрудникам, отношения сотрудников к руководству, отношения сотрудников к работе, отношения сотрудников к клиентам формируются нормативные модели поведения. Нормы поведения становятся негласными правилами и часто содержатся в официальных документах организации. Они устанавливают требования к поведению сотрудников. Сотрудники воспринимают их как определенный набор правил, которые определяют, каким должно быть «правильное», «подходящее» поведение членов организации в определенных стандартных ситуациях. Правильное и уместное» поведение сотрудников направлено на выполнение поставленных задач и достижение определенных результатов.

Ценности организации — это ядро организационной культуры, на основе которого вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Ценности, разделяемые и декларируемые основателями и авторитетными членами организации, часто становятся основным звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, обеспечивающее достижение организационных целей.

С аксиологической точки зрения, ценности представляют собой свойства социального объекта для удовлетворения определенных потребностей индивида или группы. Ценностное отношение возникает только тогда, когда субъект открыл для себя проблему удовлетворения актуальной потребности. В применении к организационной культуре ценности можно определить как целенаправленное и желательное событие, поскольку человек всегда занимает оценочную позицию по отношению ко всем элементам своего внешнего окружения. Ценности в данном случае выступают в качестве стимула, необходимого условия для любого вида взаимодействия.

Из-за социального неравенства, которое существует как в обществе, так и в любой организации, ценности неравномерно распределяются между людьми. На неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, всевозможные экономические отношения, отношения дружбы и партнерства и так далее. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом этой группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то в рамках организации, в рамках общего ценностного образа, каждый сотрудник имеет индивидуальную ценностную позицию. Ценности и установки меняются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благополучия, под которыми понимают те ценности, которые являются предпосылкой для поддержания физической и психической активности человека. Известный социолог С.С. Фролов называет следующие ценности: Благосостояние (включает здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образование (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает статус, престиж, известность и репутацию). В группу моральных ценностей входят доброта, справедливость, добродетель и другие моральные качества. Такая ценность, как власть, считается одной из самых универсальных и значимых, поскольку позволяет приобрести все остальные ценности.

Корпоративные ценности и нормы, по мнению консультантов по корпоративной и организационной культуре, включают, например, следующее:

Цель организации и ее «лицо» (высокий технический уровень; превосходство; лидер в своей отрасли; приверженность духу профессии; инновации и другие);
Старшинство и авторитет (авторитет, присущий должности или человеку; уважение к старшинству и авторитету; старшинство как критерий авторитета и т.д.)
Важность различных руководящих должностей и функций (важность руководящих должностей, роли и полномочия отделов и служб);
Обращение с людьми (забота о людях и их потребностях; беспристрастность и предпочтения; привилегии; уважение индивидуальных прав; возможности обучения и развития; карьера; справедливость в оплате труда; мотивация людей)
критерии отбора на руководящие и супервизорские должности (стаж или результаты работы; приоритеты внутреннего отбора; влияние неформальных отношений и групп и т.д.)
организация труда и дисциплина (добровольная или обязательная дисциплина; гибкость при смене ролей; использование новых форм организации труда и другие);
Стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или совместный; использование фокус-групп; личный пример; гибкость и адаптивность);
процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем консультируются; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромисса и т.д.)
Распространение и обмен информацией (осведомленность персонала; простота обмена информацией);
Характер контактов (предпочтение личного или письменного контакта; жесткость или гибкость в использовании установленных официальных каналов связи; важность, придаваемая формальным аспектам; возможность контакта с высшим руководством; использование встреч; кто приглашается и на какие встречи; стандарты поведения на встречах);
Характер социализации (кто с кем взаимодействует во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
Способы разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и готовность идти на компромисс; предпочтение формальных или неформальных способов; участие высшего руководства в разрешении конфликтов и т.д.);
Оценка работы (реальная или формальная; скрытая или явная; кем проводится; как используется.

Типы организационных культур и их характеристики

В зависимости от аспектов, рассматриваемых в исследованиях разных авторов, можно выделить различные классификации корпоративных культур. К ним относятся праксиологическая культура, предпринимательская культура, опекунская (патриархальная) культура и бюрократическая культура. Праксиологическая культура характеризуется тем, что в ней определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли.

Предпринимательская культура, в которой предпринимательская деятельность является средством получения ресурсов для дальнейшего развития. Бюрократическая культура, где единообразие обеспечивается путем разработки формальных процедур принятия решений, оценки и контроля.

Опекунская (патриархальная) культура, в которой средством достижения единства является обсуждение и согласие.

Классификация типов корпоративных культур может быть проведена по таким критериям, как общая деятельность, доминирующий тип личности, степень разделяемых ценностей, форма собственности, механизм распределения ресурсов, роль руководителя оказалась первой, механизм управления и оценка результатов. Отечественные исследователи Радугин А. Радугин К. А. Выделяют следующие типы корпоративных культур: культура власти, ролевая культура, культура задач и культура личности. Они характеризуются следующим образом.

Культура власти. В этой культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

Как источник власти, видное место является одним из ресурсов, доступных тому или иному руководителю. Организации с таким типом культуры, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор и продвижение по иерархической лестнице часто основаны на критериях личной преданности. Такой тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, оперативно принимать решения и организовывать их выполнение.

Ролевая культура характеризуется строгими функциональными ролями и специализацией областей. Данный тип организации действует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно обеспечивать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, которое человек занимает в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной среде.

Культура задач. Этот тип культуры в первую очередь ориентирован на решение проблем, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. В таких организациях больше власти у тех, кто на данный момент является экспертом в ведущей сфере деятельности и обладает максимальным объемом информации. Эта культура эффективна, когда ситуационные требования рынка имеют решающее значение для деятельности организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: