Моделирование механизмов воздействия менеджмента качества организации на результаты ее работы - Обеспечение качества функционирования систем управления

Оглавление:

Десять ключевых областей для улучшения. Десять направлений повышения эффективности, перечисленных в первой главе, должны стать неотъемлемой частью основной деятельности всех компаний и организаций. Их список является результатом изучения многочисленных успешных процессов усовершенствования в организациях и компаниях развитых стран, а также обобщения опыта передовых украинских компаний. Эти инструкции следующие:

интерес руководства.
установление коллегиального управления по повышению эффективности работы.
участие всех старших сотрудников.
обеспечение коллективного участия.
обеспечение индивидуального участия.
создание групп по совершенствованию системы и процессов
привлечение поставщиков.
обеспечение качества функционирования систем управления.
разработка стратегии и тактики повышения эффективности работы.
создание системы поощрения и признания.

Обязательство высшего руководства. Искренняя вера топ-менеджмента в то, что компания, организация способны на большее, чем это было в прошлом, абсолютно необходима для того, чтобы начать процесс повышения эффективности работы. Этот процесс начинается с топ-менеджмента, развивается, когда они проявляют интерес, и прекращается, когда они теряют интерес.

Установление коллегиального управления в области повышения эффективности работы. Коллегиальное управление необходимо и может осуществляться через совет или комиссию по повышению эффективности работы. Правление или комиссия — это группа руководителей или их представителей, а также сотрудников и работников. В нем обсуждается процесс повышения эффективности работы и его адаптация к условиям организации. Опыт показывает, что не существует универсальных, конкретных рекомендаций, которые бы покрывали необходимость улучшения качества для всех компаний, организаций или даже отделов организации.

Правление по усовершенствованию играет роль разработчика процесса усовершенствования производительности, готовит организацию к его реализации и руководит внедрением процесса.

Вовлечение всех менеджеров. Вся управленческая команда отвечает за осуществление процесса повышения эффективности работы. Это требует активного участия каждого руководителя и линейного руководителя в рамках организационной структуры, от генерального директора до главного бухгалтера. Каждый менеджер нуждается в специальном обучении, чтобы понять новые требования стандарта производительности и связанные с ними методы улучшения производительности.

Привлекать сотрудников и рабочих. После того, как все руководители были вовлечены в процесс усовершенствования, настало время привлечь сотрудников и рабочих. Для этого руководитель каждого подразделения формирует в рамках подразделения «команду по повышению эффективности работы». Как руководитель этой команды по улучшению, куратор отвечает за обучение членов команды по улучшению использованию методов улучшения, в которых он или она уже прошли обучение. Задачи группы совершенствования — определить эффективность работы своего подразделения и внедрить систему непрерывного совершенствования.

Индивидуальное участие. Как бы важны ни были коллективные действия, о человеке нельзя забывать. Необходимо разработать систему, поощряющую личное участие, оценку и признание результатов этого участия и вклада каждого сотрудника в повышение эффективности и качества.

Команды по совершенствованию системы и процессов. Любое повторяющееся действие в любом устройстве — это процесс, которым можно управлять теми же методами, что и обычным технологическим процессом. Необходимо создать схему последовательности операций, а затем организовать измерения, управление и каналы обратной связи. Каждый процесс, хотя он может включать в себя множество областей и даже различные функциональные единицы, должен иметь одного человека, который отвечает за успешную работу процесса.

Группа по совершенствованию системы состоит из отдельных представителей от каждого подразделения, участвующего в процессе. Эта группа обеспечивает внедрение наиболее эффективной системы взаимодействия между подразделениями, а также то, что усовершенствование одной части процесса не оказывает негативного влияния на весь процесс.

Привлечение поставщиков. В современном мире почти все компании и организации хотя бы частично зависят от посторонних, особенно от поставщиков. Ни один успешный процесс совершенствования деятельности не может быть осуществлен без поддержки поставщиков.

Моделирование механизмов воздействия менеджмента качества организации на результаты ее работы - Обеспечение качества функционирования систем управления

Обеспечение качества функционирования систем управления

На протяжении многих лет в компаниях и организациях существовали подразделения, которые в основном занимались измерением показателей качества и подготовкой отчетов о состоянии обеспечения качества в производственном процессе.

Такие подразделения, как службы обеспечения качества и надежности, сосредоточили свои ресурсы на выявлении проблем и исправлении ошибок; в результате была создана система управления на основе «отклонения», которая реагировала на возникающие ошибки и пренебрегала более важными превентивными мерами, недооценивая важность передового опыта в подразделениях, не связанных с производственным процессом.

Средства, выделенные на решение проблем качества продукции, должны быть перераспределены таким образом, чтобы система управления регулировала текущую деятельность и предотвращала возникновение проблем. Мы должны лечить больных, а не справляться с болезнью. В большинстве случаев болезнь влияет на системы управления.

Формирование стратегии и тактики совершенствования деятельности. Необходимо разработать долгосрочную стратегию повышения качества. Убедиться в том, что все менеджеры на разных уровнях понимают эту стратегию в той степени, в какой они могут разработать градуированные краткосрочные планы, отвечающие целям долгосрочной стратегии.

Краткосрочные планы должны быть включены в годовой план осуществления общей стратегии. В течение года требования этих планов должны быть пересмотрены каждой группой сотрудников, а также сроки, производственные затраты и объемы продаж.

Создание системы вознаграждений и признания. Процесс улучшения производительности заключается в изменении принятого способа устранения ошибок. Есть два способа внести желаемые изменения. Вы можете наказать любого, кто совершает ошибки при выполнении своих задач, или же вы можете вознаградить отдельных лиц и команды, которые выполняют задачу или вносят существенный вклад в процесс улучшения производительности.

Лучше всего признавать сотрудников, в том числе менеджеров, и поощрять их к тому, чтобы они работали еще лучше.

Процесс повышения эффективности работы — это путь к искоренению ошибок среди руководителей, специалистов, сотрудников и рабочих.

Эффективность процесса повышения производительности. Процессы улучшения производительности обычно эффективны. Предпосылкой эффективности процессов является комплексный подход к их организации. Основными причинами неудач являются следующие заблуждения руководства:

Руководство не придерживалось общепринятых ключевых направлений и подходов к организации процесса повышения эффективности работы;
руководство не участвовало;
Руководство не рассматривало этот процесс как неотъемлемую часть общей деятельности;
Руководство не хотело брать на себя долгосрочные обязательства;
Руководство считало, что проблема заключается не в руководстве, а в сотрудниках и работниках.

Ключевые условия повышения эффективности процессов. Более десяти лет назад Джон Харрингтон обобщил опыт внедрения процессов повышения эффективности работы с точки зрения десяти основных условий, которые способствуют успеху. Сегодня они могут быть сформулированы следующим образом:

Отношение к потребителю как к самому важному фактору процесса;
Долгосрочные обязательства руководства по внедрению системы повышения эффективности работы как неотъемлемой части системы управления;
Уверенность в том, что нет предела совершенству;
Уверенность в том, что лучше предотвратить проблемы, чем реагировать на них после их возникновения;
ответственность руководителя, лидерство и непосредственное участие;
Стандарт производительности как формула с нулевым дефектом;
Участие всех сотрудников, как коллективно, так и индивидуально;
Сосредоточиться на совершенствовании процессов, а не на людях;
убежденность в том, что внешние заинтересованные стороны, такие как поставщики, становятся партнерами, когда они понимают цели организации;
Признание заслуг.

Бизнес-моделирование для повышения эффективности работы промышленных предприятий

Ниже рассказывается о компании-производителе материалов, руководство которой стремится к комплексному развитию своей бизнес-практики и информационной системы (ИС).

Существуют различные мнения об информационных системах:

развитие ИУ должно следовать эволюции деловой практики (т.е. существующая деловая деятельность должна быть автоматизирована),
развитие ИУ должно стать катализатором развития деловой практики (т.е. компания должна адаптироваться к внедряемым ИУ).

По мнению экспертов, как разработка бизнес-методологий, так и развитие ИБ — это механизмы, обеспечивающие совершенствование предпринимательской деятельности. Бизнес-моделирование должно интегрировать развитие деловой практики с развитием ИУ, и говорить о приоритетном или второстепенном значении того или иного механизма неправильно.

В конкурентной среде компания должна постоянно совершенствовать свой потенциал, чтобы в будущем получать прибыль. Степень конкурентоспособности компании (т.е. ее положение на рынке) является ключевым показателем этого потенциала. Увеличение потенциала означает совершенствование деятельности компании. Давайте объясним это утверждение на примере.

Предположим, что за четыре года в деятельности компании произошло относительное улучшение по сравнению с предыдущим уровнем развития. В то же время лидеры отрасли развивались быстрыми темпами. Таким образом, в реальности увеличивается отставание компании от передовой мировой практики — происходит деградация компании и снижается ее потенциал. Если эта тенденция сохранится, компания не сможет получить прибыль, необходимую для своего существования, и будет вынуждена уйти из сферы крупного бизнеса.

Основными критериями оценки увеличения мощности являются: во-первых — качество продукции, во-вторых — себестоимость, в-третьих — способность компании выполнять заказы в запланированные сроки.

Потенциал компании можно увеличить за счет комплексного развития:

Корпоративная культура, основанная на СМК (QC, QA, QM) — повышение качества;
Бизнес-практики — снизить цену;
Бизнес-инфраструктура, основанная на информационных технологиях, ядром которой является ERP-система, — создать систему планирования и организации работы точно в срок.

В компании существует пять уровней технологического совершенства — уровни BPI:

хаос. Предприятие этого этапа характеризуется дисбалансом коммерческих, производственных и финансовых целей. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Качество готовой продукции — случайная величина, цены высокие.
контроль. Основные цели компании сбалансированы. Процессы контролируются.
оптимизация. Основные процессы компании реорганизованы с целью их упрощения.
настройка. Процессы компании синхронизированы с потребностями клиентов.
«Мировой класс». Компания генерирует спрос на рынке. Качество готовой продукции удовлетворяет скрытые потребности клиентов.

Очевидно, что компания на более высоком уровне BPI имеет преимущество перед компаниями на более низком уровне, предлагая потребителям необходимое качество по более доступной для них цене.

Переход на более высокий уровень БПИ реализуется через цикл совершенствования и предполагает постепенное (и, конечно, достаточное) развитие следующих факторов для выхода на новый уровень:

Философия производства (философия совершенства — TQM, JIT);
Методы управления бизнесом (использование передовых методов управления бизнесом — MRPI, ERP, CSRP, ERPII, ISO 9000:2000);
ИС (внедрение и сопровождение информационных технологий, рассматриваемых в качестве инструментов совершенствования — ERP-система и т.д.).

Рассмотрим этапы цикла усовершенствования, которые идентичны алгоритму Голдратта «работа по преодолению препятствий».

Описание текущего способа осуществления процессов на предприятии. Выявление препятствий в развитии компании.

Описание желаемых способов выполнения бизнес-процессов с использованием передового опыта (стандарты ISO и ERP). Определить пути преодоления барьеров. Изменить процессы, в которых не существует барьеров, но текущая деятельность не согласуется с передовой практикой.

Обеспечение реализации на предприятии желаемых способов выполнения процессов с помощью системы ERP и СМК (стандарт ISO 9001:2000). Внедрение механизмов, обязывающих всех сотрудников следовать выбранному пути развития.

Подготовка статистических данных о состоянии процессов компании (на основе системы ERP) и их анализ. Определение качественных и количественных оценок процессов компании, т.е. формирование модели стандартов и допустимых отклонений от стандартов как для отдельных процессов, так и для всей деятельности компании в целом.

Установление того, что компания достигла своих целей по улучшению (т.е. вышла на более высокий уровень BPI), применяя при этом желаемые технологические потоки. Это означает превращение нужных путей в текущие.

Цикл усовершенствования включает в себя разработку бизнес-практик на основе ERP-системы и СМК. Сердцем цикла является бизнес-моделирование.

Уровни бизнес-моделирования

Сочетание методов и инструментов для повышения эффективности бизнеса реализуется на трех уровнях:

концептуальное моделирование — определение направления развития бизнеса.
Логическое моделирование — описание деятельности предприятия с использованием средств CASE.
физическое моделирование — формализовать деятельность предприятия с помощью ERP-системы (т.е. создать нормативную модель предприятия).

Концептуальная модель является отраслевой моделью и обычно разрабатывается для компании внешним консультантом (обычно на основе эталонных моделей, предлагаемых поставщиками ERP-систем). Он определяет основные направления развития компании, графически представляя лучшие международные практики (содержащиеся в стандартах ISO и ERP) и выявляя несоответствия деятельности компании этим практикам (на основе бенчмаркингового анализа). Концептуальная модель предполагает унификацию основных процессов компании в соответствии со стандартами ISO 9001:2000 и ERP.

Представлена контрольная модель высшего уровня, предложенная QAD (США) для компаний, ориентированных на внедрение ERP-системы MFG/PRO. Эта модель основана на стандартах ERP.

Эталонная модель ISO 9000 трансформируется в модель IDEF0. Таким образом, мы получаем концептуальную модель компании, в которой осуществляется следующее:

Декомпозиция процессов компании — верхний уровень иерархии процессов соответствует элементам и подэлементам стандарта ISO 9001:2000, нижние уровни выявляются на основе стандарта ERP;
Разработка графического «каркаса» документации СМК компании;
Определение ключевых пользователей процессов и бизнес-функций;
Определение на основе ERP системы основных модулей информационной системы предприятия, которая обеспечивает выполнение процессов;
Определение звеньев процесса по входам/выходам.

Модель IDEF0 позволяет построить статическую модель деятельности компании. Однако, по мнению экспертов, данная техника моделирования имеет ограничения, которые не позволяют эффективно реализовывать стыковку отдельных операций, т.е. описывать рабочие процессы. Построение динамической модели предприятия осуществляется на следующем уровне бизнес-моделирования (логического), а декомпозиция процесса в модели IDEF0 используется для определения функционального аспекта предприятия в логической модели.

Суть бизнес-модели (логическая модель)

Второй уровень бизнес-моделирования, логический уровень, необходим для уточнения основных выводов, вытекающих из концептуальной модели. Логическая модель описывает деятельность предприятия через объектно-ориентированное проектирование (на основе методологии бизнес-моделирования RUP9 и нотации UML10). Целью логического моделирования является создание интегрированной модели предприятия, объединяющей методы ведения бизнеса и ERP-систему. С помощью логической модели Вы можете планировать, как реорганизовать текущие процессы в компании в желаемые процессы, вплоть до отдельных рабочих мест. Эта реорганизация консолидируется с использованием документации по управлению СМК, сгенерированной на основе логической модели.

Основываясь на требованиях компании, переходящей на следующий уровень BPI, логическая модель помогает подробно ответить на следующие вопросы:

Кто и где выполняет бизнес-функции (организационный аспект деятельности);
что движется в материальных и сопутствующих информационных потоках (элементарный аспект деятельности компании);
как компания выполняет бизнес-функции (функциональный аспект);
когда компания выполняет бизнес-функции (динамический аспект);
какая информационная платформа (какие инструменты) необходима для поддержки бизнес-функций в компании.

Представлено взаимодействие функциональных, организационных, элементарных и динамических аспектов логической модели, приведены примеры наиболее часто используемых диаграмм (пакетные, прецедентные, классовые и диаграммы активности).

Функциональный аспект описывает:

иерархическая структура процесса;
Взаимодействие процессов (реализация процессного подхода).

Процессы на предприятии определяются наличием конечного продукта (не обязательно материального), у которого есть потребитель и поставщик. Отношения поставщик-заказчик рассматриваются не только с внешними подрядчиками, но и внутри компании. Для описания процессов предлагается использование пакетных диаграмм — универсального механизма в UML для организации элементов в группы.

Процессы назначаются на основе концептуальной модели. Здесь организована следующая иерархия процессов: Элементы стандарта ISO 9001:2000 — 1-й уровень пакетной иерархии; под-элементы ISO — 2-й и 3-й уровни пакетной иерархии; унифицированные бизнес-процессы (описанные стандартом ERP) — 4-й и 5-й уровни пакетной иерархии. Для каждого процесса (пакета в модели) описываются его цели и критерии их достижения. Детальная стыковка процессов определяется взаимодействием способов их выполнения в отдельной папке «Сценарии».

Описывается организационный аспект:

Организационная структура предприятия, включающая иерархию подразделений, департаментов, отделов, должностей и рабочих мест;
Топология завода: складские бункеры, рабочие центры, поточные линии.

Для описания топологии и организационной структуры компании предлагается использовать ситуационные диаграммы, отражающие иерархию подчинения субъектов и организационных подразделений.

Элементарный аспект описывает единицы материальных, информационных и финансовых потоков (единицы документооборота, оборота и финансовых инструментов) для каждого процесса предприятия.

Компоненты элементарного аспекта используются для описания текущего и желаемого способа выполнения процессов. Взаимодействие объектов (или рабочего процесса для информационных объектов) одного и того же процесса зависит от конкретной ситуации и конкретного способа выполнения этого процесса.

Предлагается использовать диаграмму классов для описания элементарного аспекта предприятия и диаграмму состояния для отражения возможных состояний элементов.

Динамический аспект реализует ситуационный подход:

Способ осуществления процесса определяется в зависимости от ситуации, поскольку известно, что процесс может быть реализован различными способами. Процесс может быть выполнен несколькими способами, и выбор способа определяется конкретной ситуацией с участием того или иного ответственного лица. Каждое описание процесса содержит диаграмму приоритетов (в интерпретации диаграммы бизнес-сценариев), которая описывает способы выполнения процесса и идентифицирует ответственных лиц, вовлеченных в выполняемые действия. Для описания взаимодействия процесса (в специальной папке «Сценарии») используются также диаграммы сценариев (прецедентов), в которых, помимо описания путей, отражаются информационные и материальные объекты, являющиеся результатом выполнения процесса или использованные для его инициализации;
Определяются взаимодействия организационных, элементарных и функциональных аспектов, т.е. раскрывается способ выполнения процесса. Для этой цели целесообразно использовать диаграммы активности, на которых отображены взаимосвязи процессов в компании с ERP-системой. (При описании действия указывается режим в системе ERP, обеспечивающий выполнение этого действия).
Определяется документооборот (или оборот) между организационными подразделениями. Документальный поток описан для каждого метода выполнения процесса. Для описания взаимодействия документов и устных переводчиков предлагается использовать кооперационные диаграммы.

Завершенная логическая модель представляет собой базу данных для генерации методических указаний и описаний заданий в формате ISO 9001:2000 с использованием генератора отчетов Rational SoDa Report Generator. Шаблон логической модели основан на стандарте ISO 9001:2000, поэтому из этой модели можно формировать документацию СМК уровней 2 и 3.

С помощью логической модели можно контролировать реорганизацию процессов предприятия на основе синхронизированной работы ERP системы и СМК. Модель позволяет компании более гибко реагировать на изменения в документации СМК и разрабатывать минимальное количество документов. В дальнейшем компания может использовать логическую модель для организации бизнес-портала, основная часть которого также генерируется на основе логической модели, и разместить его в интранет или Интернет, чтобы предоставить своим сотрудникам оперативный доступ к корпоративным знаниям. Для поддержания логической модели в актуальном состоянии необходимо, чтобы все задачи по изменению способа осуществления процессов в компании решались с помощью существующей модели.

В целях облегчения и ускорения процесса моделирования предлагается использовать шаблон общеорганизационной модели, созданный внешним консультантом. Использование шаблона обеспечивает интеграцию созданной модели и ERP системы (внедренной в компании), что, во-первых, обеспечивает согласованную работу бизнес-аналитика и ИБ аналитика, во-вторых, сокращает время разработки модели предприятия, и, в-третьих, достигает запланированного эффекта от моделирования и внедрения ERP системы.

Следует повторить, что логическая модель проецирует только те желаемые способы выполнения процессов, которые необходимы компании для перехода на более высокий уровень BPI. Например, если компания находится на уровне «хаоса» BPI, то логическая модель отражает то, как организована деятельность компании в соответствии со стандартами MRPII. На данный момент мы не рассматриваем здесь методы, связанные с JIT или CSRP (хотя эти методы управления бизнесом поддерживаются системой ERP MFG/PRO), так как мы считаем, что улучшение должно быть постепенным и компания не может «перепрыгнуть через свою тень».

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: