Модели принятия управленческого решения - Этапы процесса принятия решений

Оглавление:

Решение — это результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или рабочего плана.

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой менеджмента.

Цель такого решения — обеспечить движение к своим целям. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением будет то, которое будет реально реализовано и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Решение можно рассматривать как продукт усилий руководства, а его принятие — как процесс, ведущий к созданию этого продукта.

Решения, используемые в управлении, многочисленны и разнообразны. Различные части управления создают разнообразные решения. Для них существует множество различных причин и обоснований, они распространяются на самые разные объекты и регулируют различные социальные связи и отношения, возникающие во всех сферах деловой и общественной жизни.

Управление производством — это целенаправленное воздействие системы управления на производственную деятельность предприятий и их подразделений с целью обеспечения оптимального функционирования и развития, создания нормальных условий труда для работников, удовлетворения их материальных и духовных потребностей.

С функциональной точки зрения управленческое решение — это и процесс выбора приемлемых действий из заданного набора, и процесс разработки действий, которые не были предопределены заранее. Кроме того, процесс принятия решения включает в себя сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мер, юридическое оформление акта решения и т.д.

В социологической литературе существуют различные взгляды на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, следует считать управленческими. Одна из законных точек зрения заключается в том, что управленческими следует считать только те решения, которые влияют на взаимоотношения в организации.

Таким образом, управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации и обычно инициируются должностным лицом или компетентным органом, который несет полную ответственность за последствия решений, которые он/она контролирует или реализует. Пределы полномочий, в рамках которых он/она принимает решение, четко определены в спецификациях формальной структуры. Однако количество людей, участвующих в подготовке решения, гораздо больше, чем количество людей, наделенных властью.

Подготовка управленческих решений в современных организациях часто отделена от функции их принятия и предполагает работу целой команды специалистов. В «классической» теории менеджмента это, как правило, функция кадровых служб.

Процесс реализации решения связан с выполнением специального плана, который представляет собой комплекс мероприятий по достижению поставленных целей и графиков их выполнения. Разработка такого плана является прерогативой соответствующих отделов административного аппарата. Однако сегодня в его разработке участвуют те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые могут способствовать достижению оптимального результата при определенных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут приниматься как обоснованно, на основе экономического анализа и многомерных расчетов, так и интуитивно, что экономит время, но предполагает возможность ошибок и неопределенности. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, актуальной и предсказуемой информации, анализе всех факторов, влияющих на решение, и с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители или лица, ответственные за принятие решений, должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые должны быть согласованы на всех уровнях внутренней иерархической пирамиды управления компании.

Проблема выбора решения является одной из самых важных в современной теории менеджмента. Он подразумевает необходимость всесторонней оценки конкретной ситуации и самостоятельность в принятии одного из нескольких вариантов возможных решений. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их исполнением. Поэтому управление должно быть целенаправленным, цель управления должна быть известна. В системе управления обязательно соблюдение принципа выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

На принятие управленческих решений влияет взаимодействие внутренних и внешних факторов.

Внутренние факторы в наибольшей степени зависят от самой компании: Цели и стратегия развития, состояние дел с заказами, производственная и управленческая структура, финансовые и человеческие ресурсы, объем и качество работы и т.д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение ее целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия управленческих мер, направленных на сохранение характеристик системы как целостного образования. Например, если изменилось стратегическое направление в развитии организации, необходимо определить, как это повлияет на деятельность таких подсистем, как производство, научно-технический прогресс, персонал и так далее. Другими словами, система управления должна разработать план организационных изменений для достижения целей новой стратегии развития.

На внешние факторы менеджеры организации могут влиять в меньшей степени, поскольку они формируют среду, в которой действует организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамикой и неопределенностью, что значительно усложняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы по-разному влияют на работу организации. Например, поставщики, клиенты, конкуренты, регулирующие органы, кредиторы, другие организации и учреждения, непосредственно связанные со сферой деятельности, в которой работает организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их решение.

Этапы процесса принятия решений

Осознание необходимости.

Потребность в решении проявляется либо как проблема, либо как возможность. Проблема возникает, когда результаты деятельности организации не соответствуют ее целям, и поэтому какой-то аспект деятельности необходимо улучшить. Возможность означает, что менеджеры видят потенциал для улучшения работы организации, чтобы превзойти текущие цели.

Диагностика и анализ причинно-следственных связей.

Этап в процессе принятия решений, когда менеджеры анализируют лежащие в основе конкретной ситуации причинно-следственные связи, называется диагностикой или просто оценкой. Было бы ошибкой сразу переходить к разработке курса действий без предварительного тщательного изучения причин проблемы. серия вопросов, ответы на которые позволяют менеджерам определить причины происходящих событий:

Насколько серьезно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?
Когда это произошло?
Где это произошло?
Как это произошло?
С кем это случилось?
Как быстро должна быть устранена проблема?
Каковы причинно-следственные связи?
Какие действия привели к нежелательным результатам?

Если решение программируемое, то найти выполнимые решения несложно. Обычно они уже заложены в правилах и процедурах организации. Однако непрограммируемые решения требуют новых моделей поведения. Когда решения принимаются в условиях высокой неопределенности, можно разработать только один или два приемлемых варианта. Очевидно, что предлагаемые решения направлены на сокращение разрыва между текущим и желаемым положением организации.

Лучший вариант — это тот, который достигает результата, наиболее соответствующего целям и ценностям организации, затрачивая при этом наименьшее количество ресурсов. Менеджер обычно старается выбрать вариант с наименьшим риском и неопределенностью. Поскольку любое решение, которое нельзя запрограммировать, сопряжено с определенным риском, менеджеры должны установить определенные критерии успеха. При высокой неопределенности они могут полагаться на собственную интуицию и опыт, поскольку иначе невозможно оценить шансы на успех того или иного предприятия. Однако сделать правильный выбор можно и в том случае, если руководствоваться исключительно целями и ценностями. Желание принять дополнительный риск «в обмен» на потенциальное вознаграждение называется принятием риска. В любом случае, решение менеджера зависит от затрат и потенциальных выгод от выбора.

Процесс внедрения схож с процессом реализации стратегии, и успех определяется тем, удастся ли руководству воплотить в жизнь руководящие идеи. Иногда внедрению мешает недостаток организационных ресурсов или отсутствие внутренней энергии у менеджеров. Реализация может потребовать длительных обсуждений с сотрудниками, на которых повлияет решение.

Обратная связь очень важна в процессе принятия решений, особенно потому, что принятие решений — это непрерывный и бесконечный процесс. Принятие решений не заканчивается голосованием на заседании совета директоров или исполнительной сессии. Обратная связь с лицами, принимающими решения, предоставляет информацию, которая может начать новый цикл. Решение может оказаться неудачным, и тогда необходимо провести новый анализ проблемы, оценить варианты и разработать новый план действий. Именно так решаются многие крупные проблемы: один за другим вводятся различные варианты, каждый из которых улучшает ситуацию. Обратная связь — это элемент управления, с помощью которого руководство получает сигналы о необходимости принятия новых решений.

Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что способствует повышению их качества, эффективности и непрерывности. Управленческие решения можно классифицировать несколькими способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

по функциональному содержанию;
в зависимости от характера решаемых задач (scope);
через иерархию управления;
по характеру организации развития;
по характеру целей;
по причине возникновения;
к оригинальным методам развития;
по организационному дизайну.

Управленческие решения можно классифицировать по их функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, напр:

Решения планируются;
организационные;
Управление;
Прогноз.

Как правило, такие решения в той или иной степени затрагивают все функции управления, но в каждом из них можно выделить ядро, связанное с основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером выполняемых задач:

экономическая;
организационные;
Технологический;
технические;
Экологические и другие.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной задачей, а с серией более или менее сложных задач.

В соответствии с уровнями иерархии системы управления различают управленческие решения на уровне базовой системы, на уровне подсистем и на уровне отдельных элементов системы. Как правило, инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, но возможно и обратное.

В зависимости от организации принятия решений различают следующие управленческие решения:

Единственное число;
коллегиальный;
Коллектив.

Предпочтение того или иного метода организации разработки управленческого решения зависит от многих причин: компетентности руководителя; уровня квалификации команды; характера задач; ресурсов и так далее.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

Мощность (рабочая);
тактика;
стратегический.

Управленческие решения делятся в зависимости от причин возникновения на:

ситуационные, связанные с характером возникших обстоятельств;
по приказу (распоряжению) вышестоящих органов;
программный, относящийся к интеграции данного административного объекта в конкретную структуру программно-целевых отношений, деятельности;
проактивные, связанные с инициативой системы, например, в производстве товаров, услуг, посреднической деятельности;
эпизодические и периодические, обусловленные периодичностью воспроизводственных процессов в системе (например, сезонность сельскохозяйственного производства, сплав леса по рекам, геологические работы).

Важным подходом к классификации являются исходные методы, используемые для разработки управленческого решения. К ним относятся:

графически, используя графоаналитические подходы (сетевые модели и методы, диаграммы полос, структурные диаграммы, декомпозиция больших систем);
Математические методы, включающие формализацию представлений, отношений, пропорций, времени, событий и ресурсов;
Эвристика в сочетании с широким использованием экспертных оценок, разработкой сценариев, ситуационных моделей.

В зависимости от организационной формы управленческие решения делятся на:

жесткие, которые четко определяют дальнейший путь их реализации;
Ориентироваться, определять направление развития системы;
гибкая, изменяется в соответствии с условиями эксплуатации и развития системы;
нормативные, спецификация параметров процессов, протекающих в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, на их характер существенно влияет личность менеджера, участвующего в их создании. В этом контексте принято различать взвешенные, импульсивные, медлительные, рискованные и осторожные решения.

Сбалансированные решения принимаются менеджерами, которые тщательно и критически изучают свои действия, гипотезы и тесты. Они обычно имеют сформулированную первую идею, прежде чем принять решение.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют множество идей в неограниченном количестве, но не способны их должным образом проанализировать, прояснить и оценить. Поэтому решения недостаточно обоснованы и надежны, принимаются «спонтанно», «рывками».

Инертные решения — это результат осторожного поиска. Напротив, контролирующие и уточняющие действия преобладают над генерацией идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, гениальность и инновации.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторам не нужно тщательно обосновывать свои гипотезы и, если они уверены в том, что делают, им не нужно бояться опасности.

Осторожные решения характеризуются тем, что менеджер тщательно взвешивает все варианты и подходит к ним гиперкритично. Для них характерно еще меньше новизны и оригинальности, чем для вялых.

Вышеперечисленные типы решений принимаются в основном в процессе управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемой системы управления принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Общая концепция моделей принятия решений

Модель — это представление системного объекта или идеи в форме, отличной от самой целостности. Это упрощенное представление конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, модели определенным образом отражают реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин для использования модели вместо того, чтобы пытаться напрямую взаимодействовать с реальным миром:

Сложность реального мира — реальный мир организации чрезвычайно сложен, и фактическое количество изменений, влияющих на конкретную проблему, намного превышает человеческие возможности, и его можно понять, упростив реальный мир с помощью моделирования;
Экспериментирование — существует множество управленческих ситуаций, в которых желательно попробовать и экспериментально проверить альтернативные решения проблемы. Можно и нужно проводить определенные эксперименты в реальных условиях. Когда Boeing разрабатывает новый самолет, Nissan — новый автомобиль или IBM — новую модель компьютера, всегда изготавливается образец, который испытывается в реальных условиях, и только после этого начинается серийное производство. Но прямые эксперименты такого рода дороги и требуют времени;
Управление, ориентированное на будущее — невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, возможно, никогда не возникнет, равно как и проводить прямые эксперименты. Однако многие менеджеры склонны смотреть только на реальное и осязаемое, и это в конечном итоге должно отразиться в их обращении к чему-то видимому. Моделирование сегодня является единственным систематическим способом увидеть будущие варианты, определить возможные последствия альтернативных решений и объективно сравнить их.

Прежде чем мы рассмотрим модели, которые широко используются в современных организациях, необходимо описать три основных типа моделей:

Физическая модель — представляет то, что изучается, путем увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительной особенностью физической модели является то, что в некотором смысле она выглядит как имитируемый объект. Пример: чертеж объекта, его уменьшенная реальная модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает определить, может ли конкретное устройство физически вписаться в отведенное пространство и решить связанные с этим проблемы. Автомобильные и аэрокосмические компании постоянно создают физические копии новых автомобилей для тестирования определенных функций. Являясь точной копией, модель должна вести себя так же, как новый разрабатываемый автомобиль или самолет, но при этом стоить гораздо меньше оригинала;
Аналоговая модель — представляет изучаемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не похож на него. Примером аналогичной модели является организационная схема. Благодаря ее построению руководство может визуализировать цепочки команд и формальные зависимости между людьми и видами деятельности. Эта аналоговая модель явно является более простым и эффективным способом восприятия и проявления сложных связей структуры большой организации, чем, например, составление списка связей всех сотрудников);
Математическая модель — эта модель, также называемая символической моделью, использует символы для описания свойств или характеристик объекта или события.

Построение модели — это процесс. Основными этапами этого процесса являются определение проблемы, построение, валидация, применение и обновление модели.

Формулировка проблемы

Первым и самым важным шагом в построении модели, которая может обеспечить соответствующее решение проблемы управления, является определение проблемы. Правильное использование математики или компьютера бесполезно, если сама проблема не диагностирована должным образом. Правильная постановка проблемы даже более важна, чем ее решение.

Построение модели. После того как проблема сформулирована должным образом, следующим этапом процесса является построение модели. Разработчик должен определить основную цель модели и то, какие выходные данные или информацию должна предоставить модель, чтобы помочь руководству решить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить, какая информация требуется для создания модели, отвечающей этим целям и обеспечивающей желаемые результаты.

Валидация модели. После создания модели ее необходимо проверить. Одним из аспектов валидации является определение степени соответствия модели реальному миру. Специалист по управлению должен определить, все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Валидация многих моделей управления показала, что они не совершенны, поскольку не охватывают все соответствующие переменные. Конечно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем больше ее потенциал для помощи менеджеру в принятии решений, при условии, что модель не слишком сложна в использовании. Второй аспект валидации модели связан с определением степени, в которой информация, которую она выдает, действительно помогает руководству справиться с проблемой.

Применение модели. После валидации модель готова к использованию. Ни одна модель науки управления не может считаться успешно построенной, пока она не будет принята, понята и применена на практике. Это кажется очевидным, но часто оказывается одним из самых проблемных вопросов в строительстве.

Обновление модели. Даже если применение модели было успешным, она почти наверняка потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выводов не ясна или что требуются дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо будет соответствующим образом скорректировать. Аналогичным образом, изменения во внешней среде — например, появление новых клиентов, поставщиков или технологий — могут сделать недействительными предположения об исходных данных, на которых основывалась модель при ее создании.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: