Управление международной организацией - Материнская компания как организационно-экономический центр управления

Оглавление:

Организационная структура международного корпоративного управления

Материнская компания как организационно-экономический центр управления

Важные уровни управленческого аппарата

Классификация организационных структур управления операционными и бизнес-единицами

Международный аппарат управления крупными предприятиями

Особенности организации управления в американских, западноевропейских и японских международных компаниях

Организационная структура управления международным предприятием
Организационная структура управления международной компанией направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними полномочий и ответственности. В нем реализуются различные требования по улучшению системы менеджмента, которые выражаются в том или ином принципе менеджмента.

Организационные структуры управления международных компаний очень разнообразны и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним относятся, в частности, объем производственной деятельности предприятия; его производственный профиль (специализация на производстве одного вида продукции или широкий ассортимент продукции различных отраслей); вид продукции и технология ее производства (продукция добывающей или перерабатывающей промышленности, массовое или серийное производство); международный масштаб деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за рубежом: производственных, маркетинговых и т.д.); тип корпоративной связи (групповая, финансовая и т.д.).

Организационная структура управления международным предприятием не является чем-то застывшим, она постоянно меняется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями. Организационная структура управления международным предприятием определяет состав подразделений и систему подчинения в общей иерархии управления.

Усиливающиеся процессы концентрации и централизации производства и капитала на национальной и международной основе, происходящие под влиянием объективной тенденции интернационализации хозяйственной жизни и научно-технической революции, приводят к росту международных производственно-хозяйственных комплексов международной компании, обладающих огромными финансовыми, производственными и научно-техническими ресурсами и широчайшей зарубежной производственно-сбытовой базой. Для них характерна сложная система внутренних связей и взаимозависимостей между отдельными производственными подразделениями, финансовых, научно-технических, технологических, маркетинговых и других видов отношений, подчиненных единому внутрикорпоративному планированию.

Преобладание того или иного типа экономических отношений в рамках международного предприятия зависит, прежде всего, от характера общей деятельности, масштабов и сложности производства, а также территориальной рассредоточенности отдельных подразделений.

Организация внутрифирменного управления — это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям в материальном производстве международного предприятия, который влечет за собой укрепление связей между отдельными подразделениями. В частности, это сопровождается изменениями в организационной структуре, развитием и углублением функций управления, совершенствованием всего механизма функционирования и развития международных предприятий. В то же время появляются новые, более сложные организационные формы, которые должны более полно реализовывать основные функции управления и способствовать установлению такого взаимодействия между подразделениями международной компании, которое обеспечит достижение ее целей.

Материнская компания как организационно-экономический центр управления

Ведущая роль в определении форм и характера взаимоотношений между отдельными субъектами международной компании принадлежит материнской компании и зависит от характера и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления.

Материнская компания оказывает целенаправленное, непрерывное, организующее влияние на все взаимосвязанные подразделения международной структуры компании — подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, которые связаны с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля.

Как организационно-экономический центр управления, головная компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития компании в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основной целью управленческой деятельности материнской компании является обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части международной компании в целом. Это достигается за счет использования таких важных функций менеджмента, как маркетинг, планирование, контроль, управление, организация, которые способствуют поддержанию стабильных функциональных связей между всеми подразделениями международной компании. Эти функции выполняет специальный аппарат управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности предприятия в целом.

Объективной экономической основой, наделяющей материнскую компанию ролью организационно-экономического центра управления международным предприятием, является ее собственность на средства производства.

Социально-экономические отношения, складывающиеся в рамках международного предприятия и связанные, прежде всего, с характером собственности, которая является частной по своей природе. Это собственность, которая связывает все экономические или производственные отношения в рамках международного предприятия в единое целое. Он состоит из собственного капитала материнской компании и доли в капитале дочерних компаний.

Материнская компания, которая выступает в качестве организационно-экономического центра управления международной компанией, инвестирует капитал в дочерние компании, приобретая доли в их акциях. Владение контрольным пакетом акций дает материнской компании право контролировать деятельность подчиненной компании. Методы и степень контроля могут быть различными и зависят от сочетания многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей аффилированных лиц от материнской компании.

Контроль деятельности аффилированных компаний со стороны материнской компании осуществляется в основном по научно-техническому, производственному и другим направлениям. Средства и методы централизованного контроля за деятельностью международной компании во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в качестве операционно-производственной или холдинговой компании. Эти формы его организации имеют принципиальные различия.

Материнская операционно-производственная компания сама занимается предпринимательской деятельностью, и в этом случае центральное руководство охватывает все аспекты производственного процесса, от разработки новых продуктов до их внедрения. Так, в производственной компании объектом управления является производство физических товаров и все, что с ним связано; финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, используемые материнской компанией, охватывают все аспекты экономической деятельности ее дочерних предприятий.

Важнейшие уровни аппарата управления

Аппарат управления в крупных международных многоотраслевых компаниях можно разделить на следующие три основных уровня: высший уровень (top management), включающий совет директоров (наблюдательный совет), комитеты, руководство; средний уровень (middle management), представленный центральными службами; нижний уровень (lover management) — операционные и бизнес-единицы (производственные отделы, стратегические бизнес-центры). Существенной особенностью современной структуры административного аппарата крупных предприятий является отделение стратегических и координирующих функций управления от оперативной деятельности. Существует четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: верхний уровень ориентирован, прежде всего, на выработку стратегических направлений и целей развития, координацию глобальной деятельности, принятие основных производственных, экономических и технических решений; средний уровень нацелен на обеспечение эффективности функционирования и развития предприятия путем координации деятельности всех подразделений; нижний уровень, представленный производственными филиалами, ориентирован на принятие оперативных решений.

Средства и методы достижения поставленных целей самостоятельно разрабатываются и реализуются оперативным уровнем управления, но только в рамках связей и зависимостей, установленных на предприятии и регулируемых высшим и средним уровнями управления.

Высшее руководство предприятия и его функции
Высшее руководство (топ-менеджмент) представлено советом директоров (наблюдательным советом) и правлением. Распределение обязанностей между Советом директоров и Правлением можно кратко описать следующим образом: Совет директоров отвечает за формулирование общей политики, а Правление — за ее практическую реализацию.

Исполнительный совет избирается общим собранием. Количество членов совета директоров определяется уставом компании и может меняться время от времени. Правление возглавляет председатель. Правление формально избирается общим собранием или акционерами, но фактически назначается советом директоров и действует под его непосредственным руководством.

В настоящее время роль совета директоров в крупных международных компаниях значительно возросла. Прежде всего, это связано с дальнейшей интернационализацией производства и капитала, усилением принципов планирования в управлении научно-технической, производственной и сбытовой деятельностью предприятий, углублением связей и взаимозависимости промышленных предприятий, банков и других кредитных учреждений, ростом межфирменных связей.

На современном этапе совет директоров выступает как звено, организующее и направляющее деятельность всего предприятия, а принимаемые им решения являются основой для оперативной деятельности совета. Решения совета директоров содержат цели, в основном долгосрочного характера, в рамках которых осуществляется вся управленческая деятельность, что диктует их централизацию. Совет директоров также играет роль координирующего органа, согласовывая и соединяя деятельность различных управленческих служб на разных уровнях и обеспечивая единое направление в управлении компанией.

Выполнение этих функций Советом директоров означает, что в его руках сосредоточены все важные вопросы, влияющие на деятельность компании в целом и ее роль в системе международных финансовых отношений. Функции Совета директоров включают, например:

Разработка общей стратегии и долгосрочных планов развития компании на основе основных направлений ее экономической деятельности;
Определение структуры капитала, распределение ресурсов и диверсификация продуктовых линий;
Слияния и поглощения;
Осуществление внутренней координации деятельности всех подразделений компании;
Контроль за исполнением решений высшего руководства исполнительной власти, оценка его управленческой деятельности.

Руководящая роль совета директоров

Руководящая роль совета директоров усиливается тем, что в его состав часто входят члены руководства, т.е. сотрудники оперативного управления, которые отвечают за конкретную реализацию решений совета директоров. Это повышает компетентность совета в вопросах, по которым они составляются.

Как правило, советы директоров не принимают собственных решений. Они лишь обсуждают и принимают решения о стратегическом направлении развития компании на основе рекомендаций, подготовленных специальными комитетами, сформированными при совете директоров. В зависимости от своих функций комитеты могут быть общими (исполнительные, финансовые, аудиторские, по разработке политики), функциональными и информационными.

Основной задачей комитетов является внутренняя функциональная координация, особенно при подготовке программ долгосрочного развития, координация деятельности различных уровней в процессе достижения основных целей в различных областях управления. Другими словами, это повышение координации между различными подразделениями при подготовке проектов решений, выносимых на рассмотрение совета директоров, что достигается путем предварительного обсуждения таких решений со всеми заинтересованными подразделениями для выработки единого мнения по основным направлениям хозяйственной деятельности компании. Как орган, консультативные комитеты привлекают к обсуждению вопросов тех руководителей и специалистов, которые оказывают наибольшее влияние на принятие и реализацию соответствующих решений. В частности, здесь реализуется принцип разделения стратегических и координирующих функций и оперативного управления для реализации решений, принятых на высшем уровне.

Важно отметить, что в основном это крупнейшие международные компании, производящие сложную и диверсифицированную продукцию, где внутренняя координация деятельности всех подразделений внутри компании играет наиболее важную роль, что должно усиливать последовательность в управлении. Это касается, прежде всего, вопросов выработки глобальной политики деятельности компании на основе долгосрочной перспективы развития, что, в свою очередь, требует получения и всестороннего изучения информации из всех структурных областей компании. Поскольку управление огромными экономическими империями требует не только высококвалифицированного персонала в области фактического управления, но и всевозможных научно-технических знаний, к разработке основных стратегических решений привлекается все больше научно-технических специалистов и консультантов.

Например, практически на всех крупных предприятиях среди функциональных комитетов есть комитет по планированию (плановый комитет), который координирует деятельность служб и отделов маркетинга, исследований и разработок, организации производства, финансирования, а также производственных отделов по соответствующим направлениям деятельности компании. Комитет по планированию не только утверждает планы развития компании, но и принимает решения по вопросам технической политики, а также отвечает за единую инновационную стратегию компании.

Совет директоров играет важную роль в построении тесных отношений с банками и промышленными компаниями, в том числе через взаимосвязанные директораты. Это является следствием процессов, отражающих растущую интернационализацию, которая объективно требует конкретного согласования целей и направлений развития между отдельными крупными международными фирмами, и тем более, когда они входят в состав одних и тех же финансовых групп. Согласование целей обеспечивает выработку основных направлений и путей их достижения. На современном этапе развитие определенного механизма управления внутри самих финансовых групп становится все более осознанным и целенаправленным. Основным средством этого механизма является переплетение правлений промышленных предприятий и банков через личную унию.

Классификация организационных структур управления оперативно-хозяйственными подразделениями

По мере усложнения характера и масштабов деятельности крупнейших международных фирм растет тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Кроме того, в настоящее время наблюдается тенденция к увеличению разнообразия конкретных форм управления, которые полностью соответствуют специфическим условиям и требованиям развития определенных фирм. Такое разнообразие организационных форм связано с расширением элементов общности форм в разных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, которые отражают наиболее характерные особенности управления деятельностью крупных предприятий.

Во внутрифирменном управлении можно выделить следующие основные типы организационных структур управления: Продуктовая структура; региональная структура; смешанная структура, включая холдинг.

Организационная структура по видам продукции.
Такая структура подразумевает создание в рамках корпоративной структуры независимых бизнес-единиц — производственных подразделений, ориентированных на производство и продажу определенных видов продукции. Это подразумевает специализацию производственных подразделений головной компании на определенных видах или группах продукции и делегирование полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными в стране и за рубежом. Производственное подразделение не делает различий в практике управления между отечественными и зарубежными дочерними компаниями, которые отвечают за}}

прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного офиса. Координацией между отечественными и зарубежными компаниями в рамках производственного подразделения занимается соответствующий функциональный отдел производственного подразделения, либо координатор по продукции, либо координатор по международной деятельности. В то же время функциональные службы производственных подразделений находятся в тесном контакте с соответствующими центральными службами и получают от них консультации по всем вопросам единой политики и координации в рамках компании в целом.

Поскольку производственный офис сам функционирует как центр прибыли, он осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью поднадзорных предприятий в мировом масштабе. Этот контроль часто осуществляется через совместные или пересекающиеся дирекции и дополняется визитами руководителя производственного филиала в конкретные дочерние компании. В некоторых компаниях для более эффективного управления деятельностью зарубежных дочерних компаний в производственном офисе создаются региональные дирекции или отделы.

Организационная структура по продуктам получила широкое распространение в связи с массовым переходом международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства приобрели первостепенное значение в глобальном масштабе.

Крупные, диверсифицированные компании предпочитают структуру управления, основанную на продукте, хотя она имеет свои особенности практически в каждой компании. Эти особенности возникают в основном из-за степени диверсификации продукции и характера специализации каждого производственного подразделения и каждого дочернего предприятия. Они также зависят от количества иностранных предприятий, характера их деятельности и выполняемых ими функций. Характер продукции, ее технологическая сложность и уникальность, а также масштабы международной деятельности фирмы — все это играет важную роль.

Глобальные компании создают глобально ориентированную структуру продукции (Worldwide Product Structure), в которой производственные подразделения, созданные по товарному принципу (по продуктам), работают независимо и ориентируются на весь мировой рынок в рамках глобальной стратегии.

Итальянская компания FIAT имеет четыре операционные группы по видам продукции для управления производственной деятельностью.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: