Управление информационными проектами

Оглавление:

Люди занимались проектной деятельностью на протяжении всей истории развития человечества. Дисциплина управления проектами (УП), отражающая передовые научные и практические подходы в этой области, возникла в XX веке. Основоположниками практических западных методов управления проектами являются:

Фредерик Тейлор, начало XX века — разработал принципы рационального управления исполнителями проектов, внедрил «конвейерный», «механический» подход в PM;
Генри Форд, начало XX века — «авторитарное управление проектами/производством»;
Анри Файоль в начале XX века создал основы единой теории управления;
Генри Гантт, начало XX века, разработал структурный подход к управлению содержанием, временем и человеческими ресурсами, сторонник «личностного» подхода к PM;
Харрингтон Эмерсон, начало XX века, создал теорию эффективной экономической деятельности, рационального управления производством.

Этапы формирования современного представления дисциплины «управление проектами» на Западе включают в себя:

1930-е годы — разработка специальных методов инженерной координации крупномасштабных проектов в США: авиационных проектов в US Air Corporation и нефтегазовых проектов в компании Exxon.
1939 — Американский ученый Гулик разрабатывает матричную организацию для управления сложными проектами.
1956 — Компания Du Pont de Nemours Co. создает группу для разработки методов и инструментов управления проектами.
1950-е годы — Разработка методов сетевого планирования (CPM — метод критического пути; PERT — метод оценки и пересмотра программы). С 1958 года методы и технологии сетевого планирования используются для планирования работ, оценки рисков, контроля затрат и управления ресурсами в ряде крупных гражданских и военных проектов в США.
1969 — Институт управления проектами в США (PMI) был основан как некоммерческая международная профессиональная организация.
К 1970 году были созданы национальные и международные организации в Европе (Международная ассоциация управления проектами INTERNET, с 1995 года — IPMA), в Австралии (Австралийский институт управления проектами AIPM), в Азии (Японская ассоциация инженерного развития ENAA).

1980-е годы — объединены проблемы управления проектом и поддержки (финансы и другие ресурсы, Питер Левене), внедрены методы управления конфигурацией (управление изменениями), развито управление качеством, возросло значение партнерства и эффективной работы команды проекта. Управление рисками стало отдельной дисциплиной в PM. Компьютерные технологии и развитие ИТ позволили шире применять методы ПМ в различных областях.
1987 — В США опубликован Свод знаний по управлению проектами Института управления проектами (PMI), который впоследствии был принят в области управления проектами в качестве американского национального стандарта ANSI/PMI99-001-2004.
1990-е годы — Разработаны методы и программные средства для управления группами проектов/программ.
Этапы развития научных и практических подходов к управлению проектами в России включают:

1825 год — первые фундаментальные труды М.М. Сперанского.
1900 — разработка практических методов управления П.А. Столыпиным.
1920-е годы — работы А.К. Гастева по научной организации труда и управления; основание ЦИТ.
1930-е годы — Проекты первых пятилетних планов.
1946-1961 — Разработка ядерного оружия, ракетной и космической техники в СССР.
1970-е годы — Развитие системного подхода и программных средств управления проектами в СССР, создание автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУ) в различных отраслях экономики.

Классификация проектов

Объектами управления в контексте управления проектами являются: проект, программа проекта и портфель проектов.

Проект

В настоящее время в научной и практической литературе существует большое разнообразие определений проекта. Вот некоторые из них:

Проект — это совокупность усилий, предпринимаемых для достижения определенных конкретных результатов в течение определенного времени и в рамках утвержденного бюджета, выделенного для оплаты ресурсов, используемых или потребляемых в ходе проекта.

Проект — это ограниченное по времени мероприятие по производству нового (уникального) продукта или услуги с использованием ограниченных ресурсов.

Ресурсы здесь понимаются в широком смысле: Время, финансы, логистика, персонал, технологии и т.д. Проекты всегда ограничены во времени и имеют начало и конец. Проект всегда выполняется определенной группой людей — командой проекта. Сама эта команда представляет собой ограниченный ресурс: определенные люди с их конкретным профессиональным уровнем, опытом, знаниями, интеллектуальными и физическими способностями и навыками. Проект всегда выполняется в пределах финансовых, материальных, технических и технологических возможностей и полномочий проектной команды под руководством ее лидера или менеджера (руководителя проекта).

Проекты, выполняемые в разных областях и разными специалистами, имеют существенные различия. Поэтому для того, чтобы выбрать тот или иной подход к управлению конкретным проектом, необходимо сначала разобраться в специфике данного типа или вида проекта.

Классификация проектов может производиться по различным причинам. Мы рассмотрим только его наиболее распространенные варианты.

Классификация по сферам деятельности (тип проекта)

Технические (строительство здания или завода, внедрение новой производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.)

Организационные (реформирование существующего или создание нового предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной конференции и т.д.)

Экономические (приватизация предприятия, введение системы финансового планирования и бюджетирования, введение новой налоговой системы и т.д.)

Социальные (реформа системы социального обеспечения, социальная защита бедных, борьба с последствиями природных и социальных потрясений).

Смешанные (проекты, реализуемые одновременно в нескольких сферах деятельности — например, проект реформы предприятия, включающий внедрение системы финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального программного обеспечения и т.д.).

Классификация по размеру (класс проекта)

Класс проекта определяет организацию и структуру проекта в его предметной области.

Монопроекты — это отдельные проекты различного характера и назначения, которые имеют конкретную цель, четко определенные рамки по финансам, ресурсам, времени и качеству и относятся к одной группе проектов (инвестиционные, инновационные и другие проекты).

Мультипроект — комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий использования мультипроектного управления (реформирование существующих и создание новых компаний, разработка и внедрение корпоративных мультипроектных систем управления).

Мегапроект — целевые программы развития регионов, отраслей и других субъектов, включающие ряд моно- и мультипроектов, т.е. мегапроект можно охарактеризовать как программу проектов — совокупность проектов, объединенных общей целью.

Программа

программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями для их реализации.

Программа, как и проект, является объектом управления. Однако, в отличие от отдельного проекта, программа требует особых методов координации и многопроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при заданных ограничениях и условиях ее реализации. Программу можно представить как набор проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на реализацию, технологией, организацией и т.д. В дальнейшем мы будем рассматривать программы как совокупность проектов. Реализация отдельного проекта в рамках программы может не дать ощутимых результатов (дохода), в то время как реализация всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).

Программы могут носить макроэкономический характер и затрагивать интересы значительной части населения. Это требует тщательной подготовки программ и специальных методов координации и управления при их реализации. По содержанию программы могут быть: экономическими, социальными, организационными, техническими или смешанными.

В рамках программ рассматриваются мегапроекты и мультипроекты.

Мегапроекты — это целенаправленные программы, включающие несколько взаимосвязанных проектов с общей целью, назначенными ресурсами и распределением времени. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, многосекторными, отраслевыми и смешанными. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межправительственном), региональном, местном и т.д.

Мультипроекты — это сложные программы или проекты, реализуемые в крупных организациях, предприятиях и компаниях. Такие программы связаны с определением концепций и направлений стратегического развития организаций и компаний и их превращения в прибыльные, конкурентоспособные фирмы.

Мультипроекты включают как изменения, связанные с преобразованием существующих организаций и фирм или с созданием новых организаций и фирм, так и изменения, связанные с созданием системы внутреннего управления при реализации нескольких проектов в производственной программе компании.

Управление мультипроектами координирует множество проектов, реализуемых в организации. Разделение проекта на несколько подпроектов является частью типичного подхода к управлению проектами.

Управление программой требует использования дополнительных инструментов и создания специальных структурных подразделений, таких как:

Руководящий комитет;
Центр управления проектами; — Проектный офис;
Проектный офис;
Команда менеджеров проекта;
другие.

Портфель проектов

Портфель проектов — это полный набор проектов и программ компании или отдела, составленный по какому-либо признаку.

Признаком может быть разделение по подразделениям, видам бизнеса, приоритетам проектов и программ; по источникам финансирования и т.д. Например, компания, сменившая профиль деятельности с военной продукции на смешанное производство, может сформировать портфель военных контрактов и портфель гражданских проектов; портфель внутренних проектов и портфель внешних проектов.

Проекты, включенные в портфель, не обязательно связаны общей целью, но имеют общий пул ресурсов.

Портфель проектов формируется для более рационального использования ресурсов и эффективного выполнения миссии компании. В небольших организациях можно сформировать общий портфель; в крупных диверсифицированных организациях целесообразно систематически и экономически обоснованно разделять проекты и программы на различные портфели. Чем крупнее организация и чем больше объем бизнеса, тем большее влияние оказывает институт управления портфелем проектов. Институт портфелей проектов является одним из эффективных инструментов в руках руководства для реализации организационных стратегий и развития бизнеса, позволяет более точно определить и реализовать миссии компании и системно распределить их по разным уровням.

Портфель проектов является эффективным инструментом для интеграции проектной деятельности в организации и позволяет более эффективно применять единую систему управления проектами и использовать единые методы и инструменты PM.

ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА
Цели проекта — это желаемые результаты деятельности, которые должны быть достигнуты в результате успешного выполнения проекта при заданных условиях его реализации. Стратегия проекта описывает результаты и процессы, которые должны быть осуществлены для достижения всех целей проекта.

Цели проекта описывают весь спектр основных проблем, связанных с проектом. Например, технические, финансовые, организационные, качества, безопасности, человеческих ресурсов, доставки, информационных систем и технологий. Они состоят из трех основных показателей: результаты (продукция и услуги требуемого качества), время (продолжительность и конкретные сроки) и стоимость (например, человеко-часы и затраты).

Определение проекта описывает цели проекта и рамки его реализации.

Задача становится целью, когда устанавливается срок ее достижения и указываются количественные характеристики желаемого результата. Определение цели проекта является синонимом определения проекта и важным шагом в разработке концепции проекта. Как только цель проекта найдена, начинается поиск и оценка альтернативных путей ее достижения.

Для каждого проекта может быть создан набор взаимосвязанных целей, которые должны быть четко определены: Они должны иметь четкий смысл, достигаемые результаты должны быть измеримы, а заданные ограничения и требования должны быть выполнимы. В управлении проектами рамки допустимых решений обычно ограничены временем, бюджетом, ресурсами и требуемым качеством результатов.

В ходе реализации проекта, под влиянием изменений в среде проекта или в зависимости от хода проекта и достигнутых промежуточных результатов, цели проекта могут претерпевать изменения и корректироваться.

Стратегия проекта определяет направления и основные принципы реализации проекта; она характеризуется набором качественных и количественных показателей, в соответствии с которыми оценивается проект. Стратегия проекта должна разрабатываться на начальном этапе реализации проекта, быть комплексной и охватывать все важные аспекты реализации проекта. По мере развития проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться соответствующим образом.

Жизненный цикл проекта

Управление проектом обычно рассматривается с двух точек зрения: со стороны содержания и со стороны управления. В любом проекте основное внимание уделяется технической стороне проекта, в то время как управленческая сторона направлена на обеспечение эффективной реализации проекта и достижение поставленной цели. Цель проекта достигается путем решения задач проекта.

Обычно проект начинается с обсуждения идей инициаторами проекта. И этот период называется фазой инициации проекта.

Фаза проекта — это серия логически связанных проектных мероприятий, по завершении которых достигается один из основных результатов проекта.

На этапе инициации проекта определяются цели проекта и оцениваются ключевые характеристики проекта, такие как риски и выгоды. Фаза инициации заканчивается принятием решения о том, открывать проект или нет. Затем следует так называемая концептуальная фаза. Здесь разрабатывается концептуальная архитектура объекта проекта, определяется состав задач, которые необходимо выполнить в проекте, решается, кто какую работу будет выполнять, подписываются соглашения и контракты. После подписания соглашений и контрактов начинается этап разработки, в ходе которого разрабатываются технические и детальные проекты объекта проекта. Затем следует этап реализации содержательной части проекта, который завершается вводом в эксплуатацию нового продукта или услуги. С подписанием акта приемки начинается этап закрытия проекта, в ходе которого подводятся итоги и анализируются результаты. Затем делаются выводы и рекомендации для будущих проектов данного профиля и/или проектов в смежных областях.

Завершающий этап заканчивается составлением сводного отчета по проекту, который передается в архив, обычно называемый реестром проектов компании. В компаниях, не внедривших методы ПМ, иногда ошибочно считают, что проект завершен в момент подписания акта приемки и проведения финансово-экономических расчетов. Эта фундаментальная ошибка, возникающая из-за непонимания природы проектной деятельности, приводит к неправильной стратегии управления проектами, отсутствию совершенствования проектной деятельности и эффективного накопления опыта.

Набор фаз проекта называется жизненным циклом проекта. Жизненный цикл проекта представляет собой полный набор последовательных фаз проекта, название и количество которых определяется исходя из характера основной деятельности, технологии производства работ и потребностей в контроле организации (организаций), участвующей в проекте. Фазы иногда подразделяются на этапы, а этапы иногда подразделяются на фазы. Каждый из этапов ограничен по времени и включает мероприятия и показатели, которые отмечают достижение его целей.

Подход описания проекта через жизненный цикл и фазы является одним из наиболее распространенных системных подходов, позволяющих систематически качественно и эффективно реализовать проект. Как и в случае с функциональным компонентом, максимальный объем работ в жизненном цикле проекта приходится на фазу внедрения. Со стороны управления аналогичная взаимосвязь имеет два максимума: первый — на этапе разработки концепции, второй — на этапе завершения. Первый максимум трудозатрат в основном связан с процессами планирования модели, организации и реализации проекта. На этом этапе разрабатывается полный открывающий пакет проекта. Второй максимум связан с анализом всех процессов проекта, систематизацией и накоплением опыта. С точки зрения личной значимости для руководителя проекта этот период имеет наивысший приоритет, поскольку именно здесь происходит систематическое накопление управленческого опыта. Продолжительность жизненного цикла проекта управленческой составляющей превышает продолжительность технической составляющей.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: