Управление проектами при реализации стартапа - Создание и развитие стартовой группы

Оглавление:

Социальные предприятия по установленным в Российской Федерации критериям, как правило, могут быть отнесены к малым предприятиям. Управление человеческими ресурсами на малых предприятиях, независимо от их профиля деятельности, имеет ряд отличительных особенностей по сравнению со средними и крупными предприятиями. Давайте проанализируем эти характеристики.

очень часто на малых предприятиях практикуется гибкая организация труда, то есть один работник занимает несколько должностей и выполняет несколько видов работ параллельно. В этом случае, возможно, что один работник занимает до четырех должностей и самостоятельно планирует распределение своего рабочего времени между этими должностями. В некоторых организациях не существует формально определенных должностей, и сотруднику просто поручается определенный объем работы.
руководство предприятия тесно взаимодействует с сотрудниками, т.е. менеджеры доступны для общения с рядовыми сотрудниками. В результате в компании развиваются неформальные формы взаимодействия между топ-менеджментом компании и рядовыми сотрудниками.
Малые предприятия, как правило, имеют более высокую степень знакомства с постоянными сотрудниками — они знают основных поставщиков предприятия, специфику взаимодействия с контрольными органами и стиль работы с клиентами. Высокая степень знакомства ставит руководство в определенную зависимость от сотрудников и побуждает руководство нанимать либо родственников, знакомых, либо людей по рекомендации близких людей.
малый бизнес ориентирован на прием на работу уже обученных специалистов, которые приобрели необходимые навыки либо во время своей предыдущей работы в крупных компаниях, либо путем обучения по собственной инициативе. Управление малыми предприятиями, как правило, начинает развитие человеческих ресурсов только тогда, когда этого требует экономическая ситуация предприятия.
малые предприятия обычно не имеют многоуровневой организационной структуры. Поэтому трудовые коллективы понимают, что карьерный рост в компании — это не продвижение по службе, а увеличение функциональных обязанностей, их сложности и, соответственно, повышение заработной платы. В то же время для небольших компаний характерна более высокая степень прозрачности труда, то есть руководство больше внимания уделяет навыкам, готовности к работе и производительности труда отдельных сотрудников.
малые предприятия характеризуются более низким уровнем бюрократии и формализации производственного процесса — большинство документов по организации кадровой работы, которые считаются необходимыми на крупных предприятиях, отсутствуют. Вместо них существуют определенные неформальные установки, которые, с одной стороны, упрощают взаимодействие в процессе трудовой деятельности, но, с другой стороны, могут привести к конфликтам в коллективе.
на малых предприятиях большое значение имеет личность руководителя — его лидерские качества и предпринимательские навыки во многом определяют экономическое положение предприятия и индивидуальный доход работников.
как уже упоминалось, в малом бизнесе часто используются специальные формы подбора сотрудников, в которых решающее значение при приеме на работу имеют не прямые доказательства профессиональной пригодности, а рекомендации определенного круга лиц, близких к руководителю или собственнику предприятия. Кроме того, многие малые фирмы ищут сотрудников, которые имеют специфический капитал в виде знакомых, бывших производственных контактов и личных связей, исходя из того, что такие сотрудники будут полезны для получения новых деловых и коммерческих предложений.
9.в большинстве случаев работники малого бизнеса характеризуются низким уровнем социальной защищенности работников — в качестве 104
Они часто не имеют коллективных договоров и профсоюзов, не оплачивают больничные и образовательные отпуска для студентов, не обучающихся в университетах, и не гарантируют охрану труда.

Создание и развитие стартовой группы

Стартап-команда — это группа специалистов, работающих над проектом, мотивированных на работу над общей целью и результатом, и отчитывающихся перед менеджером проекта.

Необходимость формирования команды и работы в команде обусловлена следующими причинами:

Создание социального предприятия — достаточно сложная задача, включающая в себя различные сферы профессиональной деятельности, которые, как правило, не могут быть охвачены одним человеком;
Совместная деятельность в большинстве случаев эффективна, потому что в команде царит творческая атмосфера, происходит обмен идеями и генерируются новые идеи;
Взаимодействие и работа в команде повышают коллективную ответственность, коммуникативные навыки сотрудников, снижают риск возникновения конфликта.
Согласно «Руководству по управлению совокупностью знаний по проекту» (PMBOK)[1], управление проектными группами включает в себя следующие процессы:
Формирование проектной группы;
Развитие проектной группы;
Управление проектной командой.
RMVOC рекомендует следующие критерии при оценке потенциальных членов команды:
Наличие — Наличие члена команды для работы в течение желаемого периода времени;
Стоимость — соответствие стоимости члена команды бюджету проекта;
Опыт — наличие необходимого опыта для успешной работы над проектом;
Квалификация — соответствие компетенций потенциального члена команды уровню сложности проекта.
Знания — знания потенциального члена команды о клиенте проекта, о сходных выполненных проектах, об окружающей среде проекта.
Навыки — наличие соответствующих навыков для использования инструментария проекта;
Отношение — способность потенциального члена команды работать в составе команды с другими членами проектной команды;
Международные факторы — учет географического положения участника команды, часового пояса и навыков общения.
Развитие проектной команды рассматривается как процесс повышения квалификации членов проектной команды, усиления взаимодействия между членами команды и условий работы в команде. Основные цели командного развития можно сформулировать следующим образом:

1) Повышение уровня знаний и навыков членов команды, развитие их компетенций в предметной области стартапа;
2) Повысить уровень сплоченности команды и доверия между ее членами;
3) Улучшить качество командной работы;
4) Свести к минимуму количество конфликтных ситуаций в команде;
5) создание благоприятной среды для развития персонала, создание условий для самообразования и обмена опытом.
Управление социальной стартап-командой — это процесс мониторинга деятельности членов команды, оценки работы каждого сотрудника и внесения необходимых изменений в состав команды и функции ее членов для обеспечения того, чтобы стартап был реализован в требуемые сроки и с желаемыми результатами.

Таким образом, модель формирования и развития команды может быть представлена в виде последовательности следующих шагов.

формирование. Отбор членов команды менеджером, ознакомление членов команды с проектом и их ролью в проекте, знакомство, построение профессиональных и межличностных отношений.
2) Адаптация. Координация целей, задач и обязанностей всех членов команды, устранение возникающих противоречий. 3.
нормализация. Развитие тесных профессиональных и межличностных отношений, формирование общих командных ценностей и традиций.
Работает. Продуктивная работа по реализации проектов.
Закрыть. Начало социального предприятия, переход к работе в рамках текущей производственной деятельности предприятия.

Набор персонала для социальных предприятий

Как уже отмечалось, управление человеческими ресурсами на социальных предприятиях имеет ряд специфических особенностей, что, безусловно, отражается в процедурах найма работников.

Часто наемный работник должен быть своего рода универсалистом, т.е. иметь несколько профессий, которые иногда довольно далеки друг от друга по содержанию.

Менеджер социального предприятия (часто он также является собственником) непосредственно взаимодействует с работниками в производственном процессе, поэтому желательно, чтобы он принимал непосредственное участие в найме этих работников.

Социальные предприятия, как и большинство малых предприятий, полагаются на подготовленных работников, которые уже обладают необходимыми знаниями, навыками и умениями в конкретной предметной области.

Во многих случаях доминирующим фактором при найме персонала является наличие рекомендаций и качеств людей, которым доверяет собственник или руководитель социального предприятия.

Специфика миссии социального предприятия и первостепенное внимание, уделяемое социальной эффективности его деятельности, определяют дополнительные потребности в нанимаемом персонале.

Наконец, вышеупомянутая зависимость от «уникального персонала» делает процесс найма чрезвычайно важным и ответственным, поскольку от правильного выбора зависят финансовая устойчивость и экономическая безопасность предприятия.

Указав на эти особенности, давайте теперь перейдем непосредственно к процессу найма на социальное предприятие. Этот процесс должен начаться с предварительной стадии;

Он используется для определения целей, которые должны быть достигнуты каждым сотрудником, для создания конкретного описания должности для каждой открытой позиции, а также для определения суммы средств, которую компания готова потратить на процесс найма.

Описание вакансии обычно выдается в форме заявления о приеме на работу[1]. В заявке указываются обязанности работника, требуемый уровень образования, требования к предыдущему опыту работы, навыкам и компетенциям.

Следующий шаг — выбор метода поиска. Одним из методов является использование так называемых реферальных программ. Метод перенаправления основан на персональной рекомендации. В первую очередь, члены стартап-команды могут искать кандидатов на вакантную должность, так как хорошо знают специфику компании и могут достаточно объективно оценить, обладает ли конкретный кандидат знаниями и навыками, необходимыми для работы на данной должности. Как правило, член команды получает финансовый бонус за успешно выбранного специалиста.

В Российской Федерации в настоящее время все еще преобладает метод так называемого «открытого поиска», особенно когда речь идет о специалистах массовых профессий. Торговые журналы, Интернет-сайты и рекрутинговые агентства (рекрутинг) являются здесь основными инструментами рекрутинга. Если компания решает обратиться за помощью к рекрутинговому агентству, необходимо получить информацию о репутации агентства на рынке рекрутинговых услуг, а также о добросовестности и честности сотрудников агентства, на которых возложено выполнение данного задания.

Формирование и развитие команды стартапа

Необходимость формирования команды и работы в команде обусловлена следующими причинами:

Создание социального предприятия — достаточно сложная задача, включающая в себя различные сферы профессиональной деятельности, которые, как правило, не могут быть охвачены одним человеком;
Совместная деятельность в большинстве случаев эффективна, потому что в команде царит творческая атмосфера, происходит обмен идеями и генерируются новые идеи;
Взаимодействие и работа в команде повышают коллективную ответственность, коммуникативные навыки сотрудников, снижают риск возникновения конфликта.
Согласно «Руководству по управлению совокупностью знаний по проекту» (PMBOK)[1], управление проектными группами включает в себя следующие процессы:
Формирование проектной группы;
Развитие проектной группы;
Управление проектной командой.
RMVOC рекомендует следующие критерии при оценке потенциальных членов команды:
Наличие — Наличие члена команды для работы в течение желаемого периода времени;
Стоимость — соответствие стоимости члена команды бюджету проекта;
Опыт — наличие необходимого опыта для успешной работы над проектом;
Квалификация — соответствие компетенций потенциального члена команды уровню сложности проекта.
Знания — знания потенциального члена команды о клиенте проекта, о сходных выполненных проектах, об окружающей среде проекта.
Навыки — наличие соответствующих навыков для использования инструментария проекта;
Отношение — способность потенциального члена команды работать в составе команды с другими членами проектной команды;
Международные факторы — учет географического положения участника команды, часового пояса и навыков общения.
Развитие проектной команды рассматривается как процесс повышения квалификации членов проектной команды, усиления взаимодействия между членами команды и условий работы в команде. Основные цели командного развития можно сформулировать следующим образом:

формирование. Отбор членов команды менеджером, ознакомление членов команды с проектом и их ролью в проекте, знакомство, построение профессиональных и межличностных отношений.
2) Адаптация. Координация целей, задач и обязанностей всех членов команды, устранение возникающих противоречий. 3.
нормализация. Развитие тесных профессиональных и межличностных отношений, формирование общих командных ценностей и традиций.
Работает. Продуктивная работа по реализации проектов.
Закрыть. Начало социального предприятия, переход на работу в условиях текущей деятельности предприятия.
В. Н. Фунтов перечисляет некоторые неформальные признаки, по которым можно судить об эффективности сформированной команды2:

Этапы стартапа

Рассмотрим основные этапы, через которые проходит каждый стартап, чтобы успешно функционировать на рынке. Эти этапы можно назвать основой любого бизнеса, т.е. списком действий для любого начинающего предпринимателя или группы предпринимателей.

Рождение
Рождение бизнеса начинается с момента, когда бизнес-идея приходит в голову, до непосредственной работы над продуктом. То есть это не смутное желание «открыть свое дело», а уже конкретная идея, которая, скорее всего, сработает в будущем. Это включает в себя саму идею, ее обсуждение и доработку в бизнес-проект.

Рождение идеи
Каждый успешный бизнес начинается с хорошей идеи, но не каждая хорошая идея ведет к успешному бизнесу. Техническая идея может быть нереалистичной, не уникальной или иметь другого законного владельца. Поэтому вам следует внимательно изучать технические инновации и начинающие компании, а также знакомиться с патентной системой.

В секторе услуг новинка может быть в том, что предлагается, как она предлагается или как она представлена и позиционируется.

Поиск сторонников
Речь идет о сторонниках, т.е. тех, кто вовлечен в стартап-процесс, кто участвует в обсуждении идей с основателем или играет роль сторонников в текущем проекте.

Вспомогательный персонал просто должен быть так же увлечен бизнесом, как и менеджер проекта, основатель. Поэтому желательно дать им долю в компании, продать их или дать им долю в компании в качестве оплаты их услуг или просто заплатить им немного больше, чем обычным сотрудникам. Однако не стоит выбрасывать свои акции, так как на начальных этапах это делается слишком легко и в дальнейшем может привести к потере контроля.

Шлифование идей
Эта фаза состоит из более критического осмысления идеи, оптимизации технологических и экономических возможностей реализации, а также способа, лингвистических поворотов и убедительных методов представления идеи.

Измельчение идеи требует критического мышления, но преданной команды. Таким образом, успешный стартап часто является продуктом двух людей, каждый из которых внес свой вклад либо в рождение, либо в оттачивание определенной идеи, основываясь на своих личных характеристиках.

При оттачивании идеи необходимо помнить о проблемах, которые могут возникнуть при принятии решений в группе, независимо от того, насколько они малы. Они возникают из-за «психологического давления, когда члены группы работают в тесном контакте, имеют одну и ту же систему ценностей и действуют в кризисной ситуации».

Иллюзия неуязвимости — эта иллюзия мешает группе объективно оценить риск;
Ложная рациональность — способность придумывать рационализации, чтобы принизить значимость сигналов тревоги;
Стереотипы — то, что мешает группе объективно оценивать потенциальных конкурентов и видеть в них врагов, не способных принимать правильные решения;
Самоцензура — внутреннее решение придерживаться «группового консенсуса», которое заставляет не выражать сомнения;
Врата — взаимная защита от негативной информации, которая может разрушить убеждения группы.

В результате вышеуказанных недостатков группового мышления могут быть приняты неверные решения и выработана неправильная, расплывчатая или неработающая бизнес-идея, для которой будет трудно найти инвесторов. Полировщики идей, которых подвергают групповому анализу, «избегают рассмотрения всех имеющихся альтернатив, не обсуждают заново, не рассматривают альтернативные пути развития и тратят мало времени на обсуждение потенциальных трудностей».

Когда идея отполирована, ее можно обрисовать за две минуты. Инвестора можно легко найти практически для любой полированной идеи. Однако найти инвестора для незавершенной идеи практически невозможно.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: