Основные риски, связанные с проведением реструктуризации - Этапы корпоративной реструктуризации

Оглавление:

В английском языке «restructuring» означает реструктуризацию чего-либо. Латинское слово structura означает порядок, расположение, структуру. Если рассматривать компанию как сложную систему, которая подвержена влиянию факторов внешней среды и внутренней среды, то термин «реструктуризация компании» можно определить следующим образом:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (т.е. порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней или внутренней среды. Реструктуризация включает в себя: Совершенствование системы управления, финансово-экономической политики предприятия, операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, по которой компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, о чем свидетельствуют плохие финансовые показатели, недостаток оборотного капитала, высокие остатки дебиторской и кредиторской задолженности.

Но даже успешные компании часто проводят структурные изменения. Ведь любое изменение масштабов бизнеса или рыночных условий требует соответствующих изменений в системе управления и программ реструктуризации.

Каковы цели реструктуризации? Традиционно владельцы и руководство компании преследуют две цели: повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целей и стратегии компании определяется форма реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Операционная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью финансового оздоровления (если компания находится в кризисе) или с целью улучшения платежеспособности. Она осуществляется за счет внутренних источников компании, с использованием инструментов сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных затрат к прямым) расходов, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом операционной реструктуризации является более прозрачная и контролируемая компания, где владельцы и менеджеры уже видят, какие бизнесы развивать, а какие продавать. Оперативная реструктуризация помогает улучшить работу компании в краткосрочной перспективе и создает основу для дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленных на повышение инвестиционной привлекательности компании, расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и рост стоимости. Реализация этого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом успешного внедрения является увеличение потока приведенной стоимости будущих доходов, повышение конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее акционерного капитала. Реализация как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать все элементы бизнес-системы или ее отдельные компоненты. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по степени охвата структурных изменений. В соответствии с этим критерием различают комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, которым занимаются немногие компании. Она происходит поэтапно, и преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. В зависимости от влияния селективных изменений на отдельные сферы деятельности компании, корректируется и перерабатывается вся программа реструктуризации.

В отличие от комплексной реструктуризации, частичная реструктуризация (также называемая «лоскутной реструктуризацией») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В процессе внедрения изменения в функциональных областях разбрасываются нанятыми консультантами, при этом преобразования часто носят хаотичный характер, а их влияние на другие сферы деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может оказаться неэффективной во всей системе предприятия.

Международная практика и опыт реструктуризации в России на сегодняшний день показывают, что реструктуризация является одной из самых сложных управленческих задач. Это не единовременное изменение структуры капитала или производства. Это процесс, который должен учитывать многие ограничения и особенности компании, в которой он осуществляется. Следовательно, она должна проводиться при наличии четких целей, концепции реструктуризации, понимания каждого из ее этапов и методов, которые будут использоваться.

Этапы корпоративной реструктуризации

Как следует реструктурировать компанию? Как бы странно это ни звучало, но этот вопрос до сих пор остается открытым. Не существует единого рецепта для реструктуризации всех компаний. Более того, даже последовательность шагов по реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментов, может значительно варьироваться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, положения на рынке, поведения конкурентов, характеристик ее продуктов и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько фаз в реализации проекта реструктуризации.

Первым шагом является определение целей реструктуризации. Владельцы и руководство должны определить, что их не устраивает в текущей деятельности компании и чего они хотят добиться с помощью структурных изменений. От того, насколько правильно они определят цели и масштабы, зависит будущее развитие компании и судьба программы реструктуризации.

Второй этап — это диагностика компании. Он проводится для выявления проблем компании, определения ее слабых и сильных сторон, а также понимания перспектив развития и прибыльности дальнейших инвестиций в данный бизнес. В рамках диагностики проводится анализ юридической, налоговой, операционной, рыночной и инвестиционной привлекательности компании. В нем также рассматривается финансовое положение компании, ее стратегия и эффективность управления.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе на основе данных, полученных в результате диагностики, разрабатывается несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски и объемы привлекаемых ресурсов. На основе различных критериев собственники и руководство компании оценивают эффективность различных альтернатив и делают свой выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. Формализуются и уточняются стратегические цели компании, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которых должна достичь система, с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, которые привлекаются к работе. Затем разрабатываются и реализуются один за другим все этапы программы. В ходе четвертого этапа реструктуризации устанавливаются целевые показатели, и в случае отклонения от запланированных значений компания корректирует программу.

Наконец, пятый шаг — это поддержание программы реструктуризации и оценка ее результатов. На заключительном этапе команда, ответственная за реализацию программы, контролирует выполнение поставленных задач, анализирует достигнутые результаты и составляет итоговый отчет о проделанной работе.

Корпоративная стратегия и цели реструктуризации

Для успешной реализации вышеуказанных шагов необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются на основе общей стратегии компании. В терминологии менеджмента стратегия — это общее направление действий компании, которое должно привести к запланированным целям в долгосрочной перспективе.

Процесс выбора стратегии происходит после понимания текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продуктов. Последняя мера представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Наконец, портфельный анализ позволяет сбалансировать риски компании и ее денежные потоки, что приводит к увеличению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может значительно улучшить положение компании и многократно увеличить ее стоимость. Этот эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний в настоящее время дезорганизованы и чрезмерно диверсифицированы, что вызывает слишком много вопросов у инвесторов и, как следствие, недооценивается.

Последние зарубежные исследования в области стратегического менеджмента показывают, что специализированные предприятия более эффективны, чем диверсифицированные. Качество их продукции намного лучше, производительность труда на таких предприятиях выше, а развитие более динамично.

В начале 1990-х годов Фрэнк Лихтенберг, профессор Колумбийской школы бизнеса, провел исследование 17 000 американских заводов. Он показал, что диверсификация оказывает негативное влияние на производительность. Чем больше число отраслей, в которых работает фабрика владельца, тем ниже производительность одной фабрики. Работы других исследователей показывают, что прибыльность фирм также страдает от диверсификации.

Он также влияет на темпы роста компаний. Изучение McKinsey около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста продаж (более 100% в год), привело консультантов к выводу, что наиболее характерным элементом стратегии быстрорастущих компаний является их узкая специализация. Большинство опрошенных компаний концентрируют свои усилия на конкретном продукте или услуге, которые очень привлекательны для потребителей. Лишь немногие из них предоставляют клиентам ряд тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированные компании не вошли в число лидеров роста.

Более того, практический опыт экономики США доказал слабость структур конгломератного типа. По данным McKinsey, в 1979 году из 165 конгломератов 33% продали непрофильные предприятия и сосредоточились на основной деятельности. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, американцы поняли, что управление диверсифицированными структурами не столь эффективно, а реализация синергии внутри этих структур далеко не всегда возможна.

Эффективность специализированных фирм по сравнению с диверсифицированными фирмами определяется несколькими причинами:

Во-первых, деятельность руководства специализированных компаний сосредоточена в одной области;
Во-вторых, в специализированных компаниях нет распыления ресурсов (времени, финансов) на разнообразные виды деятельности;
В-третьих, в специализированных компаниях структура бизнеса более компактна;
В-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть бизнес-единиц, которые продвигаются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании все еще редко присутствуют на рынке с единой стратегией развития продукта. Это связано с отсутствием конкурентных отношений на различных этапах производства, высокими административными барьерами и географическим расположением предприятий, построенных в советское время.

Если компания все же решает провести реструктуризацию, она должна четко определить для себя на начальном этапе постановку целей: В каких подразделениях компания будет продолжать работу, в каких — сокращать производство, а в каких — просто внедрять? В конечном итоге это поможет определить наилучший способ внесения структурных изменений для достижения максимальной эффективности и минимизации потенциальных рисков.

Существенные риски в связи с реструктуризацией

Никто не застрахован от негативных последствий в ходе проекта реструктуризации. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на реализацию программ реструктуризации.

Риск 1. Риск выбора неправильного метода реструктуризации.

Как уже говорилось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания решила провести операционную реструктуризацию, она может использовать следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации недвижимого комплекса, такие как лизинг, консервация, ликвидация, списание активов, их продажа. Во-вторых, методы реструктуризации долгов, в частности, признание долгов недействительными, отсрочка или рассрочка с последующим погашением, погашение долгов с минимальными затратами, выкуп прав на долг у кредитора с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации задолженности, включая урегулирование задолженности с максимальным экономическим эффектом, признание долгов недействительными, а также различные формы увольнения или сокращения численности работников.

Однако, когда компания уже достигла высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструменты стратегической реструктуризации, в частности, улучшая структуру бизнес-портфеля компании и создавая управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Это может быть достигнуто либо путем исключения из портфеля бизнесов направлений, не имеющих значения для будущего компании, либо путем усиления стратегически важных для компании направлений за счет приобретения новых бизнесов. Это впоследствии поможет завоевать доверие инвестиционного сообщества и окажет положительное влияние на развитие финансов и бизнеса.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

На практике очень трудно определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений. Часто руководство путает негативные краткосрочные последствия реструктуризации с ее результатами. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели не будут достигнуты. Чтобы минимизировать этот риск, необходимо создать хорошо продуманную программу реструктуризации, в которой подробно описаны все краткосрочные результаты и цели и четко определены долгосрочные задачи.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения руководства и найма новой команды менеджеров. Или, второй вариант, путем проведения специальных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, для выявления и управления этим риском необходимо привлечение профессиональных внешних специалистов.

Риск 4: Риск неправильной оценки ресурсов, необходимых для реструктуризации.

Компании традиционно недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому на его реализацию отводятся ограниченные сроки, привлекается небольшое количество специалистов, выделяются скудные ресурсы.

Риск 5. Риск низкой мотивации людей, вовлеченных в процесс реструктуризации.

Этот риск подразумевает не только разную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Сюда же относятся конфликты интересов, которые могут возникнуть между руководством и собственниками во время реструктуризации и повлиять на их мотивацию в ходе проекта. Чтобы управлять этим риском, программа реструктуризации должна идти сверху вниз, а не снизу вверх. В этом отношении необычайная энергия владельцев фирмы имеет решающее значение. Их приверженность достижению целей реструктуризации должна быть доведена как до высшего руководства, так и до руководителей среднего звена — руководителей низшего звена.

Риск 6. риск возникновения негативных социальных последствий.

Возникновение негативных социальных последствий в ходе реструктуризации — нормальная практика, действующая в странах с рыночной экономикой. Это проявляется в массовых увольнениях на действующих производствах, увольнениях на ликвидируемых предприятиях и закрытии социально ориентированных заводов. Например, в январе 2004 года такая крупная компания, как Eastman Kodak, объявила о своих планах сократить численность персонала на 21% к концу 2006 года (что означает увольнение 12000-15000 человек). По мнению руководства компании, такое сокращение сотрудников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение штатов и вывод социальных благ с предприятия были обычным явлением, особенно в середине 1990-х годов. Сейчас, под влиянием государственной политики, компании стали иначе относиться к вопросу корпоративной социальной ответственности, декларируя, наоборот, создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественной юридической поддержки проекта.

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость в проведении юридических преобразований. В России наиболее распространенными являются создание одного или нескольких дочерних предприятий на базе компании, создание нового хозяйствующего субъекта совместно с потенциально обанкротившейся компанией и ее владельцами, банкротство компании, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько реструктуризаций было проведено в России за последние годы по таким схемам, не существует. И очевидно, что юридическая реструктуризация, не подкрепленная реальными организационными изменениями, изменениями в финансовой и производственной системе, на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки в юридическом сопровождении могут разрушить уже проведенные преобразования в компании.

Понятие и сущность корпоративной реструктуризации

Сегодня перед большинством украинских предприятий стоит актуальная задача преодоления кризиса, достижения финансовой стабильности, обеспечения конкурентоспособности, решение которой требует значительных усилий по формированию механизмов адаптации к условиям динамично развивающейся внешней среды.

Задачи адаптации к условиям неопределенности и быстрых изменений, происходящих во внешней среде, решаются компаниями путем комплексного реформирования структур и функций управления. Одним из наиболее эффективных инструментов такой реформы является реструктуризация.

В мировой практике термин «реструктуризация» широко использовался в конце 70-х — начале 80-х годов ХХ века в связи с пересмотром экономической роли государства в развитых странах с рыночной экономикой. Кроме того, процесс реструктуризации обычно был связан с изменением формы собственности предприятий при приватизации отраслей.

Действующее законодательство Украины предусматривает возможность использования реструктуризации как эффективного средства восстановления платежеспособности предприятий и достаточно четко регламентирует процедуру ее проведения.

Существует несколько определений реструктуризации.

Реструктуризация предприятия — это комплекс организационных, экономических, финансовых, правовых, производственных и технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Корпоративная реструктуризация — это комплекс мероприятий организационного, экономического, правового и технического характера, направленных на изменение корпоративной структуры, управления, форм собственности и организационно-правовой формы, ведущих к финансовому оздоровлению, повышению эффективности бизнеса и конкурентоспособности.

Целью реструктуризации предприятия является наиболее эффективное использование ресурсов, технических, технологических, организационных, коммерческих, экономических, финансовых, кредитных, налоговых и других возможностей в производстве товаров или услуг для удовлетворения рыночного спроса и требований потребителей.

Корпоративная реструктуризация включает в себя две основные задачи:

обеспечить его выживание в недалеком будущем;
восстановить свою конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Реструктуризация включает в себя улучшение:

Системы управления;
Финансово-экономическая политика компании;
оперативная деятельность;
Маркетинг и системы распределения;
Управление человеческими ресурсами.

Основной причиной, объясняющей желание компаний провести реструктуризацию, обычно является низкая эффективность их деятельности, что выражается в плохих финансовых показателях, недостатке оборотного капитала и высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Рекомендуется использовать реструктуризацию при проведении корпоративной реорганизации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: