Управление корпоративного развития - Система ценностей и представлений

Оглавление:

В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Обращение к этому явлению обусловлено стремлением руководителей бизнеса использовать потенциал корпоративной культуры в своей деятельности для создания эффективного производства, повышения производительности труда и гармонизации социально-трудовых отношений. Однако без глубокого методологического обоснования концепции корпоративной культуры достижение практических целей невозможно.

В отечественной экономике сегодня нет четкого определения этого понятия, нет ясного представления о том, каким потенциалом обладает это явление, можно ли на него повлиять, и если да, то какими механизмами.

Известно, что о наличии «корпоративного духа» в организации говорили еще в XIX веке, а А. Файоль называл укрепление и поддержание корпоративного духа одним из основных принципов ведения бизнеса Занковский А.Н. Психология. Москва, Флинта, Организация: МПСИ, 2000. С. 288. А. Файоль сформулировал ценность корпоративного духа в словах: «Союз — это сила. И это результат кадровой гармонии» И. Остаркова. Победа разума над хаосом Не будет преувеличением сказать, что во многих организациях сохранился дух предпринимательства. Яркий пример тому — средневековые цеха и гильдии специалистов различных профессий, которые отличались друг от друга своими уставами и нормами поведения.

В 1970-1980 годах исследования корпоративной культуры стали проводиться в крупных корпорациях с филиалами во многих странах, например, в IBM. Со временем опыт западных специалистов был передан другим, более мелким компаниям.

Одной из методологических трудностей в изучении понятия «корпоративная культура» является отсутствие единого понимания ее сущности среди специалистов. В данном случае речь идет не только об определении понятия культуры, но и о различных концепциях понимания ее природы.

Можно выделить следующие подходы к корпоративной культуре Щербина С.В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике. Кандидат наук (Ph. D.) по социологии. М., 1999:

прагматический подход — культура рассматривается как инструмент повышения эффективности организации и проводник организационных изменений, или «феноменологический» (корпоративная культура не может быть источником повышения эффективности и подавляет попытки инноваций).
рациональный подход — культура привносится в организацию руководством или основателями, и «генетический» — культура является результатом всей истории организации.
в соответствии со взглядами на факторы, влияющие на формирование и становление культуры, подходы можно разделить на «экстерналистские» (корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и следует требованиям внешней среды) и «интерналистские» (культура формируется в соответствии с организационной структурой, традициями и т.д.).
в соответствии с представлениями о влиянии организационной культуры на поведение членов организации, теоретические подходы можно разделить на «направляющие» (культура рассматривается как прямое определение индивидуального поведения через набор усвоенных ценностей и норм) и «ограничивающие» (культура — это репертуар способов восприятия и интерпретации ситуации, который позволяет индивиду некоторую свободу в этих пределах).

Система ценностей и представлений

Корпоративная культура определяется здесь как система ценностей и идей, которые задают определенные рамки для индивидуального поведения. Основным механизмом создания этих рамок является формирование индивидуального и организационного репертуара восприятия и интерпретации ситуации. Таким образом, сам репертуар также может быть интерпретирован как проявление культуры.

Организационная культура определяется здесь как система ценностей и идей, которые задают рамки для индивидуального поведения определенным образом. Основным механизмом создания этих рамок является формирование индивидуального и организационного репертуара восприятия и интерпретации ситуации. Таким образом, сам репертуар также может быть интерпретирован как проявление культуры.

Организационная культура, в этой логике, также может быть определена как набор значений, девизов, символов, ритуалов, мифов и идеологических установок, разделяемых членами организации, которые позволяют людям интерпретировать и конструировать ситуацию. Она является продуктом уникальной истории организации, уникальной комбинации вызовов, с которыми она столкнулась в ходе своего развития.

Хотя на организационную культуру, безусловно, можно влиять, управление культурой в феноменологии весьма проблематично, поскольку последствия этого влияния трудно предсказать. Более того, в этой логике культура не может быть оценена как положительная или отрицательная, поскольку она приобретает эти характеристики в контексте решения той или иной задачи или ситуации.

По мнению отечественного исследователя Щербины С.В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике. Кандидат наук (Ph. D.) по социологии. М., 1999. как сторонники этого подхода, современные концепции экономической модернизации в России во многом не учитывают консервативный характер корпоративной культуры. Игнорирование этого явления приводит к негативным последствиям. В основе многих проблем, связанных с изменениями, лежит недооценка прочности отношений, созданных в предыдущий период, и попытка восстановить все с нуля, а также непринятие во внимание того факта, что разрушение культуры уничтожает условия для конструктивного сотрудничества.

Большинство исследователей корпоративной культуры работают в прагматических рамках. В России феноменологический подход (именно к корпоративной культуре) развит слабо. Видимо, это можно объяснить как трудоемкостью феноменологического подхода, так и понятной востребованностью (можно даже сказать популярностью) прагматического подхода.

Анализ литературы позволил авторам выделить четыре точки зрения:

корпоративная культура идентична организационной культуре.

Эту позицию можно уточнить, определив организационную культуру в тех же терминах, что и корпоративную культуру, а именно: философия и идеология организации, предположения, ценностные ориентации, убеждения, ожидания, нормы, важные допущения, которые принимаются и разделяются всеми членами коллектива. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовной и материальной внутриорганизационной среды.

корпоративная культура является частью организационной культуры (Л. Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, В.В. Щербина). Эта точка зрения встречается реже. Проблема в том, что различия, на которые ссылаются, не кажутся убедительными. Например, можно противопоставить такую точку зрения, что организационная культура — это культура головной организации, а корпоративная культура — это культура подразделений этой организации в других странах. Вопрос о том, как они различаются по содержанию (по структуре, функциям), остается здесь нерешенным, хотя само существование разных названий говорит о том, что разница должна быть.

Корпоративная культура — методы формирования

Можно выделить пять основных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

Выделение объектов управленческого внимания, оценки и контроля;
Критерии распределения премий и вознаграждений;
Намеренное создание ролевых моделей;
Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
Критерии отбора при найме, продвижении и увольнении Волкогонова О. Д. Управленческая психология

Давайте рассмотрим подробнее, как работают эти механизмы.

разделение объектов внимания, оценка и контроль вышестоящего лица. Это относится ко всему, что постоянно находится в поле зрения менеджера, даже небольшое замечание, комментарий или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какой мощный эффект можно получить, если постоянно подчеркивать то, что он считает важным, и доносить это до подчиненных, он будет постоянно использовать этот метод.

Например, на совещаниях по планированию, заставляя подчиненных сосредоточиться на главных вопросах с определенной точки зрения, менеджер может донести до сотрудников свой взгляд на вещи и тем самым добиться своего решения программы развития компании.

Критерии распределения бонусов и премий. На основе своего опыта члены любой организации узнают, как компания меняет статус сотрудника, что поощряется, а что наказывается. И менеджеры обычно могут довольно легко передать свои приоритеты подчиненным, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

сознательное создание ролевых моделей. Основатели организаций и руководители знают, что их поведение часто служит образцом для подражания и может помочь сформировать идеи и ценности подчиненных, особенно новичков, лучше, чем любой другой метод.
стратегии действий в критических ситуациях и кризисах. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, находящейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, методов работы и раскрывает важные базовые принципы корпоративной культуры. Кризисы также важны в процессе формирования корпоративной культуры, поскольку они оказывают более сильное эмоциональное воздействие на людей, чем любой коллективный опыт, поэтому они запоминаются надолго, и люди многому учатся на их примере. Эксперт по маркетингу У. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которые в условиях финансового кризиса должны были пойти на значительное сокращение персонала, решили урезать зарплаты всем сотрудникам и менеджерам, чтобы избежать этого.
критерии отбора при приеме на работу, продвижении по службе и увольнении. Обычно компании стараются нанимать кандидатов, которые не только подходят компании по профессиональным качествам, но и соответствуют нормам и ценностям корпоративной культуры. Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры — это менее мощные, но скрытые носители идей корпоративной культуры, которые менее контролируемы, встроены в структуру компании, повседневную деятельность, истории и легенды.

Все эти механизмы доносят до новичков важность корпоративной культуры; все они работают. Вопрос не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом Питерс Т., Уотерман Р.

Три фактора, поддерживающие корпоративную культуру

Три фактора играют решающую роль в задаче поддержания сложившейся корпоративной культуры:

Отбор персонала;
Действия руководства;
Культурная адаптация и ее основные этапы.

Давайте рассмотрим их более подробно.

Отбор персонала. Отбор персонала имеет конкретную цель — выявить и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, которые позволят им успешно выполнять свою работу. Однако, как правило, существует более одного кандидата, отвечающего необходимым требованиям. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, кто более совместим с организационной культурой компании и чья система ценностей соответствует системе ценностей компании.

Цель процесса отбора двояка — с одной стороны, это оценка пригодности кандидатов для компании, а с другой — возможность для компании отсеять кандидатов, которые впоследствии могут пагубно повлиять на ее основные ценности.

Исполнительность. Основатели компании разрабатывают видение, основанное на их собственных представлениях, а также идеях, заимствованных из надежных источников, и задают общее направление будущей деятельности компании. А именно, добиваются формирования своей версии корпоративной культуры, подбирают, обучают и готовят даже руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, а через них добиваются работы и решают задачи компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует культуру компании, то он является чем-то вроде ролевой модели морали и этики для сотрудников компании. Именно лидер создает необходимые условия и стимулы, которые заставляют сотрудников принимать ценности и установки, соответствующие целям организации, удовлетворяя при этом их потребности.

Для того чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению культуры организации, лидер должен быть последовательным в своих действиях. Любой дисбаланс, созданный руководителем между действиями и последовательностью, подрывает основы организационной культуры.

Как только новый сотрудник приходит в организацию, его руководитель рассказывает ему, как должна выполняться работа, как должно быть выполнено задание. После завершения работы руководитель может выразить или не выразить свое одобрение или недовольство.

Например, если работа выполнена отлично, но руководитель не выражает одобрения, это означает, что сотрудник не знает, как оценивается его работа. Если работа выполнена недостаточно хорошо, а руководитель не выразил недовольства, работник опять же не получает представления о том, как должна выполняться работа, т.е. какова принятая ценность или норма в компании. Только когда менеджер должным образом отреагировал на проделанную работу, сотрудник получает представление о том, что принято и считается нормой корпоративной культуры в данной компании.

Таким образом, корпоративная культура передается через реакцию руководителя на действия сотрудника. По мере роста числа выученных моделей последовательности действий новый член организации осознает весь спектр норм, принятых в организации, и, в свою очередь, корпоративная культура формирует у индивида необходимое восприятие действительности, создавая новые нормы, ценности и представления.

Корпоративная культура как эффективный инструмент управления

Новые экономические условия и ужесточение конкуренции заставляют компании постоянно повышать эффективность своей работы. По мере усиления конкурентного давления и внешних изменений организационная культура становится более выраженной. Культура создает стабильность, она укрепляет целостность и согласованность благодаря приверженности четкому набору согласованных ценностей.

Объективные обстоятельства заставляют серьезно задуматься о корпоративной культуре. В мире начался поиск дополнительных резервов повышения эффективности, включая попытки сформировать положительный имидж компании в глазах потребителя.

В результате сложности и непредсказуемости внешней среды, в которой находится организация в современных условиях, возросла важность изучения организационной культуры. Если в ХХ веке твердость и последовательность считались достоинствами организаций, то сегодня стабильность все чаще трактуется как состояние стагнации Шекшня С.В. Управление человеческими ресурсами организации.

Страх неопределенности, связанный с любыми крупными организационными изменениями, сейчас уступает место другой неопределенности, связанной с риском оказаться организацией, неспособной к изменениям. Но даже запланированные организационные изменения могут потерпеть неудачу.

Из опыта крупных компаний хорошо известно, что усилия по реинжинирингу, управлению качеством и сокращению штата организации часто оказываются безуспешными. Многие исследования доказывают, что причина неудач кроется в пренебрежении культурой организации, которую также необходимо изменить.

Как известно, организационная культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда. Каждый новый человек, приходящий в организацию, приносит с собой новые ценности и нормы, которые неизбежно влияют на поведение других сотрудников организации. Изменения на рынке, во внешней среде, любые действия руководства также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это означает, что в какой-то момент культура организации перестает соответствовать ее целям и ценностям.

Чтобы избежать такой ситуации, необходимо отслеживать и сознательно управлять любым влиянием на культуру, чтобы приблизиться к поставленной цели.

Актуальность темы управления корпоративной культурой обычно возникает в те моменты, когда снижается «управляемость» самой компании. Это часто происходит при слиянии компаний, при их структурном укрупнении, при выходе на новые (зарубежные) рынки.

В таких ситуациях при нормальных условиях соответствующие управленческие решения могут не сработать. Для того чтобы изменить культуру в нужном направлении, важно создать четкое видение новой культуры, которую компания хочет воплотить, разложить это видение на отдельные элементы корпоративной культуры, определить для каждого элемента основные факторы, которые формируют или влияют на него, и определить способ изменения этого фактора. Только комплексный подход, т.е. изменение множества факторов, влияющих на элемент культуры, может дать результат.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру нелегко. Предвидимые препятствия и трудности связаны с необходимостью изменения мотивационных установок, приобретенных сотрудниками, сложившихся отношений, перераспределения внутриорганизационных ролей, изменения организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явный конфликт с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности были приняты и поддержаны всеми топ-менеджерами организации. Только тогда переоценка корпоративных ценностей может не только пройти гладко, но и способствовать процветанию организации.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: