Управление проектами - Внешние проекты

Оглавление:

Существует большое разнообразие проектов. Как мы видели, термин «управление проектами» объединяет совершенно разные виды деятельности и их результаты — от строительства египетских пирамид до написания студентом курсовой работы. Однако проекты могут сильно различаться по охвату, предметной области, масштабу, продолжительности, составу заинтересованных сторон и групп, сложности, влиянию результатов на организацию и ее окружение и так далее. Знание этих различий позволяет обратить внимание на специфику каждой проектной группы и использовать наиболее подходящие инструменты и методы управления для каждого проекта.

Принципы классификации проектов
Проекты могут быть классифицированы по ряду причин.

Прежде всего, давайте определим тип проекта, различая проекты по основным сферам деятельности, в которых они осуществляются. В зависимости от типа, проекты могут быть представлены следующим образом:

Коммерческие проекты, осуществляемые по контрактам на производство продукции или оказание услуг;
Исследования, разработки и инженерные проекты;
Проектирование и строительство крупных производственных объектов;
Проекты информационных систем;
Управленческие проекты;
Проекты технического обслуживания и поддержки (в производственной, технологической, коммунальной и других отраслях).

В зависимости от того, где они осуществляются, различают внутренние и внешние проекты. Внутренние проекты выполняются непосредственно в организации, где заказчики и исполнители являются членами этой организации, а все работы, связанные с разработкой и реализацией проекта, выполняются собственными силами организации.

Чаще всего этот тип проекта используется, когда работа, которую необходимо выполнить, соответствует основной деятельности организации. Например, если организация приступает к реализации проекта по созданию нового программного обеспечения, вполне вероятно, что у нее будет достаточное количество подходящих разработчиков, и они будут обладать необходимыми навыками для создания данного типа продукта.

Внутренние проекты обеспечивают большую гибкость и оперативность в принятии решений и легче справляются с разного рода неожиданностями и непредвиденными обстоятельствами, возникающими в ходе реализации проекта. Наверное, трудно найти организацию, которая не занималась бы внутренними проектами — настолько широка их сфера применения: это такие проекты, как повышение качества, разработка новых логистических схем, проведение рекламных кампаний и презентаций, внесение изменений в организационную структуру или систему оплаты труда персонала, а также вывод продукции на новый рынок и многое другое.

Еще одним преимуществом внутренних проектов является отсутствие внешнего контроля: если в контракте не предусмотрены штрафные санкции, организация может постоянно менять решения об условиях, ресурсах, технологиях, привлеченных людях и т.д. в ходе реализации проекта. Однако менеджеру проекта следует быть осторожным при использовании возможности изменить решения: Любое такое изменение увеличивает стоимость проекта. Другая проблема заключается в том, что сотрудники, обладающие определенными знаниями и навыками, приобретенными в ходе реализации предыдущих проектов, не склонны менять методы работы, чтобы работать более эффективно, или внедрять новые технологии, поскольку все это увеличивает риски проекта и не приводит к очевидным выгодам для них. В этом случае персонал не понимает необходимости изменения существующих методов работы. Кроме того, предлагаемые изменения часто воспринимаются как критика персонала и встречают его сопротивление в реализации. Все это может привести к конфликтам и, как следствие, к снижению производительности труда.

Внешние проекты

Внешние проекты предполагают выполнение работ, полученных от внешних заказчиков или за пределами организации. Особое значение придается юридическому оформлению отношений с клиентами и партнерами (подрядчиками, поставщиками, консультантами и т.д.) проекта. Здесь партнеры вырабатывают условия работы на основе юридически обязывающего договора, выполнение которого является обязательным.

Проекты, выполняемые третьими лицами, влекут за собой значительный финансовый риск для организации-заказчика проекта. Поскольку все работы по проекту выполняются и контролируются внешними специалистами, они также должны сосредоточиться на своих собственных потребностях, что может привести к конфликту интересов.

Пример 2.1 Подрядчик, осуществляющий строительный проект, должен принять решение: покрасить здание краской, которая прослужит 10 лет, или использовать более дешевую краску, которая прослужит только два года. Согласно договору, гарантийный срок качества составляет пять лет, а это значит, что если вы покрасите дешевой краской, то в течение гарантийного срока вам придется дважды перекрашивать за свой счет, что обойдется подрядчику (включая стоимость рабочей силы) в два раза дороже, чем выбор дорогой, но качественной краски.

Какое решение выгоднее для заказчика проекта? Конечно, красить дорогой краской, потому что после пяти лет гарантии придется перекрашивать за свой счет.

Какое решение примет руководитель проекта? Скорее всего, он выберет дешевую краску, потому что такое решение позволит снизить стоимость проекта, что повлечет за собой премии и другие надбавки. Гарантийные обязательства возьмет на себя другое подразделение компании — подрядчик.

Из этого примера можно сделать вывод, что при выполнении проектов подрядчиками и внешними специалистами крайне важно знать условия договора, что может сэкономить организации-заказчику значительные расходы.

Успешная реализация внешних проектов обеспечивается наличием системы эффективного контроля со стороны организации-заказчика. Систематический подход достигается за счет различных уровней контроля: от контроля концепции проекта до выполнения отдельных работ, от предварительного контроля до окончательного контроля. Контроль в первую очередь необходим для эффективного управления рисками проекта. Для этого необходимо разделить проектную деятельность, которая передается внешней организации, на три категории: низкий, средний и высокий риск.

Работы с низким уровнем риска требуют минимального контроля, то есть внешней организации предоставляется максимальная свобода при выполнении этих работ в плане используемых материалов, технологий и людей. Как правило, это более половины работы, даже в высокорискованных и высокотехнологичных проектах. Но такой подход помогает высвободить время и ресурсы для контроля деятельности проекта с высоким риском, которая действительно имеет значение.

В зависимости от дизайна и структуры проекта и его предметной области выделяют различные классы проектов. Различают следующие классы: монопроект, мультипроект и мегапроект. Как следует из названия каждого из трех классов проектов, монопроект — это отдельный проект, который не связан с другими и может быть разных типов и масштабов; мультипроект — это сложный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий определенных специфических методов управления проектами, в основном связанных с «потоковым» планированием и контролем ряда взаимосвязанных проектов; мегапроект — это обычно программа, включающая ряд монопроектов и мультипроектов, например, программа по разработке нового поколения проектов.

Нетехнические проекты

Нетехнические проекты, которые не связаны жесткими ограничениями, налагаемыми законами природы, испытывают другой вид рисков, которые в первую очередь связаны с ограничениями субъективного характера: Их успех во многом зависит от уровня знаний, опыта, компетентности руководителя проекта и членов его команды, а принятие решений в них — от определенных интересов групп и отдельных лиц, которые они пытаются реализовать в ходе выполнения проекта. Это происходит, например, в корпоративных проектах, таких как слияния, поглощения, реструктуризация, маркетинг, консалтинговые проекты и так далее. Здесь на первый план выходят финансовые риски, и неудачи будут проявляться в виде финансовых потерь. Поскольку причинно-следственные связи в таких проектах не всегда четко определены, такие проекты обладают свойством эквифинальности: возможностью достижения желаемого результата проекта разными способами, через разную последовательность действий. А из-за неопределенности, множественности возможных критериев оценки результатов проекта трудно или невозможно найти оптимальную траекторию движения проекта к конечной цели. Более того, тактические или краткосрочные результаты часто противоречат стратегическим. Например, вариант реализации проекта оценивается как более дорогой, но позволяющий реализовать новые, финансово привлекательные проекты в будущем.

Нетехнический проект не подвержен риску откровенного провала, как это возможно в случае с техническим проектом, особенно инновационным, где задуманный новый продукт с уникальными характеристиками может оказаться неудачным. Поэтому нетехнические проекты обычно можно как-то довести до конца. Результат (например, производительность нового отдела или повышение мотивации сотрудников в результате введения новой системы премирования) может быть далек от ожидаемого, но он все равно будет.

Технические проекты также требуют технического проектирования с использованием инженерных методов расчета, определения стоимости, моделирования, определения взаимосвязей, системного анализа и тому подобного. Эти методы проектирования и управления проектами называются жесткими навыками и обеспечивают поэтапный контроль над выполнением каждого вида проектной деятельности.

В отличие от этого, нетехнические проекты в значительной степени фокусируются на «мягких» навыках, которые относятся к таким явлениям, как потребности людей, вовлеченных в проект, и потенциальных пользователей продукта проекта, их мотивации, интересы, ожидания и т.д. Эти навыки руководителя проекта, помимо личного опыта, основаны на знаниях из психологии, социологии, конфликтологии, педагогики и других дисциплин, изучающих поведение человека. Менеджер часто выступает в роли тренера, судьи, наставника в проектах такого типа. Он должен посвящать большую часть своего рабочего времени в проекте проблемам, связанным с человеческими отношениями, в отличие от задач технического характера. Неспособность решить эти типы проблем даже при очень высокой квалификации инженеров резко снизит эффективность управления проектами. В таблице 2.1 приведены сравнительные характеристики технических и нетехнических проектов.

Масштаб проекта

Разница в размере проектов (объеме задействованных ресурсов) отражается в понятии масштаба проекта. В зависимости от масштаба различают малые, средние, крупные и очень крупные проекты. Конечно, такое разделение проектов относительно. Масштаб проектов можно рассматривать более конкретно: межправительственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые, межотраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одной компании.

При классификации проектов по масштабу могут быть предложены различные критерии. Наиболее распространенным критерием является денежная стоимость проекта. В крупном проекте более важна работа, связанная с планированием, координацией и реализацией. Таким образом, на каждом этапе большого проекта затрачивается значительно больше ресурсов, чем требуется для малого или среднего проекта в целом. Это предъявляет особые требования к квалификации и управленческим навыкам руководителя крупного проекта, поскольку цена его ошибки в суждениях слишком высока. То же самое относится и к другим членам команды проекта. Поэтому при адаптации персонала к проектной работе имеет смысл начинать с малых или средних проектов.

В зависимости от продолжительности проекта различают краткосрочные проекты (до одного года), среднесрочные проекты (от одного до пяти лет), долгосрочные проекты (свыше пяти лет).

Еще одним основанием для классификации проектов является дифференциация по степени их сложности. Соответственно, здесь проводится различие между простыми, сложными и очень сложными проектами.

Еще одна характеристика, которую можно использовать для различения проектов, — это степень их инновационности или рутинности. Несмотря на то, что проекты по определению должны обладать характеристиками уникальности и новизны, они все же могут быть очень похожими. Например, проектная фирма разрабатывает документацию для строительства автомобильных мостов. Хотя все мосты уникальны и в чем-то индивидуальны, такая проектная работа является рутинным занятием. С другой стороны, есть проекты, которые являются инновационными, по крайней мере, для данной организации: Никто раньше не занимался проектами определенного типа. Например, компания хочет самостоятельно заниматься маркетингом и создает для этого отдел. Если она обратится за помощью в консалтинговое агентство, то для них такой проект будет обычным делом, потому что это часть их обычной работы по работе с планами реорганизации и развития. Если компания собирается создать отдел маркетинга самостоятельно, этот проект будет инновационным для компании, с большой долей новизны и сопутствующей ей неопределенности. Проекты такого типа, например, развитие, разработка новой продукции, внедрение новых компьютерных технологий или новых программ мотивации персонала, характеризуются высокой степенью инновационности и сложности и требуют применения новых методов управления. В целом, можно выделить следующие характеристики и критерии инновационных проектов:

Проекты функционируют как открытые системы, т.е. требуют постоянной «подпитки» из внешней среды ресурсами, энергией, информацией; такая система находится в квазистабильном (как бы стабильном, похожем на устойчивое) состоянии;
бюрократические, формальные методы и подходы к управлению сведены к минимуму;
любая возникающая проблема решается в кратчайшие сроки;
разработаны каналы коммуникации для обеспечения частого, разнообразного и неформального общения;
руководство уделяет внимание разрешению конфликтов и создает творческую атмосферу, в которой поощряются и поддерживаются инициативы снизу вверх;
команда проекта состоит преимущественно из творческих людей, открытых для дискуссий
общая компетенция и ответственность независимо от положения участников проекта в управленческой иерархии.

Особенности управления проектами

Некоторые концепции традиционного функционально-ориентированного управления могут потерять свою эффективность при применении к проектам. Методы и системы планирования и управления ресурсами, используемые в функциональных отделах, обычно неэффективны при применении к проектам.

Относительно новые концепции и системы, разработанные для применения к проектам, не создают конфликтов и проблем сами по себе, а скорее выявляют уже существующие различия, конфликты и несоответствия между проектами и функциональной структурой организаций. В такой ситуации основная задача менеджеров — эффективно управлять всеми проектами и при этом столь же эффективно управлять функциональной организацией.

основные характеристики работы менеджеров проектов, исходя из вышеперечисленных характеристик, следующие:

Управление проектами должно осуществляться на протяжении всего их жизненного цикла, с максимальной преемственностью ответственности и непрерывностью комплексного планирования и контроля от начала проекта до его завершения;
В процессе управления проектом одинаковое внимание должно уделяться как продукту, то есть результату проекта, так и процессу создания этого продукта, то есть самому проекту;
Решения, принятые на ранних этапах проекта, оказывают большее влияние на сроки завершения и общую стоимость проекта, чем решения, принятые позднее.
Стоимость ускорения проекта растет экспоненциально по мере приближения срока завершения.

Стоимость компенсации потерянного времени, как правило, быстро растет с каждой последующей фазой проекта. американский исследователь Р. Арчибальд иллюстрирует такую ситуацию на примере крупного проекта.

На рисунке видно, что стоимость решения задачи сокращения проекта на две недели растет экспоненциально по мере приближения проекта к завершению. Эта особенность подчеркивает необходимость всестороннего контроля выполнения проекта на всех этапах и уделения особого внимания инициации проекта и ранним фазам, чтобы избежать задержек и сократить время выполнения. Другими словами, внесение изменений в проект на ранних стадиях обходится несравнимо дешевле, чем на заключительных.

Мы рассматриваем проект как набор уникальных мероприятий, которые не зависят от организационной структуры и имеют определенную дату начала и окончания, собственный график, стоимость и технические задачи. Поэтому управление проектами сильно отличается от управления обычным функциональным отделом с такой же рутинной работой, не имеющей четкой даты завершения, как видно на рисунке 1.7, где Р. Арчибальд сравнивает проектную деятельность и работу бухгалтерии (функционального отдела) с точки зрения стоимости выполнения работы.

Р. Гилбрет утверждает, что «уникальность действия и результата является отличительной чертой проекта. Последовательность и единообразие характерны для традиционной функциональной деятельности организаций…. Функциональная деятельность направлена на рутинную поддержку или использование продукта или услуги, в то время как проекты направлены на создание и обеспечение использования этих продуктов и услуг. Следовательно, в нормальном деловом цикле проекты предшествуют функциональной деятельности». В то время как успешную функциональную деятельность можно представить как непрерывный поток действий, который заканчивается предсказуемой серией схожих результатов, каждый проект следует рассматривать как временный всплеск активности, который приводит к уникальному, единственному результату. Функциональная деятельность может продолжаться после достижения определенных результатов, в то время как проекты завершаются после достижения результата.

Функция руководителя проекта также отличается от функции руководителя отдела.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: