Мотивация персонала - Поддерживающие и мотивирующие факторы

Оглавление:

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, которые заставляют человека выполнять определенные действия. Эти силы находятся снаружи и внутри человека и заставляют его сознательно или бессознательно совершать определенные действия. В то же время, связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, при которой разные люди могут совершенно по-разному реагировать на одни и те же воздействия одних и тех же сил.

Таким образом, мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к выполнению какой-либо деятельности, определяющих границы и формы этой деятельности и придающих этой деятельности направление, направленное на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от многих факторов, в значительной степени индивидуально и может меняться под влиянием обратной связи от деятельности человека.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет точно определить, что именно побуждает человека к работе. Однако исследования трудового поведения человека дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматичные модели мотивации сотрудников на рабочем месте.

На современном этапе экономического развития для эффективной работы организации требуются ответственные и инициативные сотрудники, обладающие высокой организованностью и стремящиеся к самореализации индивидуального труда. Добиться этих качеств работника невозможно только традиционными формами материального стимулирования и жесткого внешнего контроля, зарплат и наказаний. Сотрудники, которые понимают смысл своей работы и стремятся достичь целей организации, могут обеспечить как свою собственную высокую производительность, так и общий успех компании. Мотивационный менеджмент — это задача формирования таких сотрудников путем воздействия на их мотивационное поведение.

Поведенческий мотив — это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание индивидуальной цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Наконец, интерес может быть общим, например, материальный интерес, но мотивы поведения варьируются от человека к человеку.

Формирование мотива поведения, процесс мотивации, является сложным психологическим процессом. Борьба между различными возможными мотивами в сознании человека, оценка важности потребностей, способность оценивать последствия своих действий и другие факторы играют важную роль в этом процессе. У всех людей разные отпечатки пальцев, а личность — это смесь многих характеристик. Таким образом, существует огромное разнообразие специфических человеческих потребностей, тех целей, которые в сознании каждого человека ведут к удовлетворению его потребностей, и моделей поведения для достижения этих целей.

Цели внедрения системы мотивации персонала:

Создание в организации среды, способствующей развитию и продвижению тех индивидуальных характеристик сотрудников, которые наиболее важны для компании;
Концентрация усилий персонала для успешного достижения целей компании;
Повышение удовлетворенности сотрудников своей работой, что позволяет компании «закрепить» ценные кадры и избавиться от валежника.

Этапы выполняемой работы:

Определите отношение персонала к выполняемой работе;
Формализация и анализ существующей в компании системы мотивации персонала;
Определение характера, силы и направления индивидуальной мотивации трудовой деятельности работников;
Формирование рабочих зон для мотивации трудовой деятельности (программа удовлетворения выявленных основных потребностей персонала);
Разработка и внедрение эффективных систем мотивации и стимулирования персонала;
Разработка систем нематериальной мотивации персонала.

Результаты работы по разработке и внедрению системы мотивации персонала:

Установите четкие формализованные критерии и связь между результатами работы каждого сотрудника и целями компании;
Обеспечить эффективность компенсации, открыто объясняя, как работает система, и используя каналы обратной связи.

Поддерживающие и мотивирующие факторы

Если разработанная в организации система мотивации вступает в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, необходимо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязать мотивы «сверху» без учета существующей организационной культуры неэффективны.

В то же время, правильное объяснение мотивационной системы может в значительной степени компенсировать эти противоречия. Если руководитель знает, к какому типу поведения относятся его подчиненные, он может правильно расставить акценты при объяснении не только системы мотивации, но и всех других изменений в организации. Удовлетворенность работой является результатом взаимосвязи между мотивирующими и поддерживающими факторами.

Поддерживающие факторы: деньги; условия; инструменты для работы; безопасность; надежность.

Мотивирующие факторы: Признание; рост; достижения; ответственность и власть.

Если обе группы факторов отсутствуют — работа становится невыносимой. Когда присутствуют только поддерживающие факторы — неудовлетворенность работой минимальна. Когда присутствуют только мотивирующие факторы — работнику нравится работа, но он не может себе ее позволить. Когда присутствуют оба фактора, работа приносит наибольшее удовлетворение. Поэтому прежде чем создавать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, которые могут присутствовать в конкретной организации. Многие из них лежат на поверхности — крики и грубость со стороны начальства, хаос, непонимание ответственности и полномочий.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от разработанности системы мотивации в компании, общей системы управления и специфики деятельности компании.

Деление мотивационных методов на организационно-административные (организационно-распорядительные), экономические и социально-психологические является одним из наиболее широко используемых. Эта классификация основана на мотивационной направленности методов управления. В зависимости от направленности на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на: экономические, социально-психологические методы и организационно-административные методы.

Экономические методы мотивации обусловлены экономическими стимулами. Они включают материальную мотивацию, то есть нацеленность на выполнение определенных показателей или задач, и осуществление экономического вознаграждения за результаты работы после их выполнения. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его выполнением, а также экономическим стимулированием труда, то есть рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество работы, и применение санкций за недостаточное количество и недостаточное качество работы.

Сотрудники являются самым важным активом организации, поскольку от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы сотрудники стремились к достижению целей организации, организация, в свою очередь, должна мотивировать их к этому. Мотивация в данном случае понимается как процесс побуждения себя или других к действиям для достижения личных и/или организационных целей.

Одним из средств, с помощью которых может быть реализована мотивация, является стимулирование. Стимулирование — это процесс использования различных стимулов для мотивации людей, где стимулы выступают в качестве рычагов, приводящих определенные мотивы в действие. Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предлагаемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия или что он может пожелать получить в результате определенных действий. Люди реагируют на многие стимулы, о которых они не всегда знают. На некоторые стимулы реакция человека может даже не контролироваться сознательно.

Экономические методы мотивации

Реакция на определенные раздражители не одинакова для всех людей. Поэтому сами стимулы не имеют абсолютной ценности или смысла, если люди не реагируют на них. Например, если денежная система рушится и практически невозможно ничего купить за деньги, зарплата и денежные знаки вообще теряют свою роль стимулов и могут использоваться для руководства людьми лишь в очень ограниченной степени.

В практике управления одной из наиболее распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль этой формы стимулирования чрезвычайно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой используются материальные стимулы, и стараться не преувеличивать их возможности, ведь у человека очень сложная и неоднозначная система потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Суть материального стимулирования сотрудников заключается в следующем: 1). это стимулирование высокой производительности труда наемного работника; 2). это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; 3). это поощрение работника к полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе выполнения возложенных на него задач.

Таким образом, стимулирование направлено на мотивацию наемного работника работать эффективно и качественно, что не только покрывает затраты работодателя (предпринимателя) на организацию производственного процесса и оплату труда, но и позволяет получить некоторую прибыль. При этом полученная прибыль не только идет в карман работодателя (предпринимателя), но и используется для уплаты налогов в федеральный и местный бюджеты для расширения производства. Таким образом, стимулирование труда работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Существует два основных вида материального стимулирования, учитывающих объект потребности.

Материальные денежные стимулы используют в качестве стимула наличные деньги.

К ним относятся выплаты по тарифам и окладам, премии, амортизация, штрафы и так далее. Предметом потребности являются деньги.

Материальное неденежное стимулирование управляет объектом с помощью материальных благ, которые по определенным причинам трудно приобрести за деньги (жилье, проезд, другие материальные блага), то есть предмет необходимости — набор материальных благ, жизненно необходимых объекту.

Существуют различные способы организации материального стимулирования. Организационная форма стимулирования относится к тому, как связаны результаты работы и стимулы. Эти формы можно различать по различным признакам. В частности:

В зависимости от степени осведомленности объекта управления о взаимосвязи между результатами деятельности и стимулированием, различают предвосхищающие и усиливающие формы стимулирования;
по учету результатов деятельности при определении стимула: коллективного и индивидуального;
с учетом отклонения результата работы от стандарта: положительное (оценивается только достижение или превышение стандарта) и отрицательное (оценивается отрицательное отклонение от стандарта);
в зависимости от промежутка времени между получением результата и получением стимула: немедленный (когда нет задержки), текущий (стимул отстает от результата на срок до одного года) и перспективный (стимул предоставляется по истечении одного года с момента получения результата);
по степени и типу специфики условий получения поощрения: общие (нет специфики в оценке результатов), эталонные (поощрение предоставляется за достижение заранее определенного результата), конкурсные (поощрение предоставляется за достигнутое место).

Можно выделить и другие принципы классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

Из всех перечисленных выше форм стимулирования давайте сосредоточимся на первой — предвосхищающей и подкрепляющей формах. На самом деле, все формы используются не в чистом виде, а в комплексе. Тем не менее, можно указать некоторые особенности каждой формы. Разница между предвосхищающей и подкрепляющей формами заключается в степени осведомленности объекта-лидера о взаимосвязи между стимулами и результатами деятельности. Преимуществом пиковой формы является: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкая постановка цели и высокая адаптивность для побуждения индивидуальных действий исполнителей. Недостатком этой формы является то, что она требует создания детальных систем оценки труда, разработки приемлемых для объекта управления функций стимулирования, что практически невозможно реализовать для многих видов деятельности. Кроме того, такая форма отчуждает объект стимулирования от деятельности и ее результатов, что приводит к формированию инструментальных мотивов трудового поведения, провоцирует конфликт между долгом и выгодой, мошенничество, растраты и тому подобное (например, сдельщик будет пытаться избежать выплаты зарплаты третьему лицу). (например, сдельщик будет стремиться производить только дорогие детали и игнорировать дешевые и т.д.).

Усиливающая форма стимулирования

Усиливающая организационная форма стимулирования не способна достичь быстрого стимулирующего эффекта без использования других рычагов. Предназначен для многоступенчатого процесса стимулирования, требует более высокой зрелости социальных отношений в коллективе, уверенности в субъекте управления, информированности объекта управления о целях и задачах коллектива, его перспективах и т.д.

Эта форма поощрения не требует разработки конкретной нормативной базы стимулирования, делает всю работу равной, переносит акцент на конечные результаты, достижение конечных целей. Он эффективен там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, деятельность, связанная с благотворительностью).

Именно усиливающая форма стимулирования становится преобладающей в современных условиях, хотя там, где это экономически оправдано, может использоваться и опережающая форма стимулирования. Необходимо стимулировать человека к высокому уровню самораскрытия. Одним из инструментов является материальная стимуляция

Здесь главным идеологическим смысловым принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, в какой степени результаты труда работника вознаграждаются психологически — материально. То есть, создаются необходимые условия для психологической адаптации сотрудников к рабочим процессам. Отправной точкой адаптации являются различные варианты вознаграждения за труд.

Существуют различные методы вознаграждения и различные модели компенсации трудовых усилий работников:

По прецеденту — работодатель и работник договариваются между собой и используют в качестве аргумента прецедент оплаты той же должности в других компаниях.
С точки зрения объема работы — высокая заработная плата означает более высокие требования к квалификации, ответственность за материальные активы компании и даже двойные обязательства в случае совмещения должностей. Таким образом, отделы кадров находят компромисс с теми соискателями, которые переоценивают как свои реальные навыки, так и уровень зарплатных ожиданий.
По коэффициенту полезности — сотрудник, нанятый на определенную должность, например, менеджер по продажам, ценится выше, когда он начинает расширять клиентскую базу или заключать особенно выгодные сделки. Зарплата, единовременная выплата и компенсация достаточно высоки для него и оцениваются как справедливые.
За «секретную информацию» — оплата труда зависит от того, насколько сотрудник находится в зоне с «секретной информацией», где коммерческие тайны представляют угрозу для его существования Если они угрожают личной безопасности, оплата труда также увеличивается за такой риск.
Особый интерес — оплата может быть довольно высокой, если сотрудник является представителем конкурирующей компании, имеющей клиентскую базу или коммерчески ценную информацию.

В случае двойной квалификации, если сотрудник приходит в компанию как юрист и бухгалтер, или как экономист и психолог, или как менеджер со знанием двух или трех языков, зарплата увеличивается на треть и более.

Форма вознаграждения (прямое, косвенное, компенсация) также может быть различной.

В настоящее время можно выделить три формы вознаграждения за труд: Сдельная работа, временная работа и смешанная работа. Каждая из форм включает в себя несколько систем, которые подбираются в соответствии с конкретными условиями производства.

Сдельная оплата труда производится за объем выполненной работы по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основе установленных часовых тарифных ставок и норм времени (выработки). Конкретная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, сдельная.

При прямой сдельной системе труд оплачивается по ставке за единицу продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой ставки, установленной в зависимости от степени выполнения работы, на норму времени на единицу продукции или путем деления часовой ставки на норму выработки. Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество продукции, произведенной за данный период.

Система премиум-класса из 4 предметов

При сдельной системе премирования работнику выплачивается премия за достижение или превышение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы в дополнение к его прямой сдельной заработной плате. Обычно существует не более двух-трех основных показателей и условий для выплаты бонусов. Система сдельно-прогрессивной оплаты труда предусматривает оплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а в случае перевыполнения норм — по повышенным расценкам. Система вознаграждения может состоять из одной, двух или более ступеней. Степень повышения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения определяется по специальной прогрессивной шкале. Такая система оплаты труда обычно используется в работе, связанной с разработкой новой технологии, и вводится временно. Косвенная сдельная система оплаты труда применяется, прежде всего, к работникам, занятым на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и т.д.). Размер их заработка напрямую зависит от результатов деятельности основных обслуживаемых работников — сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их численности. Паушальная сдельная система предусматривает оплату за весь объем работ. Стоимость всех работ определяется на основе существующих норм и расценок на отдельные элементы работ путем суммирования.

Повременная оплата производится за фактически отработанное время по тарифной ставке, установленной для класса, присвоенного работнику. Неполный рабочий день делится на простой неполный рабочий день, неполный рабочий день с премией и неполный рабочий день с выполнением конкретного задания. При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки определенного разряда рабочего, деленное на отработанные часы (дни). В соответствии с системой оплаты труда размер премии определяется в процентах от ставки заработной платы за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. Бонусными условиями могут быть бездефектное производство, экономия на материалах, инструментах, смазочных материалах и т.д. Система оплаты труда используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Оклад является абсолютной величиной заработной платы и определяется в зависимости от должности.

В последние годы получила распространение повременная оплата за работу с конкретным заданием или оплата за работу на сдельной основе. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени в условиях неполного рабочего времени за плату, отвечающие требованиям к качеству продукции (работ).

Смешанные системы оплаты труда синтезируют основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую связь между заработной платой компании и отдельных работников. В настоящее время эти системы включают нетарифные системы оплаты труда.

Эмпирическое изучение форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если опирается на основные требования к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными для каждого работника, гибкими (чтобы можно было немедленно вознаградить любой положительный результат труда), экономически и психологически оправданными по размеру и срокам выплат («чаще-реже» или «реже»), корректными с точки зрения их восприятия работниками, повышающими индивидуальные и групповые «интересы», связанные с частным сектором. Все должны видеть «прозрачность» системы финансового стимулирования: к чему могут привести ее ошибки и к каким успехам.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками разной квалификации. При разработке системы стимулирования на предприятии необходимо соблюдать принцип гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, дать работнику определенные гарантии заработной платы в соответствии с его опытом и знаниями, а с другой стороны, поставить вознаграждение работника в зависимость от его личных результатов труда и от результатов работы всего предприятия.

Сегодня гибкие системы стимулирования широко распространены в зарубежных странах с развитой экономикой. Более того, гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных надбавок к зарплате. Диапазон гибких платежей достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж работы, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, которые предназначены в первую очередь для рабочих, и системы распределения прибыли, предназначенные для специалистов и руководителей.

Таким образом, управление человеческими ресурсами невозможно без материального стимулирования труда, то есть создания таких материальных стимулов для работников и коллективов, которые побуждали бы их к активной работе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: