Методологические основы управленческих решений - Технология подготовки и принятия управленческих решений

Оглавление:

Очевидным способом адаптации к рыночным условиям является изучение опыта стран, которые живут в рыночных условиях уже более ста лет. В двадцать первом веке сфера деятельности и область знаний, охватываемая широким термином «менеджмент», стала международной. И когда они говорят «менеджмент», они имеют в виду, прежде всего, людей, которые профессионально выполняют управленческие задачи.

Что сегодня, в начале XXI века, наиболее характерно для управленческого мышления — как в теоретическом, так и в практическом смысле?

Во-первых, необходимо рассмотреть два новых направления:

Интернационализация менеджмента, коллективное осмысление новых реалий, созданных углубляющимся международным разделением труда, усилением конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике, создание международных информационных систем и других структур с интегративными свойствами;
обращение к здравому смыслу, простым истинам, легким для понимания рецептам, которые могут быть поняты и применены теми, кто занимается вопросами управления.

Основным резервом повышения эффективности управленческой деятельности является повышение качества принимаемых менеджерами (исполнителями) решений.

Термин «управленческое решение» в литературе трактуется по-разному. Она понимается как процесс, как акт выбора и как результат выбора.

Управленческое решение как процесс характеризуется тем, что оно осуществляется, протекая во времени, в несколько этапов. В этом контексте можно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений.

Фаза принятия решения может быть интерпретирована как акт выбора, который осуществляется с помощью определенных правил.

Управленческое решение в результате выборов — это директива к действию.

Решение — это вид мыслительной деятельности и проявление человеческой воли. Он характеризуется следующими основными особенностями:

возможность выбора из множества альтернатив;
наличие цели (бесцельный выбор не считается решением);
Необходимость волевого акта со стороны менеджера при выборе решения, так что менеджер формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Согласно типологии, управленческие решения классифицируются на основе различных классификационных признаков:

по содержанию — на политические, социальные, экономические, организационные, технические, технологические и т.д;
по срокам и степени влияния на будущие решения — оперативные, тактические, стратегические;
по типу — на индивидуальные и коллективные;
по степени уникальности — в рутинных, нетворческих и уникальных, творческих;
в зависимости от степени неопределенности — в решениях в условиях определенности, в условиях неопределенности и в условиях риска.

В зависимости от условий подготовки и принятия решения можно выделить две модели принятия управленческих решений.

Нормативная модель, основанная на математической теории принятия бизнес-решений. Цель этой модели — выбрать наилучшие действия (альтернативы) на основе заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Основное внимание уделяется тому, как менеджер должен подходить к принятию решений. Нормативная модель принятия решений в экономических проблемах основана на предположении, что все менеджеры являются «экономическими мыслителями», то есть стараются максимизировать показатели деятельности компании (организации).

Однако на практике менеджеры не всегда стремятся максимизировать экономический результат. Вместо этого они принимают «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут быть использованы такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана» и т.д.

Можно сказать, что нормативные модели принятия решений не дают рецептов того, как на самом деле должны приниматься решения.

Дескриптивная модель, основанная на поведенческой теории принятия управленческих решений. Эта модель является явно объяснительной (как на самом деле принимаются решения), а не предписывающей (какими должны быть решения).

Примером описательной модели принятия управленческих решений является модель справедливости, основанная на желании индивида уменьшить несправедливость, которая, по его мнению, существует при оценке результатов его труда. Несправедливость может проявляться в отношениях между начальником и подчиненным, между коллегами по работе и т.д.

Выходом можно считать степень мотивации работы, входом — результаты работы, например, количество изготовленных деталей.

Если человек узнает, что его ценят меньше, чем его коллег за одинаковые результаты труда (например, меньшую зарплату), он может предпринять различные меры, чтобы выйти из несправедливой ситуации: снизить производительность труда, увеличить зарплату, найти другую работу, убедить себя, что дело не в деньгах, а в хороших условиях труда и т.д.

Эта модель позволяет объяснить и предсказать реакцию работников на различные виды мотивации (зарплата, премия).

Кроме того, эта модель позволяет руководителю понять, что существует основа для сравнения, которую используют подчиненные. Тогда менеджер лучше понимает, какие комбинации мотиваций могут наилучшим образом улучшить производительность, а также — какие организационные изменения необходимо произвести, чтобы достичь некоего баланса между выходом и входом всех подчиненных.

Личностные характеристики менеджеров оказывают большое влияние на подход к принятию управленческих решений. Ведь люди по-разному относятся к риску, оценке индивидуальных последствий своих решений, их влиянию на достижение целей других людей и т.д.

Описать, чем руководствуется менеджер при принятии решений, какие аргументы он использует, а также психологические аспекты этого процесса — важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений, носят субъективный характер. Многие решения принимаются интуитивно. Часто менеджеры не в состоянии проанализировать и четко понять принятое решение.

Ниже рассматриваются отдельные методологические вопросы подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Вопросы о контроле:

В чем суть управленческого решения?
Кратко опишите один или два типа управленческих решений?
Каковы основные модели принятия решений в менеджменте?

Технология подготовки и принятия управленческих решений

Подготовка и принятие управленческих решений как процесс управленческой работы руководителя имеют определенную технологию, которая состоит из набора последовательно применяемых планов и способов достижения целей деятельности.

Оптимизация процесса подготовки и принятия решений в некоторой степени компенсирует недостатки, вызванные невозможностью решить проблему только качественными методами анализа, основанными на использовании четких, однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникающих проблем в строго логическом порядке позволяет плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого качества решения.

В зависимости от того, какие аспекты процесса принятия решений находятся на переднем плане, процесс можно разделить на различные фазы.

Выявление и анализ проблемной ситуации.

Идентификация проблемной ситуации заключается в анализе исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды. На этом же этапе определяется место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, выявляются, структурируются и упорядочиваются проблемы. Для последующего формирования целей сначала определяются стратегические направления решения выявленных проблем. Например, как решить проблему нехватки электроэнергии в регионе: путем повышения эффективности использования имеющихся энергоресурсов, передачи электроэнергии из других регионов или другими способами.

Конечным результатом первого этапа является определение так называемых базовых проблем, их ранжирование и выбор стратегического направления их решения с предварительной оценкой ресурсов.

Целевая формация.

На этом этапе определяются цели решения основных проблем. На практике существует довольно широкий спектр способов определения целей, от простого списка целей до диаграммы целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные и четкие формулировки и качественные характеристики, которые можно использовать для оценки степени их достижения. Это целевая ориентация управленческих решений — строго логичный и обоснованный подход к управлению.

Определите полный список альтернатив на основе полученной информации.

На этом этапе определяется максимально полный набор вариантов достижения целей на основе получения, обработки и анализа информации о состоянии проблемы. В реальных условиях обычно рассматривается не более трех возможных решений.

Оценка альтернатив специалистами.

На основе данных, полученных в результате изучения информации, выбирается наилучший способ достижения поставленных целей. Таким образом, совместное использование интуиции, опыта руководителя и аналитических методов специалистов позволяет полностью учесть все аспекты решаемой проблемы. По сути, результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой менеджеру для принятия решений.

Конечным результатом этого этапа является суждение специалистов о предпочтительности выбираемых вариантов.

Предварительный выбор наилучшей альтернативы.

На этом этапе проводится детальный анализ допустимых альтернатив с учетом стоимости ресурсов, соблюдения конкретных условий их реализации. При решении достаточно сложных проблем часто бывает трудно выработать четкие рекомендации по предпочтению одной альтернативы перед всеми остальными, основываясь только на количественных расчетах. На этом этапе результаты анализа представляются лицу, принимающему решение по рассматриваемой проблеме.

Определите критерии эффективности и потенциальные последствия внедрения решения.

На этом этапе определяются основные критерии, по которым можно оценить выполнение управленческого решения. На этом же этапе необходимо предусмотреть возможные негативные последствия принятого решения.

Оцените стоимость внедрения решения.

Под этим мы подразумеваем логистическую и финансовую поддержку для реализации решения. В данном случае материально-техническая и финансовая поддержка означает предоставление исполнителям всех необходимых средств для нормальной деятельности исполнителей.

Выбор единого решения.

Принимая во внимание результаты всех предыдущих этапов и любую другую дополнительную информацию, менеджер принимает окончательное решение. Однако это не означает, что было принято лучшее решение. Тем не менее, это окончательный результат работы на данном этапе.

Доведите принятое решение до сведения исполнителей.

Каждое управленческое решение должно быть направлено на конкретных исполнителей и должно быть рассчитано на определенный период времени, необходимый для реализации. Чем конкретнее управленческое решение в части содержания и формулировки целей, в части определения исполнителей и сроков реализации, тем больше уверенность в том, что оно будет реализовано эффективно.

За фазой подготовки и принятия управленческого решения следует не менее сложная фаза процесса управления — фаза организации его реализации.

Организация исполнения управленческого решения

Организация выполнения управленческого решения следует за этапом его подготовки и принятия и обычно начинается с момента его получения исполнителем. Организация работы может занимать длительное время и быть мимолетной, при осуществлении разовых управленческих действий. Это зависит, прежде всего, от характера и правовой природы самого управленческого решения.

Каждый из представленных элементов (фаз) организационной работы может быть, и часто фактически подразделяется, на ряд более конкретных процессов управленческой работы.

Организационная работа — это достаточно последовательная и конкретная управленческая подготовка, знание которой поможет руководителям целенаправленно и предметно осуществлять управление.

Любая деятельность по реализации управленческих решений начинается с их уточнения и детализации. Основная задача, решаемая на этом этапе организационной работы, — максимально точное разъяснение смысла и содержания управленческого решения. Практика показывает, что многие обоснованные и в принципе вполне выполнимые управленческие решения не выполняются из-за непонимания их исполнителями. Этому есть две основные причины:

Во-первых, из-за сложной формы или несовершенства составления решений, что часто выражается в чрезмерно широком или нечетком описании задач, которые должны быть выполнены;
во-вторых, из-за невнимательности объекта управления к восприятию и пониманию полученного приказа, или неспособности понять реальный смысл и содержание управленческого решения.

На практике эти причины обычно взаимосвязаны и взаимозависимы. Неоправданно сложное административное решение с многочисленными нормативными актами требует много времени, много усилий и часто значительных навыков, которыми исполнитель может не обладать.

Таким образом, можно сказать, что субъект управления способствует эффективной организации их исполнения посредством четких, однозначных и редакционно недвусмысленных управленческих решений.

Уточнение и конкретизация управленческого решения начинается с уточнения и конкретизации его общего смысла. Также проясняется, какую главную идею руководитель хочет донести до исполнителя, что достигается во время первоначального ознакомления с управленческим решением.

При уточнении управленческого решения могут возникнуть вопросы. Прежде всего, нужно попытаться «снять» их, внимательно изучив сам документ, чему немало способствуют различные приемы и способы интерпретации. При необходимости следует изучить другие документы, содержащие нормативные акты и рекомендации по аналогичным или смежным темам, а также учебники и пособия, научные комментарии, монографические исследования и журнальные статьи. Рекомендуется обращаться за помощью к специалистам в той или иной области.

Если эти меры не приводят к желаемому результату, необходимо обратиться за разъяснением, объяснением и мнением к лицу или органу, от которого исходит управленческое решение. Это не всегда легко, не только по техническим, но и по психологическим причинам. Однако интересы дела заставляют пренебречь углубленными соображениями, поскольку в любом случае следует попытаться устранить смысловой барьер, возникший между субъектом и объектом управления, поскольку последний не понял содержания управленческого решения. В противном случае отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненным может свести на нет все усилия по достижению целей управления.

Уточнение и доработка управленческого решения обычно должны дополняться усилиями по детализации. Решение о детализации называется общим. Детализация заключается в фильтрации компонентов общего управленческого решения, разложении его главной идеи или общей цели на ряд составляющих, более частных, более четких и подчиненных идей и целей.

Детали управленческого решения можно представить следующим образом.

Сначала управленческое решение детализируется и препарируется в своеобразной лавине. Если на начальном этапе организационной работы было единое управленческое решение, выраженное в конкретной, но общей директиве, то на завершающем этапе спецификации оно принимает форму целей деятельности отдельных сотрудников учреждения (организации). Очевидно, что таких разрозненных и детализированных целей будет столько же, сколько людей (групп людей), вовлеченных в реализацию управленческого решения.

Во-вторых, для каждого уровня детализации решение непосредственного руководителя считается общим решением. Каждому управленческому решению уровня детализации должно предшествовать его уточнение и конкретизация.

В-третьих, желательно, чтобы детализация управленческих решений на всех уровнях была текстовой, в виде своеобразного «списка» конкретных задач для тех, кто их выполняет. Это помогает прояснить их, выявить и устранить ненужное дублирование, недопонимание и те детали работы, которые кажутся самоочевидными, но часто забываются.

По большому счету, спецификация управленческого решения — это не что иное, как этап точного определения и конкретизации целей деятельности и, соответственно, содержания самого управления в сфере деятельности учреждения (организации).

Набор, расстановка, введение в должность и обучение сотрудников

Детализируя управленческое решение, субъект управления не может не учитывать, что оно будет реализовано определенными исполнителями — структурными подразделениями, группами работников и отдельными лицами. Поэтому самое пристальное внимание следует уделить подбору и расстановке исполнителей. Эта работа должна рассматриваться как отдельный контент и чрезвычайно важна. Если на этапе конкретизации управленческого решения руководитель оперирует только текстом документа, рассматривая его как нечто независимое от всех обстоятельств, то формально-логический анализ документа он завершает конкретизацией его содержания. Здесь менеджер решает творческую задачу, которую можно представить в виде схемы «определенная задача плюс определенный исполнитель». Таким образом, фаза выбора и расстановки исполнителей является фазой назначения заданий.

При распределении задач руководитель учитывает комплекс организационных, кадровых, психолого-педагогических, а также социально-психологических факторов. Он принимает решение о соответствии объективных условий деятельности и субъективных характеристик исполнителя конкретному заданию, которое необходимо выполнить. Здесь хорошо виден уровень профессиональной квалификации руководителя, его психолого-педагогические качества и умение учитывать реальные способности и навыки исполнителей.

Основное правило отбора и расстановки исполнителей можно сформулировать следующим образом: Лучшие исполнители подбираются под задачу, а не задача под лучших исполнителей. Это вытекает из тезиса о том, что содержание систем и процессов управления в конечном итоге определяется не структурой организации и ее элементов, а целями, ради которых организация была создана и функционирует. В связи с этим возникают обстоятельства, которые заслуживают внимания.

Во-первых, любая социально управляемая система имеет состав, определенный в любой момент времени, и стабильную структуру. Следовательно, менеджер имеет дело с системой, которая допускает ограниченное число вариаций ее изменения, в то время как она должна быть способна выполнять разнообразные задачи. Поэтому необходимо найти наиболее эффективные модели размещения высокоэффективных исполнителей в существующих организационных структурах и на рабочих местах без необходимости постоянно разрывать существующие связи и отношения. Следует также помнить, что пренебрежение требованиями стабильности может нарушить работу системы.

В то же время интересы выполнения тех или иных задач постоянно вызывают необходимость переформирования руководителей и увязки их с деятельностью других структурных подразделений, а требования кадровой дисциплины и рациональной организации управления и труда препятствуют этому. Искусство управления заключается в том, чтобы обеспечить выполнение всех (в принципе выполнимых) задач без нарушения структуры ответственной организации. Однако это не должно мешать менеджеру планировать возможность соответствующих организационных и кадровых изменений в будущем.

Во-вторых, детализация конкретных задач часто связана с уточнением общего управленческого решения относительно их развития и углубления. Разбив общие задачи и цели на конкретные положения и действия, руководитель может обнаружить проблемы, которые были непреднамеренно упущены или неправомерно проигнорированы руководителем. В таких случаях следует попросить руководителя уточнить, объяснить или детализировать свое решение или его отдельные положения. Возможно также уточнение и конкретизация общего управленческого решения лицом, организующим его исполнение. Разумеется, такие разъяснения не должны противоречить основной идее общего управленческого решения.

В-третьих, поскольку исполнители получают конкретные задания, они должны стремиться соответствовать предъявляемым к ним требованиям. Это подразумевает способность приобретать новые знания, навыки и умения, проявлять инициативу, четкость и эффективность. Руководитель должен учитывать соответствующие качества, знания, навыки и способности своих подчиненных при распределении заданий.

Подбор и назначение исполнителей сопровождается доведением до их сведения задач, которые необходимо выполнить. Следует позаботиться о том, чтобы донести до исполнителей задачи в такой форме, которая предотвратит возникновение смысловых и психологических барьеров между начальником и подчиненным. Формулировка задания должна быть максимально точной и ясной. И то, как это доносится до подчиненных, должно быть максимально психологически обосновано.

Очень важным аспектом организационной работы является инструктаж и, при необходимости, обучение тех, кто выполняет эту работу. Как показывает практика, некоторые управленческие решения выполняются плохо или не выполняются вообще, потому что кто-то чего-то не понял, не разобрался и т.д..

Инструкция может использоваться для передачи команд управления исполнителям и включает следующие элементы:

Содержание всеобъемлющего (глобального) управленческого решения и цель, поставленная руководителем перед учреждением (организацией) в целом;
общий план действий учреждения (организации);
общая информация о задачах и деятельности структурных подразделений учреждения (организации) и отдельных сотрудников;
Задачи и действия, которые должны выполнять сотрудники данного структурного подразделения;
материально-техническая и иная поддержка действий;
Лица, непосредственно отвечающие за выполнение конкретных задач и видов деятельности.

Четкие инструкции в значительной степени помогают руководителям быть уверенными в том, что сотрудники точно знают, кто, что, когда и как должен делать.

Причинами пренебрежения инструкциями обычно являются либо неумение руководителя организовать собственное рабочее время и поэтому отсутствие времени на обучение исполнителей, либо его уверенность в том, что исполнители — квалифицированные работники, которые сами могут все понять, начиная с общего смысла управляющей команды. Здесь упускается тот факт, что цель коучинга — не столько обучить исполнителей, сколько дать им конкретные задания, которые отличаются от тех, что были у них раньше, своим содержанием и, прежде всего, ходом и условиями их выполнения. Здесь квалификация и опыт — слабые помощники, поскольку не могут компенсировать отсутствие четкого и всестороннего понимания организационных деталей реализации плана руководителя.

Иногда инструктаж необходимо дополнить обучением исполнителей, особенно если задание, которое необходимо выполнить, является сложным, междисциплинарным или ранее неизвестным.

Тщательный и продуманный отбор и расстановка персонала, а также соответствующее наставничество и обучение обеспечивают наличие всех необходимых условий для надлежащего исполнения управленческих решений на всех уровнях сложности.

Обеспечение деятельности исполнителей, организации

Чрезвычайно важным, сложным и ответственным элементом организации исполнения управленческого решения является обеспечение деятельности исполнителей. На этом этапе организационной работы менеджер должен создать для исполнителей объективные условия, которые облегчат выполнение распоряжений руководства. Пока поставленные цели являются лишь предположениями о желаемых изменениях для исполнителей, но когда они всесторонне обеспечены, они становятся реальными и обоснованными задачами. В принципе, цели могут быть очень широкими, но только до тех пор, пока не возникнет вопрос об их выполнимости. На этом этапе часто приходится сужать цели, а иногда и вовсе отказываться от проведения мероприятий или существенно менять последовательность и сроки их выполнения. Только достаточно надежное управленческое решение может считаться реальным и обоснованным.

С точки зрения обеспечения глобальных управленческих решений и детально проработанных управленческих команд, каждый менеджер на своем уровне заботится о следующем:

регуляторная поддержка;
материально-техническую и финансовую поддержку;
Обеспечение того, чтобы исполнители выступали с учетом их индивидуальных способностей;
Убедитесь, что фактор времени соответствует характеру и объему задач, поставленных управленческим решением;
организационное решение.

Первым шагом в обеспечении нормативной поддержки является определение того, обладают ли исполнители соответствующими правами и полномочиями для выполнения команды руководства. Для этого необходимо, чтобы руководитель знал нормативные акты, регулирующие деятельность исполнителей, их права и обязанности.

Материально-техническая и финансовая поддержка означает обеспечение исполнителей всем необходимым для реализации управленческого решения. Расчет логистических, финансовых и других затрат должен стать основой для принятия управленческого решения в ходе подготовки, спецификации и детализации.

Вопрос о соответствии фактора времени характеру и объему задач, поставленных управленческим решением, стоит очень остро и требует постоянного внимания. Большинство управленческих решений содержат ссылки на сроки, в течение которых задача должна быть выполнена. Команда менеджеров может стать нереалистичной, если менеджер не принимает разумных решений о времени, которое потребуется для выполнения задания. Стремление достичь желаемого результата за максимально короткое время должно быть скорректировано трезвым рассмотрением характера и объема работы, порученной исполнителям. Это предполагает, что руководитель достаточно информирован о специфике и реальных условиях деятельности подчиненных и их индивидуальных способностях.

Наконец, чтобы управленческое решение было реализовано, оно должно быть обеспечено организационно. Руководитель обязан придумать, спланировать и осуществить ряд мероприятий по доведению решения руководителя до исполнителей. Для этого разрабатываются методические указания и рекомендации по обеспечению бесперебойного функционирования прямых и косвенных каналов связи, планированию и организации личного рабочего времени исполнителей, установлению этапов работы и текущему контролю.

Организация взаимодействия между исполнителями и координация их усилий имеет большое значение для обеспечения принятия управленческого решения. Фактически, она начинается на этапе детального принятия глобального управленческого решения, подбора и расстановки исполнителей и их инструктажа. В частности, невозможно провести хороший брифинг, не рассмотрев подробно вопросы организации и поддержания взаимодействия. При организации взаимодействия большое внимание следует уделить определению прав и обязанностей взаимодействующих субъектов управления и разграничению их ответственности при выполнении определенных задач. Как уже говорилось, взаимодействие — это особая форма процесса управления, процесс обмена управленческой и информационной информацией между равноправными, но фактически подчиненными подразделениями. Процесс управления, даже если он осуществляется в форме взаимодействия, объективно является иерархическим. Игнорируя этот факт, есть опасность, что взаимодействие обезличивает менеджмент, «смазывает» его цели и степень ответственности исполнителей.

Во время выполнения управленческого решения менеджер координирует деятельность взаимодействующих исполнителей. Координация также должна быть организована. Руководитель решает, когда, в каких случаях и в какой степени вмешиваться в деятельность исполнителей. Решаются также вопросы о способе координации тех или иных усилий и мероприятий, маневрирования силами и средствами. По большому счету, ставя конкретные цели и всесторонне обеспечивая деятельность исполнителей, руководитель предоставляет им достаточную самостоятельность, чтобы они могли сосредоточить основное внимание на контроле работы системы и достижении главной цели первоначального управленческого решения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: