Мотивационные модели и их использование в современных организациях

Оглавление:

Мотивация — это способность человека удовлетворять свои материальные потребности посредством работы.

Концепции мотивации начали активно развиваться в 20 веке, хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны еще с древних времен.

Современные теории мотивации — изучение человеческого поведения в рабочем процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создавать модели мотивации сотрудников на рабочем месте. Теории мотивации делятся на две категории: существенная и процессная.

Теории мотивации контента основаны на идентификации тех внутренних дисков, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать таким образом, а не иначе. Этой теме посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процедурные теории мотивации более современны и основаны на представлениях о том, как люди ведут себя, основываясь на их восприятии и познании. Наиболее важными процедурными теориями являются теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Мотивация человеческого поведения состоит из человеческих потребностей, служащих мотивом для действий. В этом контексте рассмотрим побуждение как ощущение отсутствия чего-то, что имеет конкретное направление. Это поведенческое проявление потребности и направлено на достижение цели, которая реализуется как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает этой цели, его потребность удовлетворяется, частично удовлетворяется или неудовлетворяется.

Проблема мотивации потребностей возникает из-за того, что существуют различные специфические человеческие потребности, цели, которые, по мнению разных людей, приведут к удовлетворению их потребностей, и типы поведения, направленные на достижение этих целей. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурными особенностями и приобретенным опытом. Поэтому нет лучшего способа мотивировать. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь отношения к другим.

Очень важно, чтобы менеджер был в состоянии мотивировать своих сотрудников и знал, что ценно для какого сотрудника и мотивировать его ценностями в личных целях организации.

Мотивация занимает центральное место в психологии, поскольку она напрямую связана с памятью, эмоциями, личностью и другими областями психологических и социологических знаний.

Даже великие мыслители древности закладывали основы мотивационных процессов личного стимулирования — Аристотеля, Гераклита, Демокрита, Лукреция, Платона, Сократа. Демокрит, например, рассматривал необходимость как основную движущую силу, которая не только спровоцировала эмоциональные переживания, но и отточила человеческий разум, дала возможность овладеть речью, языком и привычкой к труду.

Поведенческие модели Маслоу, Олдерфера и Ф. Герцберга чаще всего используются менеджерами как основа для объяснения некоторых существующих «странностей» в поведении людей. Почему голодные и практически бездомные сограждане не будут эффективно работать на благо общества — рассказывают теории Маслоу и Олдерфера.

В целом, деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей:

Материальные преимущества;
Слава и сила;
знания и креативность;
Духовное Улучшение.

Все менеджеры в значительной степени полагаются на эти факторы и соответственно мотивируют своих сотрудников.

Экономические методы стимулирования персонала — денежные вознаграждения, конкурсы и соревнования по залогу, по привлечению новых клиентов, за лучшую презентацию новой продукции, за обучение и др.

Система мотивации работников, учитывающая специфику функционирования предприятия, позволяет обеспечить рост экономической эффективности. В таких условиях особое значение приобретает мотивация и материальное стимулирование персонала, направленное на повышение ответственности работников за достижение общих целей организации, обеспечивающих рост экономической эффективности и конкурентоспособности по отношению к другим предприятиям.

Теоретические и методологические основы мотивации и стимулирования персонала были заложены в работах А. Смита, Ф. Тейлора, Э. Мейо, А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклелланда и др. Значительный вклад в развитие этого направления внесли Д.М. Гвишьяни, П.М. Керженцев, Г.Х. Попов, А.В. Попов, А.Г. Аганбегян, Ю.П. Васильев, А.И. Анчишкин и многие другие ученые.

Этот метод мотивации сотрудников эффективен для людей, для которых важны денежные вознаграждения и власть. Менеджер должен знать этих людей и мотивировать их этими факторами.

Неэкономические методы стимулирования персонала — почетные грамоты, «почетный знак», встречи с «похвалой», предоставление информационных и технических ресурсов на приоритетной основе, участие лучших в мероприятиях компании, направление на обучение и другие неэкономические выгоды.

К неэкономическим методам стимулирования персонала относятся организационные и морально-психологические виды стимулирования. Организационные методы стимуляции следующие: Вовлечение сотрудников в дела компании и предоставление им права голоса в решении целого ряда социальных проблем; Содействие в приобретении новых знаний и навыков, что делает людей более независимыми, самостоятельными, дает им уверенность в своих способностях, позволяет контролировать условия их собственной деятельности; Обогащение труда, которое заключается в предоставлении сотрудникам возможности получить более значимую, важную, интересную, социально значимую работу, которая соответствует их интересам.

Этот метод поощрения сотрудников эффективен для тех лиц, для которых важно выделиться из группы, похвалы.

Теории мотивации

Теория мотивации достигла своей психологической зрелости в 1940-х годах. Теперь мотивация разделена на две группы:

контент (контент-исследование, что мотивирует сотрудников к работе?).
процедурный (последовательность шагов в том, как люди ведут себя, основываясь на их восприятии и познании).

Полезно рассматривать их параллельно, выделяя основные понятия теории мотивации: Потребность и Награда.

Потребность — это физиологическое или психическое ощущение отсутствия чего-либо.

Награды — это все, что человек считает ценным для себя.

Что-то должно быть сделано:

первичные потребности — физиологические и врожденные потребности в пище, воде, воздухе, сне.
вторичные потребности — психологические потребности для успеха, унижения, привязанности, общения.

Теории мотивации зародились в древние времена. Они были разделены на три направления:

Первостепенными мотивационными теориями являются такие теории, как «Х», «Y», «Z», «морковь и кнут».
Теории мотивации содержания — это теории А. Маслоу «Пирамида потребностей», Клейтана Альфрада «Существование привязанности и роста», Д. Мак-Лелланда «Теория приобретенных потребностей», «Двухфакторная теория» Герцберга.
Процедурные теории мотивации — «теория ожиданий» В. Врума, «теория справедливости» Адамса и теория Портера-Лоулера.

Наиболее известные мотивационные теории из этой группы:

Теория потребностей Маслоу;
Теория существования, связи и роста Олдерфера;
Теория МакКлелланда о приобретенных потребностях;
Двухфакторная теория Герцберга.

Авраам Маслоу — один из величайших ученых в области мотивации и психологии.

Маслоу определил пять групп потребностей:

Физиологические потребности. В эту группу входят потребности в пище, воде, воздухе, крове, то есть потребности, которые человек должен удовлетворять для выживания, чтобы поддерживать организм в жизненно важном состоянии. Люди, которые работают в основном для удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работ. Для того чтобы руководить такими людьми, необходимо, чтобы минимальная заработная плата обеспечивала их выживание и чтобы условия труда не слишком обременяли их существование.
Потребность в безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением людей к стабильности и безопасности: иметь хорошее жилье, быть защищенными от боли, болезней и других страданий. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии занятости, пенсионное обеспечение и медицинское страхование. Для управления такого рода людьми необходимо создать надежную систему социального обеспечения, применять справедливые правила регулирования их деятельности.
Нужно принадлежать к социальной группе. Человек стремится к участию в кооперативных мероприятиях, он стремится к дружбе, любви, принадлежности к определенной группе людей, он стремится к участию в общественной деятельности. Хороших результатов можно добиться с помощью бригадной формы организации работы, используя групповую деятельность вне работы и напоминая сотрудникам о том, как их ценят коллеги по работе.
Потребности в признании и уважении. Эта группа потребностей отражает желание людей чувствовать себя компетентными, уверенными и сильными. Люди, подверженные сильному влиянию этой потребности, стремятся занять позицию лидера или позицию признанного авторитета в решении задач. При руководстве такими людьми необходимо использовать различные формы морального поощрения, которые выражают признание их заслуг. Это может быть сделано путем присуждения званий и наград, публикаций в прессе и упоминания заслуг в публичных выступлениях руководства, присуждения почетных премий.

Потребность в самовыражении. Эта группа объединяет потребности, выраженные в стремлении человека использовать свои знания, навыки и способности для самоутверждения в бизнесе и управлении. Люди с такой потребностью открыты для восприятия себя и окружающей среды, творческие и независимые. Управляя такими людьми, необходимо максимально использовать их способности, стремиться давать им оригинальные задания, давать больше свободы в выборе средств и вовлекать их в работу.

Теория потребностей Маслоу — одна из самых известных теорий мотивации. Она показывает, как определенные потребности могут влиять на мотивацию человека к деятельности и как предоставить людям возможности для удовлетворения своих потребностей.

К. Олдерфер считает, что человеческие потребности можно сгруппировать в разные группы. Однако, в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей всего три:

Необходимость существования;
Потребности в общении;
Потребности в росте.

Экзистенциальные потребности Ольдерфера включают две группы потребностей из пирамиды Маслоу: потребности безопасности и физиологические потребности.

По мнению Олдерфера, потребность в связности подразумевает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, коллектива, иметь друзей, врагов, начальство и подчиненных. Поэтому в эту группу должны входить потребности принадлежности к социальной группе, признания и уважения, связанные с желанием человека занять определенное положение во внешнем мире, а также часть пирамиды потребностей в безопасности Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста схожи с потребностями Маслоу в самовыражении, а также включают групповые потребности в признании и самоутверждении, которые связаны с желанием человека развивать уверенность в себе, совершенствовать себя.

Эти три группы потребностей расположены иерархически, как в теории Маслоу. Однако есть фундаментальная разница между теориями Маслоу и Олдерфера. По словам Маслоу, есть движение от необходимости нуждаться только снизу вверх: Только при удовлетворении потребностей более низкого уровня человек переходит на более высокий уровень. С другой стороны, Олдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, когда потребность нижнего уровня не удовлетворяется, и вниз, когда потребность верхнего уровня не удовлетворяется. Однако Олдерфер считает, что когда потребность более высокого уровня не удовлетворяется, степень воздействия потребности более низкого уровня возрастает, смещая внимание человека на этот уровень. Например, если человек не может удовлетворить потребность в карьере, он «включает» потребность в связи снова.

Теория Ольдерфера отражает иерархию потребностей в направлении от более специфических потребностей к менее специфическим потребностям. Он считает, что каждый раз, когда потребность на верхнем уровне не удовлетворяется, происходит переход к более конкретной потребности на нижнем уровне, определяя разворот сверху вниз.

Теория потребностей МакКлелланда

Сосредоточен на потребностях более высоких уровней.

Д. МакКлелланд считал, что у людей есть три врожденные потребности:

Мощность,
успех,
Участие.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей. Люди, нуждающиеся во власти, не обязательно являются жаждущими власти карьеристами в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Согласно этой теории, в случае необходимости власти в чистом виде люди не склонны к авантюризму, главное — к проявлению собственного влияния.

Потребность в успехе удовлетворяется не человеком, провозглашающим успех, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с сильной потребностью в успехе, например, в ситуациях, когда они могут взять на себя ответственность за решение проблемы и хотят, чтобы результаты, которых они добиваются, были вознаграждены очень ощутимым образом. Чтобы мотивировать людей, нуждающихся в успехе, ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью провала, дать им достаточные полномочия для развития своей инициативы, а также поощрять их регулярно и конкретно в соответствии с результатами, которых они достигают.

Мотивация, основанная на необходимости принадлежности, определяет интерес людей к общению знакомых, построению дружбы и помощи другим людям. Людей, испытывающих сильную потребность в вовлечении, привлекают рабочие места, которые дают им широкие возможности для социального взаимодействия. Руководитель также может обеспечить удовлетворение их потребностей, предоставляя им больше времени и регулярно собирая их в отдельные группы.

Эта теория основана на идее о том, что следует проводить различие между факторами гигиены и мотивацией.

Гигиенические факторы относятся к среде, в которой выполняется работа. Отсутствие или неадекватность гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой. Но даже достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения от работы и не может мотивировать человека к тому, чтобы что-то делать. Эти факторы могут включать заработную плату, условия труда, административную политику, степень контроля, отношения с коллегами, начальством и подчиненными.

Применимость теории Герцберга на практике была проверена во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного применения теории Герцберга необходимо составить список гигиенических и, в частности, мотивационных факторов и дать возможность самим сотрудникам определить и указать, что они предпочитают.

Это такие теории:

В. Теория Врума об ожиданиях.
«Теории ожиданий и справедливости» Портера-Лоулера.

Эта теория основана на том, что наличие активной потребности не является единственным условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек также должен верить, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению того, что он желает.

Ожидания — это оценка человеком вероятности конкретного события. При анализе мотивации теория ожиданий подчеркивает важность трех отношений:

рабочие задания -выходы;
Результаты -Вознаграждение;
Награда -Удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между приложенными усилиями и достигнутыми результатами, мотивация будет снижаться. Недостаточная корреляция может возникнуть из-за неправильной самооценки работника, его плохой или неадекватной подготовки, отсутствия у него прав при выполнении поставленной задачи.

Ожидания, связанные с вознаграждением за служебную деятельность, — это ожидания от конкретного вознаграждения или стимула в зависимости от уровня достигнутых результатов. Ценность награды или вознаграждения, называемой валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий.

Применение теории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер должен установить сильную связь между достигнутыми результатами и вознаграждениями. В этом контексте крайне важно вознаграждать только за выступление. Менеджеры должны сформулировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и донести до них, что они могут достичь их, если приложат усилия. Кроме того, менеджерам необходимо знать, как тот или иной подчиненный ценит тот или иной вид вознаграждения. Следует учитывать, что сотрудники смогут достичь требуемого уровня производительности, чтобы получить ценное вознаграждение, если уровень делегированных им полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Эта теория включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели есть пять переменных:

Расточительное усилие,
Информированность,
Результаты получены,
Вознаграждение,
степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от усилий сотрудника, его навыков и осведомленности о своей роли. Уровень усилий определяется величиной вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно приведут к четко определенному уровню вознаграждения. Кроме того, устанавливается связь между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.

Работа сотрудника зависит от трех факторов:

затраченные усилия;
способности человека;
осознание своей роли в процессе работы.

От этого снова зависит объем усилий:

о стоимости вознаграждения;
о степени, в которой, по мнению человека, существует тесная связь между приложенными усилиями и потенциальным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня производительности может повлечь за собой:

Внутреннее вознаграждение, например, чувство удовлетворенности проделанной работой, чувство компетентности и самоуважения;
Внешние вознаграждения, такие как похвалы руководителя, бонусы, продвижение по службе.

Применение модели Porter-Lowler на практике. Один из ключевых выводов Портера и Лоулера заключается в том, что работа приносит удовлетворение. Это прямо противоположно мышлению большинства менеджеров, которые считали, что удовлетворенность приводит к более высокой производительности, или другими словами, что более удовлетворенные сотрудники работают лучше. Портер и Лоулер предполагают, что чувство выполненного долга приводит к удовлетворенности и улучшает производительность.

Мотивация персонала в организации

Практически во всей управленческой литературе презентация методов мотивации персонала давно приняла канонические формы и легко вписывается в схему: Теории содержания мотивации (теория пирамид Маслоу, теория МакКлелленда, теория Герцберга) — Теории процессов мотивации (теория ожиданий, теория справедливости и др.).

Мотивация сотрудников — одна из важнейших тем для руководителей и HR-менеджеров компаний, уважающих себя.

Известный американский менеджер Ли Якокка считает, что «менеджмент — это не более чем привлечение к работе других людей». Среди всех этих важных функций менеджера он особо выделил функцию мотивации. Ведь именно мотивация является камнем преткновения в теории и на практике. В настоящее время перспективные проблемы развития теории управления приобретают особое значение, происходит ее дальнейшее развитие, и она включает в себя такие научные понятия, как «инновационный менеджмент», «теория социальных систем и неформальных организаций».

Современные организации более или менее имеют свои мотивационные модели, практическое применение которых позволяет им оставаться на плаву и даже увеличивать объемы производства. Моделями мотивации и их классификацией являются модели «морковь и кнут», «первичная и вторичная потребность», «ожидание», «социальная справедливость». Стабилизация и поступательное развитие экономики немыслимы, если люди в процессе трудовой деятельности не получают главного — удовлетворения своих потребностей. Задача менеджеров по персоналу — наиболее эффективное использование возможностей персонала. Какими бы ни были решения руководителей, эффект от них можно получить только в том случае, если они успешно воплощаются в делах сотрудников предприятия. И это может произойти только в том случае, если сотрудники заинтересованы в результатах своей работы.

Каждый менеджер должен знать каждого сотрудника компании и как их правильно мотивировать.

Каждый сотрудник хочет проявить себя при поступлении на новую работу и полон интереса к своей новой работе. Более того, в интересах руководства, сотрудники творчески подходят к своим задачам с энтузиазмом. В связи с различными факторами: такими как уровень личной ответственности, отношения с руководителем и коллегами и т.д. Работник может разочароваться в своей работе. Это может быть вызвано следующими причинами:

Чрезмерное вмешательство непосредственного начальника;
отсутствие психологической и организационной поддержки;
отсутствие необходимой информации;

Недостаток внимания со стороны начальника к подчиненному и его заботам;

Отсутствие обратной связи (незнание работы подчиненного);
Неэффективное решение руководителем проблем с производительностью в отношении конкретного подчиненного;
Осуждение подчиненного вышестоящим;

Эти факторы заставляют скромного сотрудника чувствовать себя униженным и недоверчивым. Подорвано их чувство гордости, уверенность в себе, стабильность работы, безопасность и возможность дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к работе состоит из шести этапов.

Первая стадия — абсентерекция.

На этом этапе появляются симптомы стресса, которые начинает испытывать новый сотрудник. Это результат путаницы. Они не понимают, что им нужно делать и почему их работа идет не очень хорошо.

Вторая стадия — это раздражение.

Дискретные инструкции от начальника, неопределенность ситуации быстро привести к раздражению подчиненного, в сочетании с чувством собственного бессилия. Поведение сотрудника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство и в то же время повышает производительность.

Третья стадия — бессознательная надежда.

Постепенно подчиненный перестает сомневаться, кто виноват в его трудностях. Теперь он надеется на некоторое неверное движение начальника, потому что после этого он может обоснованно доказать правильность своей точки зрения.

Четвертая стадия — разочарование.

На данном этапе восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на других этапах. Производительность снижается до минимально приемлемого уровня. Но на этом этапе рабочий еще не потерял последнюю надежду.

Пятый этап — потеря готовности к сотрудничеству.

Симптомом этого этапа является то, что работник подчеркивает границы своих обязанностей и сводит их к возможному минимуму. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать своей работой или даже «выбивать» плохое настроение у коллег и находят удовлетворение в унижении других.

Шестая ступень — выпускной.

Последнее разочарование в его работе заставит сотрудника отреагировать. Он или она перейдет на другую работу или будет относиться к этой работе как к карательной.

Применение новых форм вознаграждения

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ОАО «МПЭЗ «Лискинский» должно основываться на установлении соотношения между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а также эффективностью труда работника.

Действующая в компании система премирования не ставит размер вознаграждения в зависимость от непосредственной деятельности сотрудников, а основывается на производственных планах подразделений. Она служит только для предотвращения нарушений трудовой дисциплины. Для более эффективного эффекта материального стимулирования персонала необходимо ввести более дифференцированную систему премирования к базовому тарифному плану для всех работников. Те компоненты, которые в существующей системе оказывают существенное влияние на повышение производительности труда, будут также использованы во вновь созданной системе стимулирования.

Современное управление различает две основные формы оплаты труда — сдельную и временную. В первом случае размер вознаграждения определяется в зависимости от объема выполненных работ. Во втором случае размер вознаграждения зависит от времени, затраченного на работу. На основе этих форм строятся различные варианты и комбинации заработной платы.

Современные системы компенсации основаны на выборе различных форм оплаты труда и установлении соотношений между различными компонентами компенсации. Существуют десятки различных систем вознаграждения: Почасовая оплата труда, сдельная оплата труда, почасовая оплата труда с оценочным заданием, система сдельной оплаты труда и т.д.

Главной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и его оплатой. «Компании в развитых странах часто используют одновременно несколько систем вознаграждения, отражающих специфику различных департаментов и их роль в достижении достигнутых результатов».

Каждая система вознаграждения имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это означает, что выбор системы не может рассматриваться и использоваться в отрыве от других направлений работы с персоналом. Это касается структуры работы (групповой или индивидуальной), обучения, подготовки и повышения квалификации персонала компании и так далее.

В целом структура системы вознаграждения основывается на следующих основных принципах, которые используются для усиления мотивационной функции:

Цена за штуку,
индивидуальный, основанный на результатах платеж,
Оплата групповых результатов,
Ты платишь, как хочешь,
Участие в прибыли и продажах компании.

Система оплаты труда должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать в себя эффективные средства стимулирования и мотивации для обеспечения процесса воспроизводства затраченной энергии (восстановление работников).

Для того чтобы выбранная система оплаты труда повышала мотивацию сотрудников компании, специалисты по управлению персоналом предлагают разработать ее в следующем порядке:

Определить цели и принципы системы компенсаций (сосредоточиться на индивидуальных или групповых результатах, поможет ли система найти и удержать нужных специалистов, снизить текучесть кадров и т.д.).
Сбор информации о платежных системах в компаниях-конкурентах;
Проанализируйте условия желаемой платежной системы;
Рассмотреть спрос на предлагаемые изменения в платежной системе;
Анализировать эффективность платежной системы путем сравнения достигнутых результатов с поставленными целями.

Действующая система оплаты труда, существующая в ОАО МПЭЗ «Лискинский», сочетает в себе несколько из вышеперечисленных форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии в соответствии с предлагаемой технологией, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации, показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в получении организационной прибыли и построением системы управления персоналом в соответствии с поставленными целями, на основе достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Схемы долевого участия сотрудников определяются как «участие сотрудников и компании в дополнительной прибыли, получаемой за счет повышения производительности или качества».

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: