Менеджмент промышленного производства - Структура управления производством и его основные функции

Оглавление:

Управление производством как прикладная технология, экономическая наука и вид деятельности представляет собой комплекс знаний и навыков для разработки и реализации производственных и трудовых процессов, установления трудовых стандартов, организации их оплаты и продвижения.

Управление производством является частью организации производства, хотя и все больше отделяется от него, поскольку его основной задачей является поддержание уже установленных производственных систем в рабочем состоянии.

Организация производства — это совокупность правил, процессов и действий, обеспечивающих форму и порядок соединения трудовых и материальных элементов производства для повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Управление производством интегрирует в себе или вокруг себя все виды управления: инновационное, финансовое, налоговое, стратегическое, маркетинговое и т.д.. Материальное производство является основным компонентом системы управления. Если нет производства, то нет и конечного продукта — прибыли, а также воспроизводства общественного продукта и удовлетворения потребностей населения.

Эффективность управления производством во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций в обществе, идеологией, производством и информационными технологиями, формами интеграции, организацией производства, инновационной политикой и так далее.

Основными элементами системы управления производством являются:

Организационная структура системы управления (подсистема управления);
Структура производства (управляемая подсистема);
Прогнозирование и планирование деятельности компании;
Организация основного производства;
Организация производства услуг;
Организация подготовки производства новой продукции;
Реализация маркетинговой стратегии.

Графико-аналитическая модель системы управления производством должна быть простой и понятной и, прежде всего, приемлемой для практического использования в повседневной работе менеджеров. Поэтому он должен отвечать требованиям системного подхода к моделированию как структуры управления производством, так и процессов, происходящих в нем.

Компонентами внешней среды, влияющими на устойчивость и эффективность деятельности компаний (фирм, организаций, предпринимателей), являются макроокружение, региональная инфраструктура и микроокружение компании.

К «входным» компонентам системы управления относятся методологическая, нормативная, конструкторская и другая документация, сырье, материалы, комплектующие изделия, энергетика, новое оборудование, новые трудовые ресурсы, внешняя информация.

На «выходе» системы управления производством — произведенные товары (оказанные услуги) в соответствующем количестве, качестве, ресурсоемкости, поставленные в срок.

Компонентами обратной связи системы управления являются требования, жалобы, новая информация потребителей товаров предприятия, возникающая в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями НТП, нововведениями и другими факторами.

При работе над системой управления необходимо сначала задать «выход» по результатам маркетинговых исследований, затем проанализировать качество внешней среды и «входа», и, наконец, обеспечить качество процесса в системе управления через ее основные подсистемы на уровне качества «входа».

Эффективность и качество управленческих решений определяется обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Однако в настоящее время к управлению применяются лишь некоторые научные подходы и принципы.

Функции управления производством включают: стратегический маркетинг, планирование, организацию процессов, учет и контроль, мотивацию, регулирование. Если перечисленные функции представлены как система перехода одного компонента в другой, то в ее центре будет находиться координационная функция, связанная с каждой функцией.

Общие методы управления производством включают: административный, экономический, социально-психологический, балансовый и сетевой методы. При разработке управленческого решения используются некоторые специфические методы: Анализ, прогнозирование, моделирование, оптимизация, обновление экономики.

Планирование — функция управления, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернатив достижения целей, выбору оптимального варианта плана. Планы могут быть стратегическими, тактическими и оперативными. Стратегические планы, как конкретные, имеющие обязательную силу документы, разрабатываются на основе стратегий данного направления. Планы на более короткий период разрабатываются на основе стратегических планов.

Планы формируются на основе результатов маркетинговых исследований, которые должны быть составлены в виде стандартов конкурентоспособности товаров и предприятий в целом.

Принципы планирования включают в себя:

Непрерывность стратегического и текущего (тактического) планов;
социальная направленность планов;
Ранжирование объектов планирования в соответствии с их значимостью;
Адекватность запланированных показателей;
Адаптируемость планирования;
Соответствие планов параметрам внешней среды системы управления;
Необязательность планов;
Баланс планов (при условии резервирования ключевых показателей резерва);
экономическую целесообразность планов;
Автоматизация системы планирования;
Обеспечьте обратную связь с системой планирования.

Далее, давайте подробнее рассмотрим принципы планирования.

Структура управления производством и его основные функции

Непрерывность стратегического и текущего планов предусматривает, что состав текущих планов или разделов бизнес-плана должен повторять основные разделы стратегического плана предприятия. Количество запланированных показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегического плана предприятия. Чем меньше горизонт планирования, тем больше количество запланированных показателей по пирамиде индикаторов. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегического плана компании, они могут быть только более конкретными и выгодными для компании в настоящее время.

Для рационального распределения имеющихся ресурсов необходимо упорядочить объекты планирования в соответствии с их значимостью. Например, если произведенная продукция имеет примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала выделяются ресурсы на повышение конкурентоспособности продукции, которая имеет наибольшую долю (по стоимости реализации) в производственной программе предприятия.

Адекватность коэффициентов планирования фактически обеспечивается, во-первых, увеличением количества факторов, учитываемых при прогнозировании альтернативных коэффициентов планирования, а во-вторых, снижением погрешности аппроксимации или повышением точности прогнозирования.

Соответствие планов параметрам внешней среды системы управления обеспечивается анализом динамики факторов внешней среды и изучением влияния этих факторов на планируемые показатели.

Факультативность планов обеспечивается разработкой как минимум трех альтернативных вариантов достижения цели и выбором оптимального варианта, обеспечивающего достижение поставленной цели при наименьших затратах.

Сбалансированность планов обеспечивается непрерывностью баланса показателей в иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функционального стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов. Необходимо согласовать наиболее важные показатели.

Экономическая эффективность планирования является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта планирования показателей должен быть сделан только после системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернатив.

Автоматизация системы планирования — один из принципов планирования, который требует использования современных информационных технологий и компьютерных технологий для обеспечения кодирования информации на основе классификации, единообразия и согласованности информации на всех этапах жизненного цикла объекта планирования, быстрой обработки, надежного хранения и передачи информации лицу, принимающему решение.

Принцип планирования — обратная связь системы планирования: предполагается, что человек — потребитель планов («выход» системы планирования) имеет возможность вносить предложения по изменению (коррекции) планов своему разработчику.

Вывод: Для реализации рассмотренных принципов планирования необходимы квалифицированные кадры, современные информационные технологии и достаточные ресурсы. Поэтому количество применяемых принципов планирования зависит от сложности и количества производимых товаров и оказываемых услуг, места расположения и будущей жизнеспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции необходимо учитывать такие тенденции в планировании, как сокращение времени разработки планов (при сохранении или увеличении периода прогнозирования), повышение качества планов за счет увеличения количества соблюдаемых принципов планирования, применения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.

Основные подходы к организации управления промышленным производством

Производство является важнейшей составляющей любой страны. Именно производство определяет уровень жизни. Чтобы быть успешными на внутреннем и мировом рынке, производители должны иметь передовые технологии и соответствующие организационные структуры.

Начало производственных исследований по праву связано с именем Ф. Тейлора. Результаты его исследований обобщены в серии работ, самыми большими из которых являются: «Фабричное управление» (1903), «Принципы научного управления» (1911), «Свидетельства перед специальной комиссией конгресса» (1912). Ф.Тейлор провел ряд исследований по технике и технологии производства. Ф.Тейлор выдвинул прогрессивные идеи и положения, которые способствуют развитию крупномасштабного, научно организованного общественного производства.

С главной целью максимизации производительности труда Ф. Тейлор предложил конкретные решения, направленные на рациональное использование труда и средств производства, соблюдение жестких правил использования материалов и инструментов, стандартизацию инструментов и операций, точный учет времени, изучение операций путем разделения их на составляющие и учета времени, установление контроля над каждой операцией и так далее.

Система Ф.Тейлора подразумевала новые роли как для управленческого персонала, так и для рабочих, предлагая идеи: более высокое производство, более низкие производственные затраты, более высокая заработная плата и гармония во взаимоотношениях между управленческим персоналом и рабочими.

F. Научно-исследовательские интересы Тейлора сосредоточены в области сталелитейной и машиностроительной промышленности. Пройдя путь от младшего сотрудника до главного инженера крупной металлургической компании, Ф. Тейлор прошел через все этапы — от младшего сотрудника до главного инженера. Ф. Тейлор предложил ряд мер под названием «Рабочее исследование».

Для изучения методов работы Ф.Тейлор консультировался с квалифицированными рабочими, которые знали эти методы в деталях. Анализируя движения каждого рабочего, Ф.Тейлор разбил их на элементарные составляющие и добился (с помощью хронометража) создания «идеальных методов работы», основанных на совершенствовании лучших элементов рабочего процесса различных рабочих.

Ф.Тейлор посчитал необходимым устранить все «ошибочные», «медленные» и «бесполезные» движения. Ф.Тейлор разработал оптимальные методы работы, он научно постарался определить «лучший метод» для выполнения любой работы в кратчайшие сроки. На машиностроительных заводах, где проводились эксперименты Ф.Тейлора, производительность труда увеличилась в два раза за три года. Ф.Тейлор связал проблему внедрения наиболее совершенных методов работы со стандартизацией инструментов с учетом специфики каждого типа работ.

Идеи Ф. Тейлора способствовали улучшению организации труда мастеров и бригадиров. В результате своих исследований Ф.Тейлор установил необходимость разделения труда непосредственно в области управления. По его рекомендации планирование было отделено в качестве самостоятельной управленческой функции.

Ф.У. Тейлор предложил заблаговременно планировать методы работы и всю производственную деятельность предприятия в целом. Исследования Ф.У. Тейлора включают разработку различных систем сдельной оплаты труда в соответствии с научно обоснованными методами нормирования труда.

F. Система Тейлора получила широкое распространение в первые три десятилетия XX века.

В 1920-х и 1930-х годах последователями Ф.У. Тейлора были Г.Л. Гант, Ф.Б. Гилберт и Лиллиан Гилберт.

Американский инженер Г.Л. Гантт (1861-1924) работал в 1906 году на металлургической компании Chestor, а в 1908 году был приглашен консультировать компанию Bancroft, производящую хлопчатобумажный текстиль, по «трудовым проблемам». Причина такого приглашения заключалась в том, что он уже имел некоторый опыт в области управленческого консалтинга.

В период с 1904 по 1908 год он реорганизовал несколько компаний, процессы отделки которых были схожи с процессами в Банкофорте. Г. Л. Гант представил систему Ф. В. Тейлора и предложил несколько механиков для помощи в обработке хлопчатобумажных тканей. Эту работу проделал Дж. Л. Гант в «Sailes Blitchery».

G. Гантт работал на заводе Bancroft около двух лет. За это короткое время он добился значительных успехов, особенно в работе по окрашиванию набивных тканей, ввел отдел планирования и свою систему «стандарт премиум». Некоторый интерес представляет содержание доклада Г. Ганта, в котором говорится следующее:

порядок, в котором должна выполняться работа, теперь определяется в офисе, а не красильщиком;
точная запись лучшего способа окрашивания для каждого оттенка хранится в офисе и больше не зависит от ноутбука или памяти красильщика;
установленная методика систематического обучения красильщика;
был разработан метод, позволяющий свести к минимуму количество людей, вовлеченных в процесс окрашивания ткани;
все красильщики и машинисты будут вознаграждены материально в зависимости от того, следуют ли они их инструкциям или наоборот, а не материально, если они этого не делают. Это условие будет постоянным, если оно будет соблюдаться должным образом.

Аналитические методы

Г. Гантт исследовал работу текстильщиков, которые складывали, упаковывали и маркировали готовую продукцию, и обнаружил, что эти сферы деятельности компании вызывали большие проблемы, после чего его пригласили в качестве консультанта. Он пришел к выводу, что эта область работы перегружена работой и дезорганизована, хотя часто бывает и сверхурочная работа.

После реструктуризации была введена новая система движения продуктов. Текстильщики были переведены на сдельную систему. В то же время, при значительном сокращении рабочего дня на 25-30%, увеличился выпуск продукции, а заработная плата выросла на 20-60%. Однако реорганизация привела к сокращению штата, что вызвало сопротивление рабочих нововведениям Г. Ганта.

Г. Гантт применял аналитические методы для изучения отдельных производственных процессов. Разработал методы планирования хода производственной деятельности. Эти методы не потеряли своей актуальности в современных условиях. Изучение системы «человек-машина» позволило Г. Ганту объединить организационные и мотивационные аспекты производства.

G. Графики Ганта нашли широкое применение в промышленности и других областях. Господин и госпожа Гилберт показали, что основные элементы производственных процессов не зависят от содержания работы. В процессе изучения технологических операций была разработана методика микроанализа движения, которая положила начало научной организации рабочих мест.

Проблемы организации и управления промышленными предприятиями отражены в исследованиях американского экономиста Г. Черча, который сформулировал ряд общих теоретических принципов управления промышленными предприятиями. Разработал основные функции управления и принципы его организации. Изучая работу по управлению производством, Дж. Черч пришел к выводу, что эта работа включает в себя:

Дизайн, который диктует.
Устройства, создающие необходимые физические условия.
Порядок, в котором указываются задачи и назначения.
Учетная система, которая измеряет, записывает и резюмирует.
Процесс, который делает (выполняет) что-то.

Все вышеперечисленные функции включают в себя различные виды умственной деятельности. Искусство управления заключается в том, чтобы поручать эти различные виды умственной деятельности подходящим лицам и «суверенно» осуществлять надзор за их координацией.

В исследованиях американского ученого Г. Эмерсона (1853-1931) рассматривались вопросы рациональной организации труда не только отдельного исполнителя, но и любой целенаправленной человеческой деятельности с точки зрения производительности и предлагались методы достижения максимальной эффективности. Дж. Эмерсон выдвинул двенадцать принципов производительности:

Четко определенные идеалы и цели.
Здравый смысл.
Компетентный совет.
Дисциплина.
Справедливое отношение к персоналу.
Быстрые, надежные, точные и долговечные записи.
Диспетчер.
Стандарты и графики.
Нормализация условий.
Нормализация операций.
Стандартные письменные инструкции.
Награды за производительность.

Большой вклад в теорию и практику производственных исследований внес российский ученый А.К. Гастев. Его исследования по научной организации работы не потеряли своей актуальности и по сей день.

А.К. Гастев сформулировал ряд важных правил организации работы:

Во-первых, тщательно обдумайте всю задачу.
Приготовьте необходимые инструменты и принадлежности.
Удалить все лишнее с рабочего места, удалить грязь.
Расположите инструменты в строгом порядке.
Убедитесь, что вы поддерживаете комфортную осанку во время работы.
Не принимайте задание спокойно. Медленно иди на работу. Если нужно приложить усилие, попробуйте сначала, попробуйте наполовину, а потом возьмите до конца.
Не работайте, пока не истощитесь до конца. Регулярно делайте перерывы.
Работает плавно (работает в рывках, что сказывается как на работе, так и на характере).
Успокойтесь (вам нужно сделать перерыв, успокоиться и вернуться к работе).
Полезно остановить работу, привести все в порядок (очистить рабочее пространство и вернуться к работе), если произошла ошибка.
Если ты хорошо справляешься с работой, не пытайся похвастаться.
Если вы полностью провалились, посмотрите на дело проще (попробуйте себя контролировать и начните заново).
— Закончи работу и приберись в квартире.

Таким образом, перечисленные пункты подразумевают следующие действия и состояния: планирование, закупка, чистота, порядок, установка, начало работы, режим, настойчивость, и снова чистота и порядок.

Совершенствование работы

Для решения многих проблем производства есть улучшение условий труда. В послевоенные годы в нашей стране получило широкое распространение многоуровневое движение, совершенствующее организацию трудового процесса на основе применения передовых технологий, рационализацию инструментов и оборудования, организацию рабочих мест.

Инженер Ф.Л. Ковалев разработал методику выбора наиболее рациональных методов работы, применяемых передовыми рабочими, их дальнейшего совершенствования и последующего массового внедрения.

Практически во всех исследованиях производства подчеркивается такая управленческая функция, как организация. Эта функция включает в себя различные виды оперативной деятельности исполнительных органов.

Организация как управленческая функция направлена на обеспечение согласованности всех видов деятельности и элементов производственной системы: рациональной организации труда; снабжения производства сырьем и материалами; оптимальной технологии; оптимальной структуры производства. Организационная деятельность относится как к контролируемому объекту, так и к органу управления, то есть ко всей системе управления. Взаимодействие должно быть налажено не только внутри этой системы, но и с внешней средой.

Мировой опыт модернизации производственных систем состоит из методик, направленных на совершенствование производственного процесса за счет максимального исключения потерь и использования внутренних резервов компании для повышения производительности. Большинство этих методов основаны на опыте японских компаний, которые стали мировыми лидерами по качеству продукции, производительности труда и оптимизации затрат.

Набор методов управления организацией производства, используемых японскими компаниями, известен как Toyota Production System (TPS), Kaizen и др.

Интерес к японскому опыту организации производства в западных странах возник благодаря замечательным успехам японского автопрома после Второй мировой войны. Так, выпустив в 1950 г. всего 62 тыс. автомобилей, японские автопроизводители сумели значительно увеличить объемы производства в 1970 г. (в 1970 г. было выпущено более 3 млн. автомобилей), а к 1980 г. они заняли первое место в мире (1980 г. — 11 млн. автомобилей).

В отличие от крупных американских компаний, которые снизили себестоимость продукции за счет увеличения объемов производства в рамках одной модели, японские автопроизводители внедрили гибкие производственные системы, позволяющие производить небольшие партии различных моделей на одной сборочной линии по дилерским заказам.

Таким образом, покупая японский автомобиль, потребители получали высококачественный продукт, отвечающий их индивидуальным потребностям, по более низкой цене, чем аналогичный продукт из США или Европы. Это стало причиной быстрого роста продаж японских автомобилей как в Японии, так и за рубежом.

Задача сохранения позиций американских автопроизводителей на рынке потребовала изучения японского опыта организации производства. И если вначале это были ознакомительные поездки представителей американских компаний на японские предприятия, то позднее появились академические исследования японского опыта в организации производства, проводимые как японскими, так и западными учеными. Большинство исследований были направлены на изучение опыта компании Toyota, что обеспечило платформу для создания нового типа производственной системы.

В данной работе мы стремимся проанализировать структуру производственной системы Toyota, чтобы установить логические связи между ее основными элементами, а также определить используемые принципы и преследуемые цели.

С этой точки зрения пирамида является наиболее подходящим способом представления производственной системы Toyota. Основа Тойоты. Производственную систему можно рассматривать как два подхода — «Кайдзен» и пятикратное «Почему?». Расположение этих подходов у основания пирамиды объясняется их универсальностью. Философия Кайдзен подразумевает постоянное совершенствование деятельности для увеличения стоимости и сокращения потерь.

Кайдзен дополняется подходом к выявлению проблем с производительностью и их устранению — пятикратным «Почему?». (вопрос «Почему?» пять раз помогает нам определить первопричину проблемы и устранить ее).

На втором уровне производственной системы Toyota существуют технологии, обеспечивающие чрезвычайно плавный производственный процесс: Работники дисциплинированы и работают в постоянном темпе, оборудование всегда находится в хорошем рабочем состоянии, инвентаризация устранена до максимума, и состояние производства можно увидеть с первого взгляда. Эти методы включают: 1) визуальный осмотр, 2) систему «5-S», 3) концепцию производственного потока, 4) согласование производства и 5) универсальное техническое обслуживание оборудования.

Визуальный контроль размещает инструменты, детали и индикаторы состояния производства так, чтобы каждый мог видеть состояние системы с первого взгляда.

Визуальный контроль на заводе осуществляется с помощью следующих инструментов: стандартного рабочего листа (подробное описание стандартной операции, включая время цикла, порядок, в котором работник работает во время производства, минимальный уровень запасов для работы), андон (монитор, отображающий текущее состояние производства и предупреждающий членов команды о неотложных проблемах) и канбан (карточка, прикрепленная к коробке с деталями; если на сборочном конвейере нет свободных коробок, то нет места для складирования r

«Пять С» — это система организации рабочего места, основанная на визуальном контроле. Она включает пять принципов: 1) «Организация» (убрать с рабочего места все ненужное); 2) «Порядок» (расположить пункты в порядке, который наилучшим образом способствует эффективности работы); 3) «Уборка» (проводить тщательную очистку на регулярной основе); 4) «Стандартизация» (установить стандарты для соблюдения первых трех принципов); 5) «Дисциплина» (поддерживать установленные стандарты и, по возможности, совершенствовать их). Применение системы «пять S» повышает трудовую дисциплину и увеличивает производительность труда.

Идея производственного потока внутри участка заключается в объединении различных машин в единую технологическую цепочку. Станки располагаются параллельно или под прямым углом (L-образная форма) так, чтобы один рабочий управлял несколькими станками. Это создает единый поток деталей, что значительно сокращает запасы незавершенной продукции на участке.

Другая техника, используемая на Toyota, это выравнивание производства. Неравномерный поток продукции в производственной линии приводит к увеличению потерь. Это связано с тем, что необходимо всегда предусматривать увеличение выпуска продукции с точки зрения оборудования, рабочих, расходных материалов и других элементов производства. Более того, чем больше эти запасы, тем ближе мы подбираемся к более ранним этапам добычи. Для устранения колебаний по всей производственной цепочке компания должна снизить уровень колебаний до нуля на линии окончательной сборки.

На Toyota большие партии одной и той же модели автомобиля не допускаются на конвейер окончательной сборки. Производство выравнивается следующим образом: Сначала собирается первая модель, затем вторая, а затем снова первая.

Основой для этих расчетов является ежемесячный вывод каждой модели и количество отработанных часов. «Общее техническое обслуживание оборудования» — это комплекс методов, обеспечивающих постоянное поддержание каждой машины в рабочем состоянии и недопущение перерывов в производстве. Основным методом является практика самообслуживания оператором.

Достигнув высокой степени бесперебойности производства с помощью вышеуказанных технологий, компания Toyota смогла внедрить на своих предприятиях следующие принципы (третий уровень производственной системы):

принцип «точно в срок»;
принцип автономии, т.е. автоматизация через интеллект.

Принцип «точно в срок» означает, что детали, необходимые для производственного процесса, поставляются именно тогда, когда они нужны, и в точном количестве. Следовательно, компания, которой удается реализовать этот принцип, может сократить свои запасы до нуля.

Однако при традиционном способе производства, когда детали передаются из одного процесса в другой, своевременное изготовление очень проблематично.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: