Материальная и нематериальная мотивация - Регулярное невыполнение оперативных планов

Оглавление:

Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы мотивации персонала. Это объясняется тем, что ранее такая система либо не существовала, либо номинально существовала, но фактически «не работала», то есть не оказывала существенного влияния на поведение сотрудников и даже игнорировалась. Практика показывает, что такая ситуация обычно возникает по следующим причинам:

Должностные инструкции и критерии оценки сотрудников четко не определены и не доведены до сведения работников, поэтому они могут не иметь представления или понимания того, что от них требует руководство.
Сотрудники организации не обладают необходимыми навыками, чтобы соответствовать стандартам производительности и требованиям менеджеров. В этом случае людей нужно обучать.
Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренней мотивации сотрудников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру мотивации сотрудников к работе. Это может проявляться, в частности, в неправильном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных стимулов (натуральные льготы, моральные стимулы, организационные стимулы и т.д.), которые влияют на мотивацию и лояльность сотрудников.
В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, которые оказывают демотивирующее воздействие на людей и вызывают их сопротивление.
В организации отсутствует гибкая и функциональная система оценки сотрудников. В этом случае качество работы сотрудников снижается, а руководители не получают достаточной информации о результатах деятельности своих подчиненных.
Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает сложившиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.
Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, было доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если они составляют не менее 20% от фиксированной заработной платы.

Современное производство не может развиваться без эффективных систем мотивации персонала, которые постоянно совершенствуются под влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить конкурентоспособные товары, но невозможно купить конкурентоспособность и стимулы. Поэтому многие предприятия сами вынуждены искать наиболее подходящие и эффективные методы организации и продвижения труда.

Филиал осуществляет следующие виды деятельности компании, предусмотренные ее Уставом:

Предоставление услуг местной, междугородной и международной телефонной связи через таксофоны;
Предоставление услуг сотовой мобильной связи (GSM-900/1800 и другие стандарты в соответствии с лицензиями);
Предоставление услуг передачи данных, включая услуги пакетной передачи данных (GPRS, EDGE и другие);
Предоставление услуг беспроводного радиодоступа;
Предоставление услуг беспроводного широкополосного доступа;
Предоставление телематических услуг
Торговля и закупки, а также торгово-посредническая деятельность;
Рекламные мероприятия.
обеспечивает работу технических средств связи в соответствии с существующими стандартами и правилами.

Эта компания внутри компании молода и динамично развивается.

Структура персонала по категориям ежегодно меняется в соответствии с потребностями производства. Изменения в основном касаются численности и структуры производственного персонала.

Основные причины несоответствия целей и методов управления мотивацией в организации с точки зрения сотрудников.

В настоящее время невозможно добиться успеха, игнорируя проблему мотивации сотрудников. Хотя реализация программ стимулирования всегда требует вложения денег и времени, эффект, который они могут принести, при правильном применении, гораздо выше. И только высокомотивированный сотрудник эффективен.

По данным ведущих экспертов, около 50% людей меняют и ищут новую работу именно из-за снижения нематериальной мотивации. По оценкам хедхантеров, так поступают 15-40% топ-менеджеров.

Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации и определяют типичные признаки для каждой из них.

На первом этапе потери мотивации работник испытывает лишь растерянность, недоверие, замешательство. Он становится напряженным. Он задается вопросом, кто виноват в происходящем — он сам, руководство, система управления? На этом этапе работник пока работает в обычном режиме. Внешние признаки этой стадии потери мотивации могут быть незаметны.

По мнению экспертов, есть один признак, на который менеджеру следует обратить внимание. Если новый сотрудник долго задерживается на работе, хотя он явно не перегружен работой, это может быть признаком недоверия и растерянности.

Подчиненные обычно замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный сотрудник, скорее всего, постарается поделиться своими мыслями с начальством. Постоянное игнорирование его идей уже приводит к демотивации.

На этом этапе, как отмечают психологи, работник проявляет явные признаки недовольства — своего рода агрессивную демонстративность. Недовольство на этом этапе может проявляться в невербальной форме: сотрудник не пускает руководителя за дверь, больше не прислушивается к его словам, игнорирует его.

Работник может сознательно или бессознательно начать избегать выполнения некоторых исполнительных функций, придумывая различные мелкие отговорки: не было времени, был занят, болела голова и т.д.

По мнению экспертов, высококвалифицированные сотрудники, ведущие специалисты и топ-менеджеры очень часто покидают компанию на этом этапе.

У сотрудника, который утвердился в мысли, что причина неудач кроется в руководстве или в системе управления, есть неосознанная надежда, что система снова даст сбой. Он ожидает, что после очередной крупной неудачи руководство наконец-то заинтересуется его мнением, его рекомендациями.

Это проявляется, например, в сознательном и бессознательном саботаже: сокрытии официальной информации от руководства, избегании встреч с начальством.

Без надежды.

В какой-то момент работник теряет надежду изменить ситуацию. Он разочаровывается в руководстве, в своей работе в этой компании.

На этом этапе эффективность работы сотрудников снижается. Сотрудники, испытывающие это, начинают работать очень медленно, и им требуется в два-четыре раза больше времени для выполнения заданий. Эмоциональные, экспрессивные люди могут начать демонстративно нарушать трудовую дисциплину. В этот момент недовольство работника становится вполне формальным, словесным. Человек делится своим недовольством в курительной комнате, в столовой. На этом этапе потеря мотивации начинает наносить значительный материальный ущерб компании. Из-за демотивации сотрудников расторгаются контракты, падает текучесть кадров и т.д.

На этом этапе почти все руководители и специалисты начинают активно искать другую работу, обзванивая рекрутеров и хедхантеров. В таких компаниях преобладают сотрудники на третьей или четвертой стадии потери мотивации.

Страйк.

Это этап отчуждения сотрудника от руководства и компании в целом. Работник хочет только сохранить лицо перед другими сотрудниками, перед самим собой, но его уже не интересует, что думает и говорит о нем его начальник. Работник начинает выполнять лишь номинально обозначенные перед ним задачи. Очевидным симптомом такого состояния является игнорирование запланированных мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений руководства. Чрезмерное подобострастие и безразличие в лице сотрудника являются показателями того, что человек достиг той стадии, когда восстановление мотивации и доверия к руководству и компании невозможно.

Добровольное рабство.

Когда сотрудник не уходит из компании по каким-либо причинам (обязательства перед работодателем, отсутствие возможности найти другую работу, страх смены работы и т.д.), наступает полная апатия и депрессия. Он ненавидит свою работу. Он боится идти на работу, садиться в машину, ездить в метро и т.д.

Внешне это проявляется в вялом, летаргическом поведении, даже сонливости на работе. Часто это состояние приобретает распространенный характер. И тогда сотрудники начинают слишком много говорить о праздниках, о покупках, о вещах, которые не имеют никакого отношения к работе.

Насколько велик риск того, что в компании в целом возникнет демотивирующее настроение?

Если система стимулирования неэффективна, ценные сотрудники покинут компанию, а оставшиеся не проявят желаемого энтузиазма в решении рабочих вопросов.

Основные причины несоответствия целей и методов управления мотивацией в организации с точки зрения компании.

Когда наступит этот момент, или он уже наступил? Каковы предпосылки для внедрения новой системы мотивации персонала или адаптации существующей?

Основные признаки необходимости введения или корректировки системы мотивации в компании можно разделить на несколько:

Изменение бизнес-стратегии, сопровождающееся резким изменением численности персонала. Появление новых амбициозных целей

Одним из наиболее важных моментов, которые необходимо учитывать при оценке оптимальности системы вознаграждения, является соотношение между элементами материального стимулирования и целями, которые ставит перед собой компания. Согласно статистике, 80% стратегий не реализуются, потому что менеджеры не мотивированы в своей деятельности на достижение стратегических целей компании. Стратегия должна быть переведена в программу действий, назначены ответственные лица, промежуточные и конечные результаты должны быть выражены экономически, и она должна быть связана с мотивационными составляющими заработной платы сотрудников. Если стратегия предусматривает большой набор или сокращение числа сотрудников, то корректировка системы компенсаций неизбежна.

Регулярное невыполнение оперативных планов

Если зарплата в первую очередь определяет приверженность сотрудника компании, то финансовые стимулы призваны нацелить работника на достижение конкретных производственных результатов. В зависимости от бизнес-целей компании, разработанная система премирования может стимулировать рабочее поведение сотрудника, ориентированное на достижение индивидуальных или групповых результатов. Необходимо оптимально распределить бонусный фонд или построить «выигрышные» системы. А сотруднику следует давать конкретные и понятные задачи. Условиями для постановки задач являются: Реальность результатов деятельности и существенность вознаграждения работника по отношению к достигнутому результату.

Возможность достижения поставленных целей (результатов). Оценка эффективности работы персонала будет невозможной или неправильной, если поставленные цели изначально недостижимы или расплывчаты. Очень важно, чтобы цель была ясна работнику, чтобы он понимал, как ее можно достичь, а значит, как получить стимулирующую выплату.

Существенность вознаграждения за услуги. Верхний порог при определении размера такой стимулирующей выплаты должен быть экономически обоснованным, но не ниже порога чувствительности. Обычно стремление сэкономить стимулирующие выплаты приводит к увеличению других видов производственных затрат из-за потерь качества, срыва сроков или недостижения положительных результатов при выполнении заданий.

Выход в регионы, создание филиальной сети.

При развитии предприятия возникает другая проблема — как сохранить полную управляемость подразделений, чтобы обеспечить контроль при удаленном доступе к филиалам предприятия. Здесь необходима такая система мотивации, которая побуждала бы руководство децентрализованных подразделений получать оперативную обратную связь и контролировать себя. Необходима полная прозрачность бизнес-процессов по всей сети компаний и филиалов, а система материальных выплат должна быть неотделима от них и связана с результатами деятельности.

Модернизация производства и изменения в стандартах труда

Совершенствование технологии производства и новое оборудование диктуют необходимость пересмотра рабочих норм, и многие руководители сталкиваются с проблемой установления правильных норм, так как производительность, описанная в паспорте, часто не достигается в реальности. Необходимо решить вопрос, как мотивировать персонал на освоение оборудования в кратчайшие сроки и достижение высоких показателей производительности. С одной стороны, невозможно установить сдельную расценку, так как заданной производительности трудно достичь без воли рабочего, с другой стороны, неправильные сдельные расценки на этапе освоения могут привести к потере качества продукции или даже к выходу из строя и поломке дорогостоящего оборудования.

Высокие постоянные затраты и, как следствие, высокая себестоимость продукции.

В ряде компаний расходы на персонал составляют значительную часть производственных затрат. В то же время платежные системы непрозрачны, и отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой затрат. Специфика производства приводит к дефициту высококвалифицированных работников на рынке труда, и руководство компании должно постоянно искать пути повышения заинтересованности сотрудников в результатах труда и удержания квалифицированных специалистов. Часто решение этих проблем приводит к неконтролируемому росту фонда оплаты труда: происходит увеличение оплаты труда работников, как за счет повышения гарантированной неполной заработной платы, так и за счет дополнительного введения различных доплат и надбавок.

Неудовлетворенность руководства уровнем производительности, объемом и качеством предоставляемых услуг.

Эта проблема возникает в основном в компаниях, где шкалы и системы оплаты труда безнадежно устарели. Они не обладают мотивационными свойствами, поскольку работник, зная, что ему гарантирована определенная сумма за определенное количество отработанного времени, не пытается улучшить свои показатели. Работника не волнуют результаты его работы, потому что, какими бы они ни были, он получает одинаковое вознаграждение за свой труд. Каждый сотрудник отвечает только за свой участок работы, а все, что происходит за его пределами, его не касается. Если в организации есть потребность в том, чтобы сотрудники заботились о благополучии компании, в которой они работают, проявляли инициативу, то вы должны дать им такую возможность. Если вы постоянно давите на своих подчиненных, желание работать и эффективность этой работы атрофируются. Равнодушные сотрудники вряд ли будут способствовать процветанию компании в целом.

Авторитарный стиль организационного руководства хорош в чрезвычайных ситуациях: Наводнение, потоп, кризис и т.д. Неудивительно, что люди покидают отделы совершенно неожиданно для руководства (ведь они сосредоточены на себе, подчиненные для них вторичны, поэтому они не воспринимают сигналы недовольства, которые обязательно предшествуют увольнению в той или иной форме).

Есть такая большая проблема, которая сейчас есть у многих компаний — есть менеджеры, но менеджеры — это одно, а сотрудники — это другое, то есть это не компания сотрудников.

Практические предложения по совершенствованию системы мотивации

По оценкам западных экспертов, мотивированный профессионал может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке мотивационных систем приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не приносят ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Типичные ситуации, в которых системы стимулирования не достигают желаемого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока: Выплата «призовых бонусов», гарантированных бонусов, установление недостижимых бонусов и бонусов за работу других. Давайте рассмотрим каждую из этих групп подробнее.

Выплата «призовых денег.

Использование «премий» можно встретить во многих областях российской экономики. Отличительной особенностью этих бонусов является их неожиданный характер. Считается, что использование таких вознаграждений не только повышает лояльность сотрудников, но и мотивирует их к активной работе в ближайшем будущем.

Однако улучшения производительности, как правило, не происходит. Чтобы бонусы приносили результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получает бонус и каких задач он может ожидать в будущем. В противном случае бонусы воспринимаются сотрудниками как элемент лотереи и не приводят к повышению мотивации, ожидаемому руководством.

Одной из задач системы мотивации является управление ожиданиями сотрудников. Распространенная ошибка заключается в том, что сотрудники не понимают, как работает система поощрения и что им нужно сделать, чтобы получить премию. На практике встречаются случаи, когда для расчета бонуса использовались логарифмы и интегральное исчисление. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения трудно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но она не мотивирует.

Гарантированные бонусы.

Ситуация, когда сотрудники считают премии за результаты работы частью своей зарплаты, наиболее типична для многих компаний, унаследовавших систему мотивации от советской эпохи. Опросы сотрудников нефтедобывающих компаний показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство из них назвали сумму зарплаты с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система мотивации не настраивает сотрудников на достижение результатов. Они воспринимают премии не как вознаграждение за хорошую работу, а как фиксированную часть своего ежемесячного дохода.

В то же время руководители компаний не спешат объединять переменную часть с зарплатой, потому что не хотят терять инструмент наказания за возможные ошибки. Согласно законодательству, работодатель не имеет права «урезать» зарплату работнику, но вполне может лишить его премии. Такие наказания обычно не носят системного характера и поэтому не имеют ничего общего со стимулами.

Недостижимые бонусы.

Создание системы поощрения с чрезмерными требованиями может демотивировать сотрудников. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Однако количественные цели могут стать настолько труднодостижимыми и нереальными, что сотрудники даже не будут пытаться заработать обещанную премию. Они предпочтут сосредоточиться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели, что приведет к децентрализации и потере контроля над компанией. Возможным решением этой проблемы является создание так называемой поощрительной вилки, при которой сотрудник получает различные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Когда компания ставит перед сотрудниками недостижимые цели, это может свидетельствовать о следующем:

Некомпетентность руководства;
Руководство старается сократить расходы на персонал компании. Если целевые показатели не достигнуты, премии не выплачиваются, а значит, возникают дополнительные расходы;
попытка исправить завышенную самооценку сотрудников.

Однако если цели не будут достигнуты, сотрудники не будут работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег нужно заплатить, чтобы удержать их. Это негласный парадокс организационной психологии.

Можно также добавить, что в 90% случаев, когда план не достигается, это происходит не из-за их неэффективности, а из-за неправильного поведения руководства или непреодолимой внешней силы, которую тот же менеджер не учел. Поэтому при оценке достижимости целей нужно быть очень осторожным.

Премия за чужую работу.

Эффективность работы сотрудников некоторых бизнес-подразделений традиционно привязана к консолидированным показателям бизнеса. В то же время влияние других бизнес-подразделений на эти ключевые показатели часто не принимается во внимание.

В любой компании перед руководством стоит задача увеличить объем прибыли. Чтобы решить эту проблему, сотрудников соответствующего отдела можно поощрить премиями, размер которых напрямую зависит от объема прибыли. В то же время сотрудники других отделов, чьи действия напрямую влияли на прибыль, не были вознаграждены. Например, действия специалистов по маркетингу приведут к финансовым результатам, за которые менеджеры по продажам получат реальное вознаграждение. В результате обе группы сотрудников были бы демотивированы: сотрудники отдела продаж — тем, что заработанные деньги легко доставались, а специалисты отдела маркетинга — отсутствием адекватного вознаграждения.

Причины ошибок при разработке системы управления стимулами

Большинство описанных выше ситуаций являются результатом ошибок, допущенных на этапе проектирования. Давайте прольем свет на основные причины, по которым в компании создаются «проблемные» системы мотивации.

Показатели стимулирования не согласованы с бизнес-целями.

Хотя разные подразделения могут иметь разные системы мотивации, важно, чтобы все они были согласованы с целями и миссией компании. В нашей компании, предоставлявшей комплексные услуги, система мотивации напрямую связана с коэффициентом прибыльности каждого подразделения. Это рано или поздно приведет к нарушению процесса предоставления услуг в компании, поскольку отделы стремятся максимизировать свои продажи на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. Вместо этого следует использовать систему мотивации, в которой премии в первую очередь зависят от выполнения установленных планов.

Количественная оценка показателей эффективности работы сотрудников отсутствует.

Существует мнение, что эффективность многих мероприятий невозможно измерить. Результатом является субъективная оценка работы сотрудников, которая часто имеет демотивирующий эффект. Всегда можно определить показатели эффективности работы сотрудников, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что начисляется тот или иной балл.

Существенной ошибкой может быть использование экспертных оценок работы сотрудника или подразделения на основе баллов без описания того, как они начисляются. Отсутствие описания системы оценки приведет к разочарованию сотрудников, а само мероприятие, вместо того чтобы стимулировать эффективную работу, снизит лояльность сотрудников в последующие периоды.

Однако построение системы стимулирования на основе формул и точно рассчитанных показателей также имеет свои опасности. Создание системы мотивации, которая является полностью автономной и не требует участия и принятия решений со стороны руководства, является одной из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки методов мотивации.

Планирование, внедрение и мониторинг показателей эффективности осуществляется подразделениями самостоятельно.

В нашей компании система мотивации подразумевает ежемесячные премии за выполнение производственных планов. Функции подготовки плана, исполнения и подготовки отчетных документов подготавливаются подведомственными подразделениями самостоятельно. Конечно, согласно отчетам, планы выполняются на 100% каждый месяц, и всем сотрудникам выплачивается премия. Анализ деятельности подразделений предполагает сравнение содержания планов с отчетами об их выполнении. Оказалось, что планов либо не существует, либо они периодически корректируются в ходе реализации в один и тот же период. Очевидно, что при проектировании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между различными структурными подразделениями.

Работник не может влиять на выполнение поставленных задач.

Во многих компаниях премиальные выплаты сотрудникам всех отделов включают бонус «за выполнение плана». Фактически, только сотрудники общих подразделений могут реально повлиять на выполнение этого показателя. Сотрудники других подразделений не могут управлять этим показателем, но каждый месяц или квартал получают свою долю премии. Этот дисбаланс может привести к множеству различных проблем, связанных с мотивацией.

Поэтому при определении показателей, к которым привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник повлиять на показатель, от которого зависит размер его премии?»

Стимулирование проектной деятельности на принципах тока.

Наиболее яркую иллюстрацию этой ошибки можно найти на примере компании, деятельность которой носит проектный характер. В компании, если руководители проектов получают зарплату не по результатам проекта, а, например, ежеквартально, они не заинтересованы в результате проекта, сроках выполнения и поступлении денег в компанию. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников вознаграждалась строго по результатам, а текущая деятельность по поддержанию непрерывности производственного процесса стимулировалась циклически с интервалом от месяца до года в зависимости от характера деятельности сотрудника

Обычно попытки быстро исправить недостатки в разработке системы стимулирования для устранения выявленных проблем только усложняют ситуацию.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: