Контроль и анализ как функции менеджмента - Теории мотивации содержания

Оглавление:

Мотивация — это понятие, используемое для описания мотиваций, которые побуждают человека действовать тем или иным образом. Для менеджера важно понимать, что заставляет людей искать работу, добиваться высоких производственных результатов, стремиться совершенствовать свои навыки, быть лидером, приобретать уверенность и авторитет в глазах других, и наоборот — расслабляться на работе, быть равнодушными к результатам собственной работы, и в конце концов искать другую работу. В первом случае речь идет о позитивно мотивированных сотрудниках, во втором — о негативной мотивации.

Менеджеры предпочитают иметь дело с позитивно мотивированными сотрудниками, потому что они стремятся найти лучший способ выполнить свою работу. Мотивированные сотрудники заинтересованы в производстве качественных товаров и услуг и имеют больше шансов быть продуктивными, чем негативно мотивированные работники. Они готовы работать, готовы быть частью команды и заинтересованы в помощи, поддержке и поощрении своих коллег к работе.

Нелегко найти универсальную систему принципов мотивации сотрудников. Не существует единого подхода, который мог бы применяться в каждом конкретном случае. Однако концепции и методы мотивации, разработанные в теории управления человеческими ресурсами, позволяют более эффективно использовать человеческие ресурсы, имеющиеся в подчинении руководителя.

Прежде чем менеджер планирует меры по внедрению системы мотивации, он должен выяснить потребности подчиненных. Потребности — это потребность в чем-то необходимом, «нехватка» чего-то в определенное время. Эти «недостатки» могут быть физиологическими (например, потребность в питании), психологическими (например, потребность в самоутверждении) или социологическими (потребность в социальном взаимодействии). Потребности — это «триггеры» для определенного поведения человека. Это отражается в том, что при наличии определенных потребностей («отсутствие» чего-либо), человек становится более восприимчивым к попыткам лидера повлиять на его поведение.

У каждого человека есть свои цели. Чтобы точно предсказать поведение сотрудника, менеджер должен иметь определенные знания о целях сотрудника и действия, которые он должен предпринять для их достижения. Многочисленные теории и исследования по мотивации пытаются объяснить связь между поведением и его результатами.

Теории мотивации разделены на материальную и процессуальную. Существенные теории сосредоточены на внутренних факторах человека, которые стимулируют, направляют, поддерживают и прекращают определенное поведение. Они описывают конкретные потребности, которые мотивируют людей. Процедурные теории описывают и анализируют, как поведение индуцируется, направляется, поддерживается и прекращается.

Эти теории важны для менеджеров, которые через свою работу вовлечены в процесс мотивации.

Теории мотивации содержания

Существует ряд содержательных мотивационных теорий, целью которых является раскрытие характера мотивации. Самые известные из них: Иерархия теории потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга и С. Теория ЭРГ Олдерфера.

A. Теория (модель) иерархии потребностей Маслоу классифицирует потребности человека в порядке возрастания:

физиологические — потребность в питании, жилье и медицинском уходе;
Безопасность и надежность — необходимость обеспечения безопасности и защиты от экологических угроз;
Принадлежность — социальная и личная — потребность в дружбе, желание стать членом общины, общение и любовь;
Утверждение — необходимость самоутверждения и независимости от других;
Самореализация — необходимость самореализации, максимального использования своих сильных сторон, способностей, навыков и потенциала, стремление человека максимально реализовать свои способности.

Согласно этой теории, человек сначала стремится удовлетворить более насущные потребности (физиологические), а затем переходит к удовлетворению более высоких потребностей (самовыражение). Более низкие уровни потребностей должны быть удовлетворены, прежде чем потребности более высокого порядка, такие как самовыражение, определяют поведение человека. Маслоу признал, что удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Например, когда человек решает, что он получает достаточное вознаграждение за свой вклад в организацию, деньги теряют свою роль стимула.

В связи с большим «дефицитом» потребностей в подтверждении и самовыражении руководители пытаются разработать стратегию для решения этого «дефицита». Этому способствует признание, предоставление большей автономии в выполнении работы, расширение прав и возможностей и разнообразие рабочих мест. Эта стратегия имеет больше шансов на успех, чем сосредоточение внимания на потребностях более низкого порядка, которые уже удовлетворены.

Следуя принципам этой теории, менеджер должен, таким образом:

Выявление и удовлетворение потребностей сотрудников;
Признать различия в стремлениях сотрудников;
Предложение удовлетворить некоторые неудовлетворенные потребности;
Поймите, что продолжающееся использование стимулов на уровне подразделений (особенно тех, которые удовлетворяют потребности низшего порядка) постепенно приведет к снижению мотивации сотрудников.

В двухфакторной теории (модели) мотивации Ф. Герцберга утверждается, что мотивация определяется двумя группами определенных факторов, связанных с процессом работы. Недовольство сотрудников вызвано, прежде всего, отсутствием таких условий, как безопасность и охрана труда. Однако в целом их присутствие вызывает лишь нейтральное состояние работников, поскольку эти факторы не характеризуются сильным мотивационным эффектом. Ф. Герцберг определил такие потенциальные причины беспокойства и неудовлетворенности как гигиенические факторы (или поддерживающие факторы), так как они необходимы для обеспечения основы, на которой можно поддерживать адекватный уровень мотивации сотрудников. Он перечислил следующие гигиенические факторы:

Компенсация (Зарплата);
Охрана труда;
Условия работы;
Статус;
Корпоративная деятельность;
Качество руководства;
Качество внутрикорпоративных отношений между коллегами, между начальством и подчиненными и т.д.

Другая группа условий труда направлена, прежде всего, на формирование мотивации, но отсутствие этих факторов, как правило, не вызывает отрицательных эмоций. Ф. Герцберг назвал такие условия мотивационными факторами (мотиваторами или факторами удовлетворенности):

Производительность;
Обнаружение;
Ответственность;
Продвижение;
саму работу;
возможность для роста.

При оценке модели Ф. Герцберга следует отметить, что в ней проводится различие между гигиеническими факторами, которые необходимы, но недостаточны для мотивации сотрудников, и мотивационными факторами, которые непосредственно влияют на интенсивность усилий сотрудников. Двухфакторная модель позволила расширить «арсенал» управления, показав потенциал внутренних вознаграждений, возникающих в процессе работы как таковой. Однако менеджеры не должны пренебрегать факторами, которые, по крайней мере, создают нейтральную рабочую среду. Кроме того, недостаточное внимание к гигиеническим факторам приводит к значительному недовольству сотрудников.

Теория (модель) ЭРГ К. Олдерфера продолжает традицию А. Маслоу по организации потребностей в форме иерархии, но ограничивается выделением только трех уровней:

Наличие — потребности, удовлетворяемые такими факторами, как пища, воздух, вода, заработная плата и условия труда;
Связанность — потребности, которые удовлетворяются посредством значимых социальных и межличностных отношений;
Рост — потребности, удовлетворяемые личным творческим и продуктивным вкладом человека.

Теория мотивации ERG отличается от теории Маслоу не только количеством категорий, но и идеей о том, как люди переходят с одного уровня потребности на другой. Маслоу предположил, что каждый более высокий порядок потребностей активируется только после того, как удовлетворяются потребности более низкого порядка. Напротив, согласно теории ERG, в дополнение к прогрессирующему последовательному восхождению Маслоу, существует также регрессивный процесс, который включает в себя разрушение планов и недостижимость целей. Это означает, что, когда человек постоянно терпит неудачу в своих попытках удовлетворить потребность в росте, потребность в родстве вновь становится основным мотивирующим фактором, заставляя человека перенаправлять свои усилия на удовлетворение потребностей более низкой категории. Предполагается, что люди склонны концентрировать свое поведение на достижении одного из трех уровней потребностей.

Теории процессов мотивации

В то время как объектом изучения субстантивных теорий мотивации являются потребности, которые «присущи» человеку, процедурные теории направлены на анализ сил, которые движут поведением человека. В том числе: Теория подкрепления; Теория справедливости; Теория ожиданий.

Теория подкрепления. Согласно этому, поведение сотрудника в первую очередь обусловлено внешними факторами, называемыми усилителями. Это относится к любым непосредственным последствиям, которые увеличивают вероятность того, что определенное поведение сотрудников будет повторяться; таким образом, последствия определяют поведение. Люди с большей вероятностью будут вести себя так, как вам хочется, если они ожидают, что их каким-то образом вознаградят; награда будет наиболее эффективной, если она сразу же последует за желательным поведением человека; действие или поведение, которое не вознаградят или даже не накажут, вряд ли будет повторяться человеком в будущем.

Теория усиления сводит на нет влияние таких факторов, как цели, ожидания и потребности, на мотивацию сотрудников и фокусируется на том, что происходит с человеком после выполнения им определенных действий.

Согласно теории подкрепления, менеджеры могут влиять на поведение сотрудников, укрепляя то, что они считают правильным и выгодным для организации. Однако, поскольку здесь акцент делается на позитивном подкреплении, а не на наказании сотрудников, руководители не должны наказывать сотрудников за плохое поведение. Несмотря на то, что наказание может привести к тому, что сотрудник быстрее прекратит ненадлежащее поведение, этот эффект часто бывает кратковременным и может привести к негативным побочным эффектам в будущем, таким как дисфункциональное поведение, конфликт на рабочем месте, абсентеизм и текучесть кадров.

Теория справедливости. Сотрудники должны понимать, что их производительность равна усилиям, которые они прилагают на работе, и затем сравнивать это соотношение со своими коллегами. Если сотрудник воспринимает собственную производительность как равную производительности своих коллег, то он знает, что с ним обращаются справедливо. В противном случае он чувствует себя несправедливым и либо «недооцененным», либо «переоцененным». В этом случае сотрудники обычно пытаются что-то сделать для улучшения ситуации.

Чтобы исправить несправедливость, сотрудники могут:

Искажать соотношение их вклада и доходов, а также вклад и доходы других сотрудников;
вести себя таким образом, что коллеги вынуждены менять свои показатели в этом соотношении;
Ведите себя так, чтобы это изменило ваше выступление;
выбрать другого человека, чтобы сравнить их;
чтобы уволиться с работы.

Всякий раз, когда сотрудники чувствуют, что с ними обращаются несправедливо, они действуют, чтобы исправить ситуацию. Результатом может быть снижение или повышение производительности труда, снижение или повышение качества их работы, увеличение числа прогулов или даже увольнение сотрудника.

Теория ожиданий. Он представляет собой наиболее полное на сегодняшний день объяснение мотивационных проблем. Ожидание — это степень, в которой человек верит, что его работа приведет к выполнению определенной задачи.

Согласно этой теории, люди в организации склонны вести себя определенным образом, основываясь на ожидании того, что такое поведение будет связано с определенным результатом, и на том, насколько привлекательным этот результат будет для этого человека. Теория включает в себя три переменные:

Ожидания относительно соотношения затрат труда и производительности — предполагаемая вероятность того, что определенное количество затрат труда приведет к определенным результатам;

Ожидания относительно отношения «результат — вознаграждение» — уверенность человека в том, что определенная интенсивность работы поможет получить ожидаемое вознаграждение;

Наградная привлекательность — воспринимаемая степень относительной удовлетворенности или неудовлетворенности человека полученным вознаграждением.

Во-первых, следует сказать, что эта теория фокусируется на денежных и других видах вознаграждения. Следовательно, мы должны исходить из того, что предлагаемое организацией вознаграждение соответствует тому, что хочет человек. Следует помнить, что эта теория основана на корыстных интересах, так как каждый человек пытается максимально удовлетворить свои ожидаемые потребности.

Во-вторых, теория ожиданий подчеркивает идею о том, что менеджеры должны понимать, почему их сотрудники рассматривают определенные результаты как привлекательные или непривлекательные. Цель должна состоять в том, чтобы вознаградить сотрудников за то, что они лично воспринимают как позитивное.

В-третьих, эта теория подчеркивает ожидаемое поведение человека. Знают ли сотрудники, чего ожидает от них организация и как будут оцениваться их действия?

В-четвертых, теория ожиданий учитывает момент восприятия. Фактическая позиция в этом случае не имеет значения. Объем затраченных работником усилий определяется исходя из его собственного восприятия результатов выполненной работы, полученной компенсации и удовлетворенности индивидуальной целью, а не на основе реальных результатов.

Практическое применение знаний о мотивации сотрудников

Как теории материальной, так и теории процессной мотивации отражают различные стороны такого сложного явления, как мотивация персонала на рабочем месте. Можно сказать, что четкого и исчерпывающего набора принципов, которыми руководствуются менеджеры при решении мотивационных задач, не существует, но общие принципы «идеального» рабочего места с точки зрения мотивации можно представить следующим образом. Работа должна:

имеют целостность, т.е. приводят к определенному результату;
считаются важными и достойными исполнения работниками;
Позволить сотруднику принимать необходимые решения, т.е. должна быть автономия (в определенных пределах) — или альтернативно групповая автономия;
Обеспечить обратную связь с сотрудником, которая будет оцениваться в соответствии с результатами его работы;
чтобы добиться того, что работник видит как справедливую компенсацию.

Работа, разработанная в соответствии с этими принципами, обеспечивает внутреннее удовлетворение. Основываясь на этих принципах, американские ученые Д. Хэкман и К. Олдэм разработал модель характеристик работы по отношению к мотивации. Они выделили следующие требования к хорошо мотивированной работе:

Разнообразие навыков;
целостность работы;
важность задачи;
Автономия;
Обратная связь.

Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации сотрудников, они, скорее всего, столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности и разочарования сотрудников, что неизбежно приведет к снижению производительности и ухудшению организационного климата. Разочарование на работе и, как следствие, низкая производительность обычно имеют следующие причины:

Чрезмерное вмешательство начальника;
Отсутствие психологической и организационной поддержки;
Отсутствие необходимой информации;
Чрезмерная сухость и недостаточное внимание начальника к заботам подчиненного;
отсутствие обратной связи, т.е. незнание сотрудником результатов своей работы;
Неэффективное решение проблем на рабочем месте сотрудника руководителем;
Ошибка сотрудника со стороны начальника.

Эти факторы заставляют обычного сотрудника чувствовать себя неполноценным. Чувство гордости, уверенность в себе, стабильность своей позиции и возможность дальнейшего продвижения по службе подрываются.

Процесс потери интереса к работе можно рассматривать как состоящий из шести этапов.

Путаница . Вот симптомы состояния стресса, которое начинает испытывать работник. Рабочий больше не понимает, что он должен делать и почему его работа идет не очень хорошо. Он интересуется, связано ли это с ним самим, его начальником или его работой. Нервное напряжение работника пока не влияет на производительность. Он легко взаимодействует с коллегами и иногда даже пытается преодолеть трудности, усердно работая, что, в свою очередь, может только усилить стресс.

Раздражение . Неприятные указания менеджера, неопределенность ситуации вызывают раздражение сотрудника в сочетании с ощущением собственного бессилия. Поведение сотрудника приобретает демонстративные черты. В то же время он старается повысить производительность труда, преследуя две цели: проявить себя с лучшей стороны и тем самым на этом фоне подчеркнуть бездействие руководства.

Надежды подсознания . Скоро подчиненный перестанет сомневаться, кто виноват в его неприятностях. Теперь он надеется на промах начальника, после чего он может обоснованно доказать правильность своей точки зрения. Это проявляется в сокрытии официальной информации, необходимой для решения задач конкретного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество работы остаются нормальными.

Фрустрация . На данном этапе гораздо труднее восстановить подорванный интерес к работе. Производительность работы снижается до приемлемого минимума. Но рабочий еще не потерял последнюю надежду. Его поведение напоминает поведение маленького ребенка: Он считает, что если он «плохо себя ведет», босс заметит его. В это время, чувства сотрудника страдают, такие как уверенность в уважении со стороны подчиненных, в хорошем отношении со стороны других сотрудников, в его власти.

Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этого этапа является то, что работник подчеркивает границы своих обязанностей и сводит их к минимуму. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать своей работой или даже вымещать плохое настроение на коллегах и находят удовлетворение в унижении других. Суть этого этапа не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение.

Заключительный этап . Наконец, разочаровавшись в своей работе, сотрудник переедет в другое место или будет относиться к работе как к подневольному состоянию. Такой сотрудник может играть роль катализатора в группе, что приводит к высвобождению скрытых чувств неудовлетворенности в команде.

Необходимость, цели и задача контроля

На деятельность организации влияют многочисленные факторы внешней и внутренней среды, последствия которых не всегда можно предсказать с достаточной степенью вероятности. Планы не всегда выполняются по плану. Люди не всегда принимают возложенные на них права и обязанности. Руководству не всегда удается мотивировать сотрудников к достижению поставленных целей. Окружающая среда меняется, и организация должна адаптироваться к ней.

Другая управленческая функция — функция контроля — позволяет руководству распознавать собственные ошибки и ошибки сотрудников и определять, достигаются ли желаемые цели.

Контроль — это процесс обеспечения достижения целей организации. Необходимо выявлять и решать проблемы до того, как они станут слишком серьезными и могут быть использованы для стимулирования успешной работы.

Необходимость контроля обусловлена, во-первых, неопределенностью внешней и внутренней среды (контроль позволяет заранее выявить факторы, которые могут оказать существенное влияние на деятельность организации, подготовиться к ним и своевременно отреагировать); во-вторых, необходимостью предотвращения кризисных ситуаций (контроль позволяет своевременно выявить нарушения и недостатки, ошибки, сбои в работе любой организации и своевременно принять необходимые меры для их устранения); в-третьих, необходимостью поддерживать успех (результаты контроля — это результаты процесса мониторинга); и в-третьих, необходимостью того, чтобы организация была готова своевременно реагировать и была в состоянии своевременно реагировать на возможные изменения.

Необходимость контроля заключается в том, что любая организация должна, разумеется, иметь возможность своевременно обнаруживать и исправлять ошибки, прежде чем они подорвут достижение целей. Не менее важным является и положительная сторона контроля, которая заключается в том, чтобы полностью поддерживать то, что успешно функционирует в организации. Иными словами, важным аспектом контроля является определение того, какие области организации являются наиболее эффективными. Определяя успехи и неудачи и их причины, мы можем относительно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль — это управленческая функция, которая идентифицирует эффективность работы организации, анализирует причины, приведшие к ней, и определяет последующие корректирующие действия.

Цели контроля: Сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах; оценка состояния и значимости достигнутых результатов, выявление отклонений от стандартов — плановых целей, норм, регламентов; анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на показатели деятельности; прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих мер.

Эффективная система контроля предусматривает достижение определенных целей, наиболее важными из которых являются: а) сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциала организации; б) своевременная адаптация организации к изменениям внутренней и внешней среды; в) обеспечение эффективного функционирования организации, а также ее стабильности и максимального развития в многоуровневой конкурентной среде.

Как известно, достижение целей системы обеспечивается выполнением задач, которые, по нашему мнению, заключаются в достижении следующих основных показателей эффективности организационного управления:

Соответствие деятельности организации принятому подходу (т.е. целям и контрольным показателям) и стратегии;
финансовая, экономическая, рыночная и правовая устойчивость организации;
Сохранение ресурсов и потенциала организации;
надлежащий уровень полноты и точности первичных документов и качество первичной информации для успешного управления и принятия эффективных управленческих решений;
показатели безошибочной регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации — наличие, полнота, арифметическая точность, разбивка счетов, формальное решение, своевременность, представление и раскрытие данных в отчетности;
рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;
соблюдение сотрудниками организации требований, правил и процедур, установленных администрацией — положений о подразделениях, должностных инструкций, правил поведения, планов документооборота и документооборота, планов организации работы, приказов по учетной политике, других приказов и распоряжений;
соблюдение требований федеральных законов и нормативных правовых актов, издаваемых органами власти и их подразделениями, а также уполномоченными на то органами местного самоуправления. Эти и многие другие задачи определяют создание эффективной системы контроля в организации.

Эффективность контроля характеризуется сохранением потерь, т.е. повреждений, вызванных функционированием системы (иными словами, разницей между ожидаемыми значениями потерь при отсутствии контроля и при наличии контроля).

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: