Методы управления организационной структурой

Оглавление:

Основой системы методов, используемых в менеджменте, является общенаучная методология, которая обеспечивает системный, комплексный подход к решению проблем, а также использование таких методов, как моделирование, эксперимент, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения. Специфика менеджмента как вида деятельности оказывает существенное влияние на форму, объем и эффективность применения общенаучных методов.

Системный подход. Системный подход используется как способ упорядочения управленческих проблем, с помощью которого осуществляется их структуризация, определяются цели решений, выбираются варианты, определяются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, влияющие на их решение.

Таким образом, системный подход к анализу проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, которые привели к возникновению проблемы в целом и ее составляющих. Это особенно важно, когда возникают новые проблемные ситуации, с которыми организация ранее не сталкивалась. Очевидно, что даже на этом этапе необходимо собрать информацию, изучить все факты, которые помогут разобраться в ситуации. Это может включать изучение отчетов, беседы с сотрудниками, консультации с менеджерами и специалистами из других отделов и т.д. Вся собранная информация должна быть оценена на предмет достоверности и источников, чтобы исключить влияние недостоверной информации. Помимо данных, отражающих состояние организации, следует проанализировать динамику и тенденции внешних факторов, имеющих особое отношение к решаемой проблеме.

Интегрированный подход. Интегрированный подход является специфической формой конкретизации системности, поскольку его основой является рассмотрение проблем управления в их контексте и взаимозависимости, с использованием методов исследования многих наук, изучающих одни и те же проблемы. По мнению многих экспертов в области менеджмента, интегрированный подход является основным условием эффективного решения проблем управления в открытой многоцелевой системе, активно взаимодействующей с внешней средой. И если системный подход — это прежде всего взгляд на объект или проблему, то сложность — это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности.

Моделирование. Моделирование имеет широкое применение в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подхода. Решение таких проблем немыслимо без использования моделей. Это означает их представление в форме, отражающей существенные свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы для решения. Моделирование обычно проводится в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, строится модель, проводится анализ ее теоретической и/или экспериментальной обоснованности, а после практического применения и анализа полученных данных (при необходимости) вносятся коррективы, связанные с введением дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и так далее.

Экономико-математические методы. При решении проблем управления чаще всего используются модели из области теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, моделирования и экономического анализа. Они позволяют решать большой класс управленческих задач с помощью экономико-математических методов — еще одного важного методологического инструмента управления, возникшего на стыке экономики с математикой и кибернетикой.

С 1960-х годов экономико-математические методы используются для решения проблем оптимизации планов, ценообразования, распределения ресурсов, моделирования отраслевого равновесия, планирования программных целей и так далее. Особенно хорошие результаты получают организации, которые широко используют эксперименты параллельно с экономико-математическими методами.

Эксперимент

Экспериментирование как метод относительно быстрого решения многих управленческих проблем получает все большее признание среди руководителей и менеджеров. Многие управленческие инновации, связанные с проводимыми в стране экономическими и управленческими реформами, нуждаются в экспериментальной проверке. Эксперименты используются для поиска научно обоснованных инноваций, использование которых полезно для решения задач организации.

В самом общем виде эксперимент можно трактовать как научно поставленный эксперимент, проводимый на основе разработанной методологии подготовленными специалистами с целью проверки определенных гипотез, нововведений и изменений в системе управления компанией. Опыт проведения управленческих экспериментов позволил нам выделить набор принципов, соблюдение которых обеспечивает их эффективность.

Прежде всего, это целесообразность, то есть подчинение эксперимента конкретной, научно обоснованной и конкретно сформулированной цели. Особую ценность представляют многоцелевые эксперименты, которые одновременно или последовательно решают ряд взаимосвязанных задач.

Второй принцип — это «чистота» эксперимента, или устранение влияния условий и факторов, искажающих его ход и результаты.

Также важно четко определить границы или масштаб экспериментов и научно обосновать направления, выбранные для достижения целей.

Принципиальное значение имеет методическая проработка выделения тем, фиксация исходных факторов, а также оценка полученных результатов эксперимента.

Можно выделить три возможных исхода управленческого эксперимента:

Решение менеджера принять или отвергнуть тестируемую инновацию.
формулирование, научное и практическое обоснование новых теоретических и методологических положений теории менеджмента.
Разработка системы методов управления, повышение их научной обоснованности.

Таким образом, ценность управленческих экспериментов заключается не только в их практической направленности на решение проблем управления, но и в том, что они служат источником новых идей, гипотез и теоретических положений, т.е. обеспечивают комплексный подход к изучению теории управления и методологических проблем.

Конкретно-исторический подход. Конкретно-исторический подход, согласно которому любое явление следует рассматривать в его динамике, играет важную роль в изучении и решении проблем управления. Например, в развитии любого объекта управления можно выделить этапы его жизненного цикла: Замысел и создание; рост; зрелость; завершение. Очевидно, что цели и, соответственно, проблемы управления на этих этапах различны, причем весьма существенно. Это порождает необходимость выбора из всего арсенала методов того, который наиболее соответствует объективным условиям и отражает циклическое (или «возрастное») состояние объекта. Поэтому при анализе проблем управления важны такие параметры, как дата создания организации и основные события ее развития (рост, слияние, разукрупнение, приватизация и т.д.). Если объект вновь создаваемый, необходимо ознакомиться с перспективами его развития, намерениями вступить в профсоюзы, ассоциации и т.д.

Методы социологических исследований. Методы социологических исследований широко используются при решении проблем, связанных с людьми в организациях, их ролью в возникновении отклонений от намеченных целей, в выборе курсов действий и заинтересованности в реализации намеченного плана действий. Социологические исследования проводятся путем сбора и обработки информации о потребностях и интересах работников организации, о характере отношений между людьми и группами, о характере культуры, сложившейся под влиянием структурного состава персонала и других факторов развития организации. Для этого широко используются интервью и анкетные опросы, наблюдение и самоанализ, изучение документов и факторов группового поведения и т.д. Все это дает необходимую информацию, на основе которой можно прогнозировать реакцию персонала организации на те или иные решения, а также контролировать поведение как отдельных людей, так и групп людей для обеспечения их выполнения.

Общенаучная методология — это фундамент, на котором строится сложное здание арсенала методов управления. Подходы, методы, приемы, с помощью которых осуществляются различные виды управленческой работы, называются специфическими или специальными методами. Они характеризуются большим разнообразием, отражающим множественность, различную сложность и состав управленческих задач, которые решает менеджмент. Поэтому теория рекомендует группировать методы в зависимости от условий и цели их применения.

Конкретные методы управления организационными системами

Методы управления функциональными подсистемами организации. Первое направление связано со структурой организации, которая имеет функциональные подсистемы маркетинга, инноваций, производства, финансов, персонала и т.д.. Используемые здесь методы управления отражают специфику цели и состав работ, необходимых для ее реализации. Подробно они рассматриваются в специальных дисциплинах, посвященных функциональному аспекту организационного менеджмента.

Методы выполнения общих функций управления. Методы управления, используемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением общих функций, составляющих содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой функциональной подсистемы организации, она обязательно выполняет такие действия, как планирование, организация, координация, контроль и мотивация. Данный подход является основой для второго направления классификации методов управления. Он позволяет группировать и создавать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций управления, независимо от подсистемы, в которой они реализованы.

Плановики, разрабатывающие прогнозы, используют методы экстраполяции, регрессионного анализа, построения сценариев, моделирования, мозгового штурма, экспертного метода, метода Дельфи, метода факторного анализа, построения дерева проблем и решений и т.д.

Выполнение организационной функции основывается на методах, учитывающих закономерности функционирования и развития организаций социально-экономического типа. К ним относятся методы: проектирование организаций и структур управления;реструктуризация;организация производства, труда и управления и т.д..

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к работе: вознаграждение, системы премирования, разделение прибыли, моральные стимулы, продвижение по службе, обучение и так далее.

Реализация функции координации возлагается в первую очередь на менеджеров разных уровней, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность всех процессов производства и управления в организации. Для этого необходимо использовать методы коммуникации, которые включают группы методов межличностного общения, сбора, обработки и передачи информации.

Методы, используемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных операций. Статистический учет основан на методах сбора, обработки и интеграции данных за определенный период. Методы контроля деятельности организации отличаются большим разнообразием, поскольку сама функция контроля включает в себя практически все операции и процедуры, которые выполняются в организации для достижения ее целей.

Методы решения проблем. Методы принятия управленческих решений — третье направление классификации, которое основано на представлении процесса управления как совокупности шагов и процедур, необходимых для решения проблем и использования возможностей. Соответственно, существуют группы методов, связанные с формулировкой проблем, выявлением причин их возникновения, разработкой и выбором решения, а также организацией реализации. Все они, в свою очередь, предполагают различные модели решения проблем, которые требуют тщательного изучения и анализа.

Функционирование любой организационной системы требует управления, без которого невозможно не только ее эффективное функционирование и развитие, но и само ее существование. Кроме того, руководство организации определяет отношение к ней других организаций и в определенной степени влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что интересы многих людей, как внутри организации, так и за ее пределами, связаны с управлением.

Цель этой деятельности — наращивание и развитие потенциала, создание и поддержание ценности, постановка стратегических целей и организация всех видов текущей и оперативной работы и процессов, мотивация людей, мониторинг прогресса, обеспечение эффективности и многое другое, связанное с нормальным функционированием любой организации. Все менеджеры, независимо от их должности и функций, должны быть знакомы с методами и моделями управления организационными системами. Только в этом случае организация функционирует и развивается как целостная единица.

Организация управления и типы организационных структур

Современная теория менеджмента выделяет два типа организационного управления: иерархический и органический. Они построены на принципиально разных основах и имеют специфические характеристики, позволяющие определить области их осмысленного использования и перспективы дальнейшего развития.

Структуры управления во многих современных компаниях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными в начале двадцатого века. Основной акцент был сделан на разделении труда на отдельные функции и соответствии обязанностей высших руководителей предоставленным полномочиям. На протяжении многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые стали известны как иерархические структуры.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, который разработал нормативную модель рациональной бюрократии. Он содержал следующие основные положения: четкое разделение труда, что подразумевает использование квалифицированных специалистов для каждой должности. Иерархическое управление, при котором низший уровень подчиняется и контролируется высшим; формальные правила и нормы, обеспечивающие однородность руководителей при выполнении ими своих задач и обязанностей; дух формальной безличности, с которым чиновники выполняют свои обязанности; прием на работу в соответствии с квалификационными требованиями к должности. Объективность управленческих решений выступала гарантом рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет множество вариантов, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация управления, которая до сих пор широко используется во всем мире. В основе линейно-функциональных структур лежит так называемый «принцип вала» построения и специализации процесса управления по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.д.). Для каждого из них существует иерархия служб («шахт»), которые пронизывают всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы административного аппарата организации оцениваются показателями, характеризующими достижение ее целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их преимущества проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также в хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к достижениям науки и техники.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются такими экономическими условиями, при которых возникает диспропорция между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно для директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитываются особенности различных подразделений; отсутствуют нормативные стандарты, необходимые для данного типа структуры

Аналогичную характеристику имеет так называемая линейная структура управления, которая также предусматривает функциональное разделение труда руководителей в штабах разных уровней.

Основная задача линейных менеджеров здесь — координировать действия функциональных служб (подразделений) и согласовывать их с общими интересами организации.

Вариантом иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. В основном, согласно этой модели, структура строится крупнейшими организациями, которые в рамках своих огромных предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделы, дающие им определенную самостоятельность в осуществлении операционной деятельности. В то же время администрация сохранила жесткий контроль над общекорпоративными вопросами стратегии развития, НИОКР, инвестиций и т.д.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются не менеджеры, а руководители, управляющие производственными подразделениями. Организация обычно делится на отделы в соответствии с одним из трех критериев:

по производимой продукции или оказываемым услугам (продуктовая специализация);
по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
по обслуживаемой территории (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями и значительно ускоряет реакцию на изменения во внешней среде. Расширяя границы операционной и экономической независимости, магазины стали считаться «центрами прибыли» и активно использовали предоставленную им свободу для повышения эффективности.

Этапы и методы проектирования организационной структуры

Как процесс проектирования, он представляет собой функционально связанные шаги по созданию проекта:

Предпроектные работы;
технический дизайн;
Рабочий дизайн.

Предпроектная стадия включает прикладные исследования, анализ возможных вариантов решения задач проекта, подготовку исходных данных, т.е. определение целей, задач, объектов и объема работ, расчет потребности в ресурсах для их реализации, определение сотрудников, подготовку постановки задач, предварительную оценку эффективности проектных решений.

Этап технического проектирования используется для обоснования окончательного набора организационных решений, которые дают полное представление об организационных инновациях, предусмотренных в моделируемой или перепроектируемой системе.

На этапе детального проектирования подготавливается полная рабочая документация; вся проектная работа завершается технической экспертизой организационных проектов.

В самом общем случае для производственных систем организационный проект включает следующие разделы.

Общесистемное описание объекта проектирования: общие характеристики; производственная и организационная структуры; численность производственных работников; оценка эффективности проектных решений.

Организационные решения, связанные с подсистемой производства: производственный процесс в пространстве, во времени; разделение труда в основном, вспомогательном и обслуживающем производстве; формы организации труда; организация обслуживания на рабочем месте; степень механизации и автоматизации труда; техника безопасности.

Организационные решения, влияющие на подсистему управления в целом: структура; методы управления; технология управления; коммуникации; численность и состав работников; функциональное разделение труда.

Организационные решения, связанные с каждой функцией управления: технико-экономическое, оперативное и производственное планирование и контроль; линейное руководство; материальное обеспечение; маркетинг; бухгалтерский учет; техническое обслуживание.

Организационные решения, связанные с подготовкой производства: технические, экономические, организационные, социальные аспекты в различных фазах возникновения и развития инноваций.

Организационные решения по пунктам 1-5 относятся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные подразделения бизнеса и т.д.

Представленные разделы и структура организационного проекта могут быть детализированы отдельными задачами и процедурами в соответствии с конкретными условиями проектирования. При проектировании организационных решений по отдельным функциям подробно описывается каждая функциональная подсистема, разрабатываются положения об отделах, их структура и штатное расписание, рекомендации по технологии принятия решений, методам обработки информации, используемым ею техническим средствам и т.д..

В процессе проектирования структуры организации можно выделить три этапа.

Анализ текущей организационной структуры. Он должен определить, насколько она соответствует требованиям организации, т.е. насколько организационная структура соответствует установленным критериям оценки.

Критерии оценки обычно включают принципы управления:

отношения между централизацией и децентрализацией;
объем контрольных функций, определенных для каждого уровня управления;
Анализ и оценка административного аппарата;
Функциональный анализ менеджмента;
Оценка деловой активности.

Анализ выявляет недостатки, находит причины слишком медленного повышения эффективности управления.

Проектирование организационных структур. Коммерческая организация — это очень сложная система, которая включает в себя ряд подсистем: Производственные, экономические, социальные, информационные, административные и т.д. Некоторые подсистемы поддаются рациональному проектированию, тогда как другие требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач из-за большого количества переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Его суть заключается в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, который сочетает формализованные методы с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке лучших вариантов организационных конструкций.

Оценить эффективность организационных структур на основе уровня выполнения задач, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности решений.

Проектирование организационных структур управления основывается на следующих основных методах: Аналогия, эксперт, структурирование целей и организационное моделирование.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает разработку типовых структур управления в различных типах организаций, определяющих различные рамки, условия и механизмы применения. Следует подчеркнуть, что типовые организационные структуры должны быть богаты вариантами и предусматривать возможность адаптации, отклонения в случае изменения условий, в которых работает компания.

Экспертный метод основан на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных практиков менеджмента. Цель этого метода — выявление особенностей аппарата управления, возможных недостатков в работе различных звеньев организационных структур, аргументированные рекомендации по их совершенствованию. На основе экспертного опроса проводится диагностический анализ организационных структур существующих компаний и их оценка. Основные научные принципы формирования организационных структур формируются применительно к конкретным ситуациям и условиям деятельности компании.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: