Основные функции в системе менеджмента - Функции в системе управления

Оглавление:

Функция в менеджменте — это особый вид управленческой деятельности, посредством которой субъект управления действует на управляемый объект.

Процесс управления — это фиксированная и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий высших руководителей по реализации функций управления, которые осуществляются по определенной технологии для достижения целей социально-экономической системы.

Функция управления отражает содержание процесса управления, характер управленческой деятельности, набор обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является разработка управленческого действия, команды, распоряжения, направленного на достижение поставленной цели. Один сотрудник может выполнять несколько функций, несколько сотрудников могут выполнять одну функцию.

Каждая функция управления представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом.

Анри Файоль, разработчик теории административного управления в начале 20 века, выделил 5 первоначальных функций административного процесса: предвидение, организация, распоряжение, координация, контроль.

Предвидеть — изучать будущее, разрабатывать программу действий. Организовать — построить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Управлять — приводить в действие персонал предприятия. Координировать — соединять, интегрировать, объединять все действия и усилия. Контроль — следить за тем, чтобы все делалось в соответствии с установленными правилами и инструкциями.

Все функции управления можно разделить двумя способами: по содержанию процесса управления (базовые функции) и по направлению воздействия на объекты управления (конкретные или конкретные функции).

В настоящее время различные концепции управления предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций управления.

При системном взгляде можно выделить три группы функций управления, которые являются наиболее общими для всех типов организаций и всех функциональных условий:

общие функции управления;
социально-психологические функции менеджмента;
функции технологического менеджмента.

Система управленческих функций.

Общие функции управления отражают содержание основных этапов процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.

Успешное управление в любой организации должно включать следующие общие функции:

Расстановка целей;
Планирование;
Организация;
Контроль.

Часто добавляются функции: мотивация, координация, управление.

Социально-психологические функции управления в основном относятся к характеру рабочих отношений в коллективе. Они включают в себя два типа функций: Делегирование и мотивация.

Технологические функции менеджмента определяют два основных вида деятельности, составляющих содержание технологии работы менеджера на любом уровне иерархии: Решения и коммуникация.

Общая, социально-психологическая и технологическая функции дополняют друг друга и образуют целостную систему управления, которая позволяет четко определить методы и приемы воздействия менеджмента на деятельность организации, специализировать органы управления и работу отдельных менеджеров.

В целом, область деятельности, называемую управлением компанией, можно разделить на отдельные функции, сконцентрированные в трех основных группах:

общее управление (определение нормативных требований и политики управления, инновационная политика, планирование, организация труда, мотивация, координация, контроль, ответственность);
Управление структурой компании (создание, предмет деятельности, организационно-правовые формы, взаимоотношения с другими компаниями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
конкретные области менеджмента (маркетинг, НИОКР, производство, человеческие ресурсы, финансы, основные средства).

После определения структурных сторон компании, все функции управления делятся на общие и специфические.

Функция управления — это вид деятельности, основанный на разделении и кооперации управления, характеризующийся определенной однородностью, сложностью и стабильностью воздействия на объект со стороны субъекта управления.

Функция управления и определение объема работ для каждой функции является основой для формирования структуры системы управления и взаимодействия ее компонентов.

Общие функции распределяются в соответствии со стадиями (фазами) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 включают:

Прогнозирование и планирование;
Организация труда;
Мотивация;
Координация и регулирование;
Контроль, учет, анализ.

Функции, которые назначаются в соответствии со сферой деятельности, называются специфическими. ГОСТ рекомендует их типовой состав:

перспективное и современное экономическое социальное планирование;
Организация работ по стандартизации;
Учет и отчетность;
экономический анализ;
техническая подготовка производства;
Организация производства;
Управление процессами;
Оперативное управление производством;
метрологическое обеспечение;
Контроль и тестирование процессов;
Продажа продукции;
Организация работы с человеческими ресурсами;
Организация работы и начисление заработной платы;
Логистика;
Накопление капитала;
Финансовая деятельность

Менеджмент — это самостоятельный управленческий процесс по разработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Функции в системе управления

Планирование.

Планирование — основная функция менеджмента — это вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется для принятия важных решений, определяющих дальнейшее развитие компании. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планирование — это ориентированный на будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития компании и каждого подразделения в отдельности на определенный период времени: определение экономических целей, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, определение материальных, человеческих и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование позволяет заранее учесть внутренние и внешние факторы и создать благоприятные условия для нормального функционирования и развития компании, предприятия или другого структурного подразделения.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы и виды планирования:

Формы планирования:

перспективное планирование
media
Текущие (бюджетные, операционные)

Типы планов:

по содержанию экономической деятельности: производственные планы, планы продаж, планы закупок, финансовый план, рекламный план, план по низким технологиям и т.д.
в зависимости от структуры компании: план работы компании, секции, филиала, отдела.

Планирование включает в себя обоснованный выбор целей, определение политики, разработку действий и мероприятий, а также выбор методов для достижения целей.

В зависимости от направленности и характера рассматриваемых задач существует три типа планирования: стратегическое или ориентированное на будущее; среднесрочное и тактическое; текущее.

Стратегическое планирование направлено на долгосрочное существование предприятия и охватывает период 10-20 лет. Он предусматривает разработку общих целей предприятия на перспективу, определяет программу развития, содержание и последовательность мероприятий по достижению целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический план должен быть подкреплен обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в современной бизнес-среде, фирма должна постоянно собирать и анализировать большой объем информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Поскольку в условиях стихийного развития рынка невозможно выразить планы в количественных показателях, планы выражаются в качественных показателях в виде прогнозов и программ. Они являются основой для согласования будущих направлений развития компании с учетом потребностей и ресурсов.

Стратегическое планирование принимает форму:

Долгосрочные планы: где показатели прошлого периода переводятся в программы действий, бюджеты, планы прибыли с определением отклонений фактических показателей от запланированных по принципу «будущее будет лучше прошлого».
Стратегические планы: показатели развития компании на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования вызовов, с которыми может столкнуться компания. Здесь перспективы и цели связываются для формулирования стратегии.

Стратегические планы должны не только разрабатываться таким образом, чтобы оставаться последовательными в течение длительного периода времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы их можно было изменять и переориентировать по мере необходимости.

Некоторые организации, а также отдельные люди могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая много усилий на формальное планирование. Более того, само по себе стратегическое планирование не является гарантией успеха.

Стратегическое планирование характеризуется следующими положениями.

небольшой отдел планирования (менее 6 человек) группы дополняется планированием на более низких уровнях.
возраст функции планирования составляет менее десяти лет даже в самых крупных группах.
стратегические планы разрабатываются на ежегодных собраниях высшего руководства компании.
годовой стратегический план должен быть объединен с годовым финансовым планом.
большинство организаций считают, что функция планирования может быть улучшена.

Среднесрочное планирование обычно осуществляется на 5 лет, так как этот период соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на определенный период, такие как производственная стратегия компании в целом и каждого подразделения, стратегия продаж, финансовая стратегия, кадровая политика, определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального обеспечения с учетом внутренней специализации и кооперации производства.

Среднесрочные планы предусматривают разработку мероприятий в определенной последовательности, направленных на достижение целей, установленных в долгосрочной программе развития. План обычно содержит количественные показатели, включая распределение ресурсов.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. В этом случае подробно разрабатываются пути и способы решения задач, использования ресурсов и внедрения новых технологий. Как правило, такое планирование осуществляется на один год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей, установленных перспективным и среднесрочным планированием.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов компании и ее подразделений, маркетинговых программ, планов научных исследований, планов производства, материально-технического снабжения. Основными компонентами текущего плана являются календарные графики (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач перспективных и среднесрочных планов. Графики составляются на основе информации о наличии заказов, степени загрузки мощностей и их использовании, с учетом установленных сроков выполнения каждого заказа, запасов, поставок товаров и рыночных условий. Расписания предусматривают расходы на реконструкцию и замену оборудования, строительство новых объектов и обучение рабочей силы. Планы по реализации продукции и оказанию услуг включают показатели по экспорту продукции, оказанию технических услуг и техническому обслуживанию.

Организация.

Важной функцией менеджмента является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных связей между всеми подразделениями компании, которые определяют порядок и условия функционирования фирм. Организация как процесс — это функция координации многих задач.

Организационная функция реализуется двумя способами: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление — это определение структуры компании, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и определение обязанностей между работниками административного аппарата.

Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Она заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически достигнутых результатов с результатами, предусмотренными планом, и их последующей корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организационная процедура

Существует два основных аспекта процесса организации:

разделение организации на области в соответствии с целями и стратегиями.
делегирование полномочий.

Делегирование как термин из теории управления означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия — это организация отдельных подразделений с их взаимоотношениями друг с другом, которые определяются целями, поставленными перед предприятием и его подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между руководством предприятия, которое отвечает за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: Установление правильных взаимоотношений между подразделениями; Распределение обязанностей между менеджерами; Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; Организация потока информации; Выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоуровневости, дублирования функций и информационных потоков. Главный вопрос здесь — повышение эффективности управления.

Организация как процесс — это функция координации многих задач: Существует два основных аспекта процесса организации:

разделение организации на области в соответствии с целями и стратегиями.
делегирование полномочий.

Контроль.

Контроль — это систематическое наблюдение за выполнением планов, заданий и результатов экономической деятельности, которое дает обратную связь с контролируемым объектом с помощью информации. Учет и контроль необходим для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей. Процесс контроля заключается в установлении стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и внесении корректировок в случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по исправлению отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и окончательный. Предварительный контроль обычно осуществляется в виде конкретных политик, процедур и правил. В основном он применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет, и обычно принимает форму наблюдения за работой подчиненного со стороны его или ее непосредственного руководителя. Заключительная проверка проводится после завершения работ или по истечении отведенного для этого времени.

Текущее и окончательное управление основано на обратной связи. Системы управления в организациях имеют открытый контур обратной связи, поскольку менеджер, являющийся внешним элементом системы, может вмешиваться в ее работу и изменять как цели системы, так и то, как она работает. В процессе контроля можно выделить три четко различимых этапа: первый этап процесса контроля — это установление стандартов, т.е. конкретных, измеримых целей с временными рамками. Для контроля необходимы стандарты в виде показателей деятельности административной единицы по всем ее основным направлениям, которые устанавливаются в процессе планирования.

На втором этапе — сравнение показателей эффективности с установленными стандартами — определяется масштаб допустимых отклонений. Согласно принципу исключения, только значительные отклонения от установленных стандартов должны приводить в действие систему контроля, иначе она становится неэкономичной и неустойчивой.

Третий этап — измерение результатов — обычно является самым утомительным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с установленными стандартами, менеджер может определить, какие действия необходимо предпринять. Мониторинг эффективен, если он стратегический, ориентированный на результат, своевременный, гибкий, простой и недорогой.

Мотивация

При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно, когда, как и кто, по его мнению, должен делать организация. Когда эти решения приняты эффективно, менеджер способен воплотить свои решения в жизнь, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотив — это побуждение, причина для какой-либо деятельности. Можно стимулировать активность, обогащая идеи, … Воля, обогащение знаниями, определение ценности вознаграждения, увязывание его с результатом деятельности, а также выявление системы ценностей человека, удовлетворение потребности во власти, зависящей от способности человека влиять на других. Различные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стремятся определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении количества и содержания работы. Чтобы понять смысл содержательных и процессуальных теорий мотивации, необходимо сначала понять смысл лежащих в их основе концепций: Потребности и вознаграждения.

Потребности — это ощущаемый недостаток чего-либо, который побуждает к действию. Потребности служат мотивом для действий. Потребности могут быть удовлетворены за счет вознаграждения. Вознаграждения — это то, что человек считает ценным для себя. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство выполненного долга при достижении цели), получаемые в ходе самой работы. Теории содержательной мотивации сначала пытаются определить потребности, которые побуждают людей к действию, особенно при определении количества и содержания работы.

Согласно теории Маслоу Современная западная социология: словарь. — М., 1990. пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процедурные теории рассматривают мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек прилагает усилия для достижения различных целей и как он выбирает определенный тип поведения. Процедурные теории не отрицают существование потребностей, но считают, что поведение человека не определяется исключительно потребностями.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: Теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основана на предположении, что человек будет направлять свои усилия на достижение цели, только если он уверен, что существует высокая вероятность того, что его потребности будут удовлетворены или что цель будет достигнута при данном уровне усилий. Мотивация является функцией ожидания входа-выхода, ожидания результата-вознаграждения и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация снижается, когда люди придают малое значение вероятности успеха или ценности вознаграждения.

Несправедливая компенсация, по их мнению, приводит к психологическому напряжению. В целом, человек, который считает, что его труд недооценен, уменьшит объем выполняемой им работы. С другой стороны, если он считает, что его труд переоценен, он сохранит объем вводимых ресурсов на прежнем уровне или даже увеличит его. Широко используемая модель Портера-Лоулера основана на идее, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Эффективность работы сотрудника зависит от его усилий, черт характера и навыков, а также от оценки его роли. Количество усилий зависит от восприятия работником ценности вознаграждения и от того, насколько он уверен в том, что получит его. Согласно модели Портера-Лоулера, выполнение работы способствует повышению удовлетворенности, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Возбуждение

Стимулирование — это функция, связанная с процессом активизации людей и трудовых коллективов, помогающая работникам улучшить результаты своего труда. Эта функция служит для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества выполненной работы. Кроме того, эта функция заинтересована в достижении высоких показателей работы всего предприятия. Она предполагает создание условий, при которых работник в результате активной трудовой деятельности работает более эффективно и производительно, то есть выполняет больший объем работы, чем было оговорено ранее. Здесь стимулы к труду создают условия для того, чтобы работник осознал свою способность работать более эффективно, и у него возникло желание, которое, в свою очередь, создает потребность работать более эффективно. Т.е. возникновение мотивов работать более эффективно и внедрение этого мотива (мотивов) в рабочий процесс. Хотя стимулы заставляют человека работать, их недостаточно для продуктивной работы. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную основу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять определенный круг задач за заранее оговоренное вознаграждение. В этой ситуации не остается места для стимулов. Это сфера контролируемой деятельности и мотивов избегания в сочетании со страхом наказания в случае невыполнения установленных требований.

Таких санкций, связанных с потерей льгот, должно быть как минимум две: Частичная выплата компенсации или увольнение. Работник должен знать, какие требования предъявляются к нему, какое вознаграждение он получит при их строгом соблюдении и какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина содержит элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако граница между контролем и стимулированием условна и подвижна, поскольку сотрудник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, имеет привычку добросовестно выполнять требования и считать их своими нормами поведения. Система стимулирования как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, поскольку стимулирование труда эффективно только в том случае, если органы управления знают, как достичь того уровня, за который им платят. Цель стимулирования — не просто заставить человека работать вообще, а заставить его работать лучше (больше), что обусловлено трудовыми отношениями.

В зависимости от характера потребностей, которые удовлетворяются стимулами, их можно разделить на внутренние и внешние. К первым относятся чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущение цели и важности своей работы «роскошь человеческого общения», возникающая в процессе работы и др. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешние стимулы — это стимулы, предоставляемые компанией в обмен на выполненную работу: Зарплата, премии, продвижение по службе, символы статуса и престижа, похвала и признание, различные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда.

Материальные денежные стимулы.

Деньги — это наиболее очевидный и часто используемый способ поощрения сотрудников.

Материальные и социальные стимулы.

К ним относятся:

Создание необходимых условий для высокопродуктивной работы. К таким условиям относятся: оптимальная организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточное освещение, темп, режим работы и т.д.
возможность перехода от монотонного к более интересному, творческому, осмысленному рабочему процессу. Монотония понимается одними как объективное свойство самого трудового процесса, другие видят в ней лишь психологическое состояние человека, которое является следствием монотонности труда.
Стимулирование свободного времени. В результате отсутствия свободного времени многие сотрудники работают, чувствуя хроническую усталость и испытывая постоянные нервные и эмоциональные перегрузки.
улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, положительно влияющего на состояние работников, относятся авторитет и личностные качества руководителя, его стиль руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим характеристикам, наличие влиятельных лидеров в неформальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.д..

Реклама.

Это один из самых эффективных стимулов, потому что, во-первых, он повышает зарплату, во-вторых, увеличивает полномочия и позволяет сотруднику участвовать в принятии важных решений, в-третьих, повышает уровень ответственности, что заставляет человека работать более эффективно и не совершать ошибок, и, в-четвертых, увеличивает доступ к информации.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы сосредоточены на мотивации человека как личности, а не только на механизме выполнения производственных функций. В отличие от описанных выше стимулов, моральные стимулы являются внутренними, т.е. они не могут напрямую влиять на человека.

Корпоративизм — новая функция управления включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы предприятия, его социально-психологического климата.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: