Контроль как функция управления предприятием - Этапы осуществления функции организации

Оглавление:

Важность организационной функции заключается в создании необходимых условий для реализации поставленных целей. Под организационной функцией понимаются задачи, которые руководитель должен выполнить в процессе организации работы, т.е:

Формирование или уточнение структуры организации;
Определите, как управлять;
Определите параметры организации, функционирование ее подразделений и взаимоотношения между ними;
Обеспечение организации необходимыми ресурсами;
Создание внутренней культуры.

Структура организации может быть представлена в виде диаграммы, показывающей департаменты, их группировку и координацию, а также состав департаментов, секторов и других линейных и функциональных подразделений организации.

Структура должна соответствовать целям компании, а если нет, то она должна быть реорганизована или заменена новой структурой.

Эта структура учитывает размер компании, доступные ей технологии (поскольку это влияет на то, как сотрудники общаются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в своей деятельности) и персонал (крупные компании, естественно, будут иметь иную структуру, чем малые). Необходимо обеспечить, чтобы организационная структура позволяла эффективно взаимодействовать как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и с внешней средой. В конечном счете, структура организации должна способствовать поставке продуктов (услуг), отвечающих требованиям заказчика.

Структура организации формируется путем ее разделения на производственные единицы — блоки. Блоки, в свою очередь, могут быть объединены в более крупные блоки. Этот процесс называется департаментаризацией.

В целом, существует несколько способов разделения организации на блоки. Во-первых, в соответствии с выполняемыми функциями, когда у каждого блока есть четко определенные задачи и обязанности — такой процесс называется функциональной департментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать организационные блоки вокруг видов выпускаемой продукции — департаментирование продукции. Необходимость в этом обычно возникает тогда, когда ассортимент производимой продукции значительно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование отделений в других городах, регионах, странах. Здесь уместно сформировать структуру организации на территориальной основе — формирование географического отдела.

В-четвертых, возможно формирование организационных блоков, ориентированных на конкретные группы заказчиков. Например, магазины, продающие офисные принадлежности, можно разделить на группы: Они обслуживают либо только розничных клиентов, либо оптовиков и государственные учреждения — разделенные по клиентам.

В-пятых, характер дивизиона может заключаться в формировании команд из людей, специалистов различных отраслей. Цели этих команд могут быть различными — от разработки нового типа продукта до формирования долгосрочной стратегии организационного развития — формирования командного дивизиона.

На структуру организации сильное влияние оказывает то, как ею управляют. Это определяет его топологию.

Формы управления подразделяются на односторонние и соучастнические.

Власть одного человека означает, что управление осуществляется без учета мнения коллектива. Поэтому существует жесткая вертикаль власти.

Участие (партисипативное управление) направлено на вовлечение сотрудников в управление компанией. При таком типе управления каждый член команды имеет право знать цели организации и ее финансовое положение, высказывать свое мнение и вносить предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Партисипативное управление является сильным мотивирующим фактором.

В созданной организационной структуре необходимо определить функционирование подразделений, а также регулировать отношения между ними.

Для того чтобы структура функционировала должным образом, на ее деятельность должны быть выделены ресурсы.

Так как организация состоит в основном из людей, ей необходимы не только персонал, но и материалы, оборудование, здания, деньги и т.д., в том числе информационные и временные ресурсы. Следует отметить, что организационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рационального использования каждого ресурса.

Следует подчеркнуть необходимость формирования внутрикорпоративной культуры, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившуюся в организации и проявляющуюся во взаимоотношениях между сотрудниками, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна быть в высшей степени чувствительной к изменениям во внешней среде, научному и техническому прогрессу и общим ценностям (честность, участие, диалог, открытость, делегирование полномочий и доверие).

Этапы осуществления функции организации

Задачи, рассмотренные в предыдущем пункте, руководитель реализует поэтапно: сначала формируется структура организации, затем взаимосвязь между элементами этой структуры для обеспечения взаимодействия департаментов.

Так как выполнение функции организации предполагает решение нескольких различных задач, то действия менеджера целесообразно разделить на следующие этапы:

формирование или адаптация организационной структуры;
определять взаимосвязи между подразделениями в организационной структуре;
обеспечение взаимодействия подразделений и персонала внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (инструктажа) их деятельности.

Первым шагом является выявление подразделений внутри организации и определение их состава. Отдел должен основываться на общих целях и стратегии организации. Каждое подразделение должно иметь четко определенные задачи и функции. Таким образом, под организационной структурой управления понимается упорядоченный набор связей и связей между ними. Она включает в себя такие понятия, как элементы (связи), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и сотрудники, выполняющие различные функции. Между устройствами, в свою очередь, существуют определенные связи, в том числе горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные:

Горизонтальные связи имеют характер выравнивания и обычно являются одноуровневыми. Их основная цель — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации в решении возникающих проблем. У них есть ряд важных преимуществ: Они экономят время, повышают качество взаимодействия, развивают уверенность в себе, инициативность и мотивацию руководителей. Как правило, они не формализованы в структуре организации и, как правило, возникают на неформальной основе благодаря методу прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Линейные отношения отражают поток управленческих решений между линейными менеджерами. Линейные отношения — это отношения, в которых начальник осуществляет свои властные права и непосредственно руководит подчиненными; эти отношения находятся сверху вниз в иерархии и принимают форму приказа, наставления, команды.

Функциональные связи происходят вдоль потока информации и управленческих решений о функциях управления. Функциональные связи носят совещательный характер, они реализуют информационную поддержку координации. Они имеют ориентацию «снизу вверх» и появляются в виде советов, рекомендаций, альтернативных решений.

Таким образом, на сегодняшний день выделяются следующие типы организационных структур (ОС).

Линейная организационная структура.

Лучше всего подходит для простых форм производства. Характерной чертой этой структуры является прямое влияние на производство и концентрация всех управленческих функций в одной руке. Линейная ОС характеризуется сочетанием функций и сервисов в звеньях, состоит только из линейных звеньев и имеет преимущество соблюдения принципа управления одним человеком, простоты и ясности звеньев на иерархических уровнях.

Эта структура имеет ряд недостатков, самый главный из которых заключается в том, что менеджер должен обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, так как нет специалистов для выполнения отдельных управленческих функций.

Функциональная операционная система.

Как и линейная ОС, она используется в составе крупных систем управления и в ситуациях, когда профессиональный анализ проблем и разработка вариантов управленческих решений особенно важны.

Его можно использовать на предприятиях и в малом бизнесе, но в современных условиях он практически не используется.

Главным недостатком является переплетение функциональных отношений, множественная подчиненность и, как следствие, нарушение единства командования и ответственности.

Линейно-функциональная ОС.

Линейно-функциональная ОС характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных подразделений с повышенной координацией их функционирования в управленческих процессах. В современных условиях линейно-функциональная ОС наиболее часто используется в организациях.

Staff OS — ее особенностью является отнесение всех или большинства функциональных подразделений к центральному офису с собственным управлением — связующим звеном функционально-линейного типа. Как правило, полномочия этого звена ограничиваются только условиями управления функциональными связями, но не распространяются на подчиненные линейные связи.

Данная система управления успешно направлена на решение сложных задач, согласование решений многофункционального типа, благоприятную организацию работы функциональных соединений. Но с увеличением объема функциональной деятельности и расширением масштабов управления штаб-квартира может вырасти в параллельную структуру, а значит, существует риск потери необходимых связей функционального и линейного блоков организационной структуры.

Сложная линейно-функциональная система управления, или линейно-функциональная система с блочной дифференциацией функциональных блоков .

Эта система вводит линейно-функциональные звенья (прокси-главы для набора функций), и функциональные звенья выделяются этими блоками.

Такая система управления наблюдается в крупных компаниях или предприятиях. Но в условиях диверсификации производства или управления научно-производственными комплексами, это становится консервативным и громоздким, усложняются процессы координации деятельности, затрудняется оперативное управление.

Ее особенность заключается в разграничении звеньев линейной и функциональной субординации, что делает структуру адаптируемой к изменениям среды, гибкой в использовании профессионального потенциала и во временной организации своей функции.

Матричные ОС очень распространены в управлении современными крупными предприятиями, особенно транснациональными компаниями.

После формирования организационной структуры необходимо установить связи между ее элементами — то есть перейти на вторую ступень организационной функции.

Установление взаимозависимости в организации означает определение прав, обязанностей и ответственности как подразделений, так и отдельных исполнителей, с тем чтобы они могли осуществлять взаимосвязанную деятельность для достижения целей организации. Другими словами, каждый сотрудник должен знать, что он может делать, что он должен делать, и какие последствия его действия могут иметь для него, подразделения и всей организации. С этой целью разрабатываются правила по структурным подразделениям и инструкции, определяющие внутренний порядок и границы деятельности каждого подразделения и каждого сотрудника организации.

Задачи брифинга включают в себя: Знакомство с условиями производства, окружающей средой, консультации по выполнению определенной работы, предоставление информации.

На этом этапе разрабатываются нормы, правила действий и взаимодействия между подразделениями и службами.

Третья фаза — фаза контроля и мониторинга — специфична для функции контроля и регулирования и включает в себя предотвращение отклонений и восстановление установленных параметров процессов, происходящих в рамках данной организационной структуры.

Влияние директив осуществляется через приказы, директивы и устные инструкции. Опыт показывает, что чем больше акцент делается на регулирование, нормотворчество и инструктаж (второй уровень организационной функции), тем меньше потребность в директивном действии и тем меньше потребность в решении частных вопросов.

Принципы организационной функции

Определив содержание понятия «организация как управленческая функция», сформулировав основные задачи руководителя и разделив деятельность на этапы, сформулируем принципы, которыми должен руководствоваться руководитель при выполнении этой деятельности. Эти принципы требуют от руководителя: постоянно «видеть» цели предприятия; обеспечивать согласованность целей каждого работника, подразделений и предприятия в целом; обеспечивать согласованность рабочих задач, поставленных перед работниками; соблюдать разделение труда и нормы управляемости.

При создании компании менеджер сначала определяет цели и задачи, которые должны быть достигнуты и решены. Структура организации должна основываться на принципе неразрывной связи с целями компании, которые были определены в процессе планирования.

При этом каждый сотрудник в каждом подразделении и отделе должен понимать, что он работает для достижения общей цели. Цели отдельных сотрудников и подразделений должны соответствовать общим целям организации и не противоречить им.

При назначении заданий сотрудникам, очевидно, необходимо координировать их действия. Координация осуществляется путем установления служебных (рабочих) отношений, т.е. определения начальников, сроков выполнения задач, ресурсов и информации.

Так как менеджер сам по себе не может решить все проблемы сразу, необходимо назначить сотрудникам или группам определенный круг задач, для решения которых должны быть сформированы подразделения. Таким образом, руководитель реализует принцип разделения труда.

При надзоре за сотрудниками, менеджер должен правильно оценить свои сильные стороны и способности, так как количество подчиненных, которыми он может эффективно управлять, ограничено и зависит от частоты общения и времени, проведенного с каждым из них. Это число во многом зависит от способности менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, заинтересованности и участия в рабочем процессе. На практике было установлено, что число сотрудников, деятельность которых может эффективно контролироваться руководителем, может варьироваться от 7 до 12 человек. Этот диапазон можно назвать нормой управляемости. Это во многом зависит от способности менеджера общаться с подчиненными, сложности задач, заинтересованности и участия в рабочем процессе. Превышение верхнего предела этого диапазона нежелательно.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за часть работы, общая ответственность за которую, тем не менее, остается за руководителем.

Таким образом, концепция делегирования включает в себя такие понятия, как полномочия и ответственность, без которых невозможно представить себе.

Полномочия — это ограниченное, организационно определенное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение конкретных задач.

Подотчетность — это обязанность выполнять поставленные задачи и нести ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Ответственность определяет объем решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.

Так почему же делегирование в качестве управленческой функции является важной частью организационного процесса? Для того чтобы понять это, мы должны быть осведомлены о целях и задачах, которые ставит перед собой делегация.

Делегируя, менеджер может делегировать некоторые из своих задач своим подчиненным. Это помогает руководителю освободиться для выполнения более важных задач, таких как стратегическое планирование и управление.

В то же время делегирование создает возможности для профессионального развития подчиненных.

Делегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способом привлечения (особенно молодых) сотрудников.

Кроме того, расширение прав и возможностей сотрудника повышает его самостоятельность и способность, что значительно облегчает руководство всей командой.

Концепции делегирования полномочий

Теперь мы понимаем, почему делегирование полномочий необходимо, и можем перейти к сути этого процесса.

Существуют две концепции (основные взгляды), которые описывают процесс делегирования полномочий: классическая и современная.

В классической концепции полномочия считаются делегированными, когда они директивным образом передаются от лидера подчиненному.

Современная концепция заключается в добровольном принятии власти подчиненным. При этом полномочия считаются делегированными только в том случае, если они приняты подчиненным и он согласен с предоставленными ему полномочиями.

Первый подход предусматривает участие в процессе делегирования полномочий только руководителя и устанавливает его абсолютное первенство. Второе вовлекает подчиненного в процесс делегирования и дает ему право выбора. Таким образом, сотрудник трансформируется из простого подчиненного в партнера.

Однако необходимо понимать, что любая власть не является неограниченной. Оптимальный объем делегируемых полномочий зависит от многих факторов и, самое главное, от способности осуществлять полученные полномочия (полномочия бессмысленны, если работник не может их использовать), а также от соответствия этих полномочий характеру решаемых задач. Каждая задача имеет свою собственную область ответственности, которая требует соответствующих полномочий. И вы всегда должны помнить об этом при делегировании.

Отсутствие полномочий может заставить подчиненного превысить свои полномочия. Превышение полномочий называется злоупотреблением властью. Хотя превышение полномочий в любом случае нежелательно, оно может быть необходимо в критических ситуациях, так как иногда это единственный способ избежать еще более негативных последствий. В этом случае подчиненный обязан сообщить об этом начальнику. Однако полномочия можно считать делегированными в оптимальной степени не только тогда, когда решение поставленной задачи не требует превышения, но и предполагает их полное использование.

Рассмотрим подробнее возможные типы (варианты) преимуществ.

Директор компании делегирует задачи и полномочия начальнику отдела. В свою очередь, начальник отдела может делегировать часть задания одному из своих сотрудников и наделить его соответствующими полномочиями. При такой жесткой структуре делегирования прав и обязанностей сверху вниз этот орган называется линейным. Это создает иерархию уровней управления.

Известным примером строго линейной передачи полномочий является иерархия военной организации, армии.

Но если посмотреть внимательнее, то здесь мы находим другой вид полномочий — полномочия штаба, которыми впервые пользовался Александр Македонский, когда ему пришлось отделить управление боевыми силами от планирования боевых действий.

Полномочия по кадровым вопросам — это полномочия по консультированию или оказанию помощи руководителям и сотрудникам.

Полномочия штаб-квартиры могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько широкими, что разница между ними и полномочиями руководства практически исчезает.

Можно выделить четыре основных варианта кадрового суверенитета:

рекомендация — ожидается, что линейное руководство обратится за советом к определенным специалистам, но все равно примет решение самостоятельно. Таким образом, руководство получает только рекомендации;
Обязательное утверждение — линейные менеджеры должны согласовать ситуацию с головным офисом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;
параллельные полномочия — расширяются полномочия сотрудников, что дает им право отменять решения линейного руководства, которое от него зависит. Целью параллельных полномочий является система контроля над соединениями линейного управления и предотвращения грубых ошибок с его стороны;
функциональные полномочия — подразделение, обладающее функциональными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать некоторые действия в рамках своей юрисдикции.

Для осуществления кадровых функций и полномочий в организациях формируется кадровый (административный) аппарат.

В течение многих лет использование людских ресурсов в современных организациях было относительно ограниченным. Но с развитием технологий и внешней бизнес-среды компании нуждались в большом количестве разных специалистов. Сегодня существует множество видов кадровых (административных) аппаратов. Однако существуют три основных типа (в зависимости от выполняемых им функций):

Консультации — в его обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях специализации. Например, в области права, специальных технологий, обучения и т.д;
Техническое обслуживание — самым известным примером технического обслуживания является отдел кадров. А также: отдел маркетинговых исследований, финансовый отдел и др. Эти отделы предоставляют руководителю необходимую информацию для принятия решений;
Личное — устройство, в обязанности которого входит непосредственная поддержка управленческой деятельности. Личный аппарат обычно включает в себя: секретаря, ассистента, ассистента.

Принципы делегирования полномочий

Мы посмотрели, что такое процесс делегирования полномочий, зачем он нужен и что такое полномочия. Теперь, прежде чем мы посмотрим на сам процесс делегирования полномочий, нам необходимо понять принципы, на которых он основан.

Речь идет о последовательности руководства, адекватности, достаточности, мотивации и координации.

Унифицированное управление означает, что сотрудник должен иметь только одного непосредственного руководителя, перед которым он должен нести ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей.

Соответствие означает, что состав и характер полномочий должны соответствовать составу и характеру обязанностей, возлагаемых на работника.

Достаточность означает, что обязанности не должны превышать индивидуальных способностей сотрудника, т.е. от него не должно требоваться больше, чем он может выполнить. Этот принцип отчасти связан с принципом адекватности, поскольку состав и характер имеющихся у сотрудника полномочий во многом определяют весь спектр его возможностей.

Мотивация является неотъемлемой частью делегирования полномочий, так как повышение ответственности работника приводит к увеличению его занятости и должно быть вознаграждено. Другое дело, что это поощрение может быть не только материальным.

Координация. Поскольку состав органа власти должен соответствовать выполняемым задачам, он должен динамически изменяться в соответствии с новыми задачами.

Теперь давайте посмотрим, как происходит делегирование полномочий.

Процесс делегирования полномочий носит постепенный характер и требует ряда подготовительных мероприятий.

Сначала нужно проанализировать задачу и понять, чего вы хотите достичь.

Как только вы поймете суть задачи, вы сможете решить, кому следует доверить ее решение.

Если актуальность не ставится под сомнение, то, возможно, более целесообразным будет поручить задачу менее опытному сотруднику — это даст возможность его профессионального роста. Тем не менее, недостаточно поставить задачу, необходимо также объяснить сотруднику место его работы в общей иерархии организационных целей, установить сроки их выполнения, установить стандарты качества, по которым будет оцениваться их выполнение, предоставить сотруднику необходимые ресурсы, установить лимиты на его полномочия.

Если задание связано инструкциями, то на этом процесс делегирования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотрудник правильно понимает поставленную задачу и способен ее выполнить.

Именно на этом этапе разделены два основных подхода к делегации, которые мы обсуждали ранее.

Однако было бы наивно думать, что на этом процесс делегирования полномочий завершен. Вы всегда должны помнить, что когда вы делегируете что-то своему подчиненному, вы не освобождаетесь от ответственности за его правильную и своевременную реализацию. Поэтому вы должны всячески способствовать работе своих подчиненных и оказывать им всяческую поддержку.

Необходимо также обеспечить мониторинг процесса выделения средств.

Средства контроля должны обеспечивать выявление скрытых ошибок, но это не должно служить оправданием для чрезмерного вмешательства, поскольку ошибки неизбежны. Необходимо приложить все усилия для того, чтобы подчиненные по возможности самостоятельно исправляли ошибки. После завершения работы результаты должны быть проанализированы, оценены и вознаграждены.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: