Кто принимает управленческие решения - Комплексная диагностика ситуации и определение проблемы

Оглавление:

Назначение — это состояние объекта управления, к которому стремится организация Возможно дать другое определение цели, т.е. тех направлений деятельности организации, которые реализуют миссию организации.

Фактически деятельность организации направлена на достижение определенных результатов, которые изменят состояние объекта управления Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей топ-менеджмента, миссией организации и реальными условиями, в которых она действует. Конечно, объективно необходимые цели должны быть конкретными, реалистичными и контролируемыми.

Конкретность означает, что цель должна содержать очень конкретные, ощутимые результаты, которые должны быть достигнуты — экономические, социальные, научно-технические и т.д. В идеале требование конкретности подразумевает количественное выражение цели, хотя, конечно, не все цели в социальной и особенно в духовной сфере общества могут быть выражены количественно.

Реальность цели означает ее достижимость, которая связана с полным распределением ее ресурсов, с правильно выбранной стратегией ее достижения, с эффективностью управления.

При соблюдении требований конкретности и реальности движение к цели и ее достижение вполне контролируемы. Для реализации требования целевой управляемости предоставление информации, в частности, обратной связи, информирование субъекта контроля о ходе того или иного процесса, имеет большое, если не решающее, значение. Своевременная и качественная обработка информационной информации, ее преобразование в информацию, содержащую корректирующие команды, позволяет своевременно устранять отклонения в движении системы к поставленной цели.

Существуют различные типы организационных целей, такие как стратегические и тактические. Стратегические цели формируются при формировании долгосрочной политики организационного развития, тактические цели — при решении задач оперативного управления.

Разумеется, стратегические цели организации учитываются при формировании тактических задач. Кроме того, тактические цели устанавливаются организацией для обеспечения достижения стратегических целей. В то же время, набор тактических целей, если его проанализировать, может повлиять на корректировку стратегических целей.

Цели могут быть траекторными и точечными. Цели траектории (их еще называют целями направления) определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние контролируемого объекта. В то же время точечные цели формулируются как стремление к достижению весьма конкретного результата.

Есть реальные и воображаемые цели. Организация процесса воспроизводства в экономической единице по мнимым целям, как правило, приводит к банкротству, то есть к гибели системы. В этом контексте задача формирования истинной цели является чрезвычайно актуальной.

Цели могут иметь различные уровни иерархии. Иерархия относится к расположению частей или элементов целого в порядке от высшего до низшего.

Иерархия — это особый тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут быть сгруппированы в группы или уровни. LDA создает иерархию, обычно для уменьшения когнитивных усилий и облегчения процесса принятия решений. Самая простая иерархия — линейная

Преимущества иерархии:

Иерархические представления системы могут быть использованы для описания того, как изменения в приоритетах на верхних уровнях влияют на приоритет элементов на верхних уровнях,
Иерархия предоставляет более подробную информацию о структуре и функциях на более низких уровнях и обеспечивает учет целей на более высоких уровнях;
естественные системы, которые иерархически составлены, построены эффективнее, чем системы, которые составлены в целом,
Иерархии стабильны и гибки.

Основная цель находится на верхней ступени иерархии, подзадачи — непосредственно ниже, а возможные ресурсы — на нижнем уровне. Ресурсы системы — это все, что может быть использовано для достижения целей и находится в системе.

Характеризуя ресурсы системы, следует оценивать не только их доступность, но и степень их использования, имея в виду, что использование ограниченных ресурсов в одной области означает утрату возможностей в другой области.

Если цель уровня 0 является общей, например, обеспечение производства конкурентоспособной продукцией, то целью уровня 1 может быть реструктуризация производства, внедрение новой технологической линии, обучение квалифицированных работников, изменения в системе материального стимулирования работников и т.д.

Цели 1-го уровня, в свою очередь, могут быть представлены в виде набора целей 2-го уровня, и так далее.

Основным методом структурирования системы целей является метод дерева целей, основанный на принципах дедуктивной логики. Развитие происходит путем последовательного разложения основной цели на подцели.

Дерево целей используется для иерархического разбиения сложных решений на элементы, при этом цели становятся более конкретными по мере их ветвления вниз. При построении дерева ворот следует учитывать следующее:

Методология ее построения, основанная на последовательном разворачивании основной задачи в набор подцелей, обеспечивает согласованность, полноту, последовательность и согласованность целей в дереве,
уверенность в том, что можно количественно измерить достижение целей;
Конкретность цели, т.е. цели должны быть выражены в конкретных показателях;
реальность, т.е. имеющиеся средства и ресурсы должны быть достаточными для достижения цели в установленные сроки;
Холизм, обеспечивающий единство научных, социальных, технических, экономических и производственных потребностей.

Цель должна быть четко сформулирована, сформулирована в виде серии ключевых слов в форме событий.

Для указания цели, поставленной организацией, желательно указать временной интервал ее достижения. Это могут быть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели более типичны для стратегического планирования, краткосрочные цели более типичны для тактического планирования, а среднесрочные цели могут использоваться как в стратегическом, так и в тактическом планировании.

Цели, которые ставит перед собой организация, охватывают наиболее важные аспекты ее деятельности. Например, они могут включать цели, которые описывают желаемое состояние организации в регионе:

экономические показатели (доход, прибыль, рентабельность);
Успех в маркетинге (объем продаж, доля рынка, уровень конкуренции);
Производство (ассортимент и объем выпускаемой продукции, разработка производственного оборудования и технологий, производительность, качество продукции);
Финансы (структура капитала, активы, выпуск акций, выплата дивидендов),
Улучшения продукта (продукт, отдельный модуль, отдельные функции, дизайн),
Организационные структуры (дивизионная структура, открытие нового филиала, финансово-промышленной группы);
Персонал (повышение профессионального уровня, стабильность команды),
социальные условия (медицинское обслуживание, условия труда, рекреационные условия).

Процесс постановки целей может идти в обратном направлении, от целей более низкого уровня иерархии к целям более высокого уровня. При таком подходе можно использовать метод составления аналитических обзоров, поскольку он может обеспечить многие задачи более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня более общего характера. Общим методом построения (структурирования) системы целей является метод «мозгового штурма».

Комплексная диагностика ситуации и определение проблемы

Хорошо известно, что необходимость принятия решения возникает только тогда, когда возникает проблема. Существует два подхода к определению термина «проблема».

Прежде всего, проблема понимается как несоответствие между фактическим и желаемым с неизвестными способами преодоления этого несоответствия. В жизни организаций такие проблемы возникают тогда, когда фактические результаты их деятельности не соответствуют желаемым или, иными словами, когда цели деятельности организации не достигаются. Примером таких проблем является падение ниже допустимого уровня таких показателей, как прибыль, объем продаж, качество продукции или рыночная доля компании. Мы будем называть их проблемами функционирования организации.

Во-вторых, проблема часто понимается как потенциальная возможность. В этом смысле проблема означает несоответствие между тем, что на самом деле есть и тем, что потенциально возможно, с неизвестными способами преодоления этого несоответствия. В жизни организаций такие проблемы возникают тогда, когда фактические результаты их деятельности ниже потенциальных, или, другими словами, когда потенциал организации не реализуется, даже если ее бизнес идет хорошо и все цели деятельности успешно достигаются. Например, если какая-то компания получила достаточно высокую, но не максимально возможную прибыль, или если компания занимает лидирующее положение на рынке, но имеет возможность его улучшить и еще больше укрепить свои позиции, то можно сказать, что в деятельности этой компании тоже есть проблемы, но это проблемы другого рода. Назовем их проблемами организационного развития.

Следует отметить, что потенциал организации, как правило, намного превышает желаемые показатели. Хорошо известно, что рациональность людей ограничена, а организационные руководители редко пытаются действовать «на грани возможного» и ограничиваются постановкой достижимых целей. Короче говоря, реалистичные цели производительности обычно легче, чем возможные возможности организации. Тем не менее, мудрый лидер всегда имеет перспективу. Чтобы выжить в конкурентной среде, руководители должны не только своевременно выявлять и решать проблемы, связанные с эффективностью работы организации, но и задумываться о своем развитии и стремиться реализовать все потенциальные возможности.

Мы установили, что проблема — это своего рода противоречие. Чтобы решить проблему, мы должны сначала определить ее, то есть «увидеть» возникшее противоречие и выявить его причины. Определение проблемы — первый шаг к ее решению. Как мы знаем, правильно определить проблему — это решить ее наполовину. Это непростая задача для менеджера. Организация — это сложная система, поведение которой зависит от многих взаимосвязанных и неопределенных факторов. Любой из них может вызвать проблему. Кроме того, проблемы могут возникать в результате взаимодействия или «взаимодействия» изначально различных факторов. Это явление называется негативным синергетическим эффектом, когда несколько факторов «накладываются друг на друга» настолько неблагоприятно, что эффективность организации резко падает. Таким образом, определение проблемы — это сложный процесс, состоящий из нескольких фаз и требующий промежуточных решений. Среди этих фаз есть две основные — выявление и диагностика проблем.

Первым этапом является идентификация проблемы, т.е. выявление ее симптомов. Термин «симптом» означает любой признак, указывающий на возникновение проблемы, и понимается как отклонение фактических оценок деятельности организации от желаемых или потенциально возможных значений. Типичными симптомами проблем в функционировании коммерческих организаций являются, например, низкая прибыль, объем продаж, качество товаров, производительность труда или, наоборот, высокие затраты и текучесть кадров.

Распознавание симптомов идентифицирует наличие проблемы, но не дает ответа на вопрос о ее причинах. Дело в том, что любой симптом может быть вызван многими факторами, влияющими на эффективность работы организации. Например, продажи компании могут снизиться в связи с изменением потребительского спроса или снижением качества товаров, что, в свою очередь, зависит от квалификации работников, организации их труда, качества и технологии обработки используемых материалов. Поэтому, как только симптомы выявлены, следует избегать импульсивных решений и поспешных действий для немедленного устранения проблемы. Чтобы определить истинные причины «болезни» своей организации, менеджер должен глубоко вникнуть в суть проблемы, изучив фактическое состояние и влияние всех факторов на эффективность работы организации.

Поэтому необходим второй этап — диагностика проблемы, то есть определение причин ее возникновения. Поскольку проблема в общем случае понимается как снижение эффективности организации, ее причину следует искать среди факторов, влияющих на эффективность операций в этой организации. Известно, что существует три группы таких факторов: Качество ресурсов, методов и условий их применения. Сбор полезной и достоверной информации о значениях этих факторов является сутью процесса диагностики проблемы. Эта информация необходима для составления конкретного перечня факторов, вызвавших проблему, и выявления среди них контролируемых факторов, которые образуют набор альтернатив для принятия решений. Например, причиной сокращения производства на предприятии может быть устаревшее оборудование (качество ресурсов), плохая организация производственного процесса (способы использования ресурсов) или низкая надежность поставщиков (условия применения ресурсов). В зависимости от того, что на самом деле является причиной проблемы, могут быть приняты дальнейшие решения о замене оборудования, оптимизации производственных процессов или выборе новых поставщиков. Таким образом, конечной целью диагностики является выявление контролируемых факторов, на которые должен влиять менеджер, чтобы решить проблему.

Поиск, оценка и выбор альтернатив

Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного набора вариантов, которые представляются на выбор. Как правило, сформулированная цель принятия решений может быть достигнута несколькими способами, из которых необходимо выбрать наилучший или, по крайней мере, достаточно хороший. Возможные пути достижения цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения — это выбор альтернатив, то для того, чтобы проблема решения существовала сама по себе, должно существовать, по крайней мере, две альтернативы.

Набор альтернатив имеет противоречивые требования. С одной стороны, этот набор «заполняет разрыв» между существующей проблемой и желаемым результатом выбора. Поэтому она должна быть как можно более широкой, чтобы позволить лицу, принимающему решение (DM), свободно выбирать решения и минимизировать возможность «пропустить» наилучшее решение проблемы. В идеале желательно определить все возможные направления действий для устранения коренных причин проблемы и достижения цели организации в области управления. С другой стороны, знания и навыки людей, а также ресурсы и время, доступные для принятия решений, всегда ограничены. Поэтому набор альтернатив должен быть наблюдаемым для лица, принимающего решение, и, таким образом, достаточно узким, чтобы выполнить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономично. Чаще всего это происходит в реальных ситуациях принятия решений. Как показывает практика, при серьезных обсуждениях руководители обычно ограничивают количество вариантов несколькими альтернативами, которые кажутся им наиболее интересными и желательными.

Для выполнения этих требований при формировании набора альтернатив рекомендуется следовать указанным ниже рекомендациям.

Во-первых, необходимо определить набор приемлемых решений, проанализировав все ограничения. Исключая неприемлемые или практически неосуществимые варианты, которые не удовлетворяют хотя бы одному из установленных ограничений, можно значительно сократить исходный набор альтернатив. Очевидно, что решение проблемы всегда находится среди допустимых вариантов.

Во-вторых, набор допустимых решений может оставаться достаточно большим, что затрудняет анализ и сравнение альтернатив. Таким образом, этот набор еще более сокращается за счет устранения вариантов, которые лицо, принимающее решение (DM), считает «явно неуместными» для целей принятия решения. Как правило, лицо, принимающее решение, использует для этого интуицию, логическое суждение или эвристические правила, такие как стратегия «удаления на основе аспектов», в которой альтернативы с очень низкими баллами по отдельным признакам (показателям) исключаются из рассмотрения. Например, при рассмотрении возможных кандидатур для назначения руководитель может сразу же исключить тех, кто не обладает достаточным опытом работы, независимо от их преимуществ перед другими кандидатами.

В-третьих, из оставшихся альтернатив следует исключить те, которые на первый взгляд заслуживают внимания, но которые при более внимательном анализе оказываются по своей сути хуже любых других решений. Для определения этих альтернатив лицо, принимающее решение, обычно оценивает различные атрибуты рассматриваемых альтернатив и удаляет те, которые «не лучше» по всем показателям и «хуже», по крайней мере, по одному показателю, чем приемлемое решение. Например, при сравнении двух кандидатов, один может быть объективно хуже другого, потому что у него меньше опыта работы на должности «при прочих равных условиях». Такой подход может также устранить некоторые из альтернатив. Остальные альтернативы называются эффективными, и только среди них следует искать оптимальное или удовлетворительное решение.

Выявление эффективных альтернатив на начальном этапе решения проблемы возможно, если их количество невелико и они могут быть сравнительно легко оценены LRO или экспертами. В противном случае выявление эффективных решений является сложной задачей, которая решается специальными методами на последующих этапах принятия решений.

Такой трехэтапный процесс формирования исходного набора альтернатив носит циклический характер, т.е. предполагает возвращение к «старому» в случае новых идей, получение дополнительной информации о проблеме, изменение предпочтений ЛПР или выявление противоречий в суждениях.

Полезным инструментом для разработки альтернатив могут быть методы мышления, которые берут свое начало в изобретательской теории решения проблем и успешно используются для решения организационных проблем. К ним относятся такие методы, как мозговой штурм, синектика, устранение тупика и морфологический анализ.

Как только список всех альтернатив будет составлен, мы должны перейти к их оценке. Под баллами мы понимаем процесс получения баллов, т.е. некоторых значений, которые указывают на уровень или «прочность» различных свойств представленных для выбора альтернатив. Каждая альтернатива имеет определенный набор свойств, называемых атрибутами. Эти атрибуты характеризуют преимущества и недостатки альтернатив или их общую ценность для ЛЕП. Таким образом, чтобы сравнить альтернативы и принять решение, лицо, принимающее решение, должно получить оценки по всем или наиболее важным признакам.

Состав и содержание атрибутов зависит от типа объектов, которые служат альтернативами. Если объекты представляют собой процессы, например, способ осуществления коммерческих, финансовых или производственных операций, то их свойства описываются с помощью индикаторов. Например, при выборе инвестиционного проекта руководитель организации может оценить эффективность альтернативных вариантов, используя такие показатели, как срок окупаемости, оценочная рентабельность инвестиций и чистая приведенная стоимость инвестиций. Если объектами выбора являются какие-то явления (люди, материалы, свойства, технические системы, информация и т.д.), то их свойства описываются набором показателей качества. Например, при покупке автомобиля мы оцениваем его качество по таким показателям, как производительность, надежность, безопасность, комфорт и другим. Таким образом, в зависимости от того, какие атрибуты используются для описания альтернатив, результатом процесса оценки будет один или несколько рейтингов каждой альтернативы.

Оценки альтернатив могут быть частными и общими, объективными и субъективными, прямыми и косвенными, количественными и качественными. Частные оценки — это значения частных показателей эффективности или качества, которые характеризуют отдельные атрибуты альтернативных вариантов. Общие рейтинги — это значения обобщенных показателей или функций полезности, характеризующие предпочтения альтернатив в целом с учетом всех преимуществ и недостатков, т.е. частные рейтинги этих альтернатив. Объективные оценки получаются путем измерений, расчетов, экспериментов, т.е. с «объективными» моделями реальных процессов и явлений. Субъективные оценки — это суждения человека или группы людей, сделанные на основе их знаний, опыта, интуиции, выводов, т.е. их собственной «субъективной» модели ситуации. Поэтому на субъективные оценки сильно влияют память, мышление, восприятие человека и другие ментальные процессы. Прямые оценки получаются путем прямого измерения значений атрибутов с помощью приборов или субъективных суждений человека. В данном случае это называется использованием первичных измерений для оценки альтернатив. Косвенные оценки получают с помощью формул, алгоритмов, имитационных моделей и логического обоснования для определения значений атрибутов на основе известных значений, полученных с помощью первичных измерений. Количественные оценки — это значения атрибутов, выраженные на интервальной шкале, шкале соотношений или абсолютной шкале. Другими словами, любая метрическая шкала используется для получения количественных оценок производительности или качества. Качественные оценки — это значения атрибутов, выраженные по номинальной или порядковой шкале. Качественные оценки обычно выражаются естественным языком или в виде точечных значений, соответствующих различным уровням свойства альтернатив.

В действительности, атрибуты описывают не альтернативы как таковые, а последствия, связанные с их выбором. Поэтому можно сказать, что оценка альтернатив — это оценка их последствий. Основная трудность здесь заключается в том, что перед принятием и осуществлением каждого возможного решения необходимо получить оценку. Например, если принято решение о запуске нового продукта, то объем продаж и ожидаемую прибыль следует оценивать заблаговременно с учетом потребительского спроса и действий конкурентов, а не после того, как в производство уже вложены значительные ресурсы. Поэтому возникает интересное противоречие. Для принятия решения необходимо оценить все альтернативы. Однако мы можем сделать это только после того, как они будут реализованы, тогда как мы должны сделать это намного раньше — до того, как мы примем решение. Единственный способ разрешить это противоречие — построить модель процесса принятия решения.

Принятие решений и организация их реализации

Процесс принятия решений не заканчивается, когда выбрана альтернатива. Решение — результат творческого мышления человека, модель для будущих действий. Тем не менее, для достижения цели, каждое решение должно быть реализовано, потому что «истинная ценность решения раскрывается только после его осуществления» . На этапе реализации решение трансформируется из интеллектуальной концепции, представленной на бумаге или в голове менеджера, в конкретное действие. Иными словами, осуществление решения является операцией, направленной на достижение цели организации. А для осуществления этой операции может потребоваться целый ряд других решений по реализации «главного» решения. Например, если принято инвестиционное решение о создании нового предприятия, то реализация этого решения, в свою очередь, требует принятия решений о видах продукции, выборе места расположения предприятия, его организационной структуры, поставщиков ресурсов, оборудования, подбора персонала и так далее. Первым шагом в осуществлении любого управленческого решения является его координация и утверждение.

Эффективность процесса внедрения повышается, если решение признается людьми, которых оно касается. Однако распознавание решения редко происходит автоматически. Поэтому необходимым условием реализации является гармонизация управленческих решений, т.е. процедура, позволяющая добиться признания предложенного решения проблемы другими. Любое решение должно быть признано двумя группами лиц: а) руководителями других подразделений и организаций, чья деятельность может быть затронута этим решением, и б) руководителями (подчиненными), которые будут выполнять это решение.

Необходимость согласования решений с другими менеджерами возникает в результате разделения труда в любой организации. Важные решения, которые затрагивают всю организацию, обычно выполняются различными отделами, службами и подразделениями. Поэтому существует вероятность того, что решение, хотя и выгодное для организации тем или иным образом, может отрицательно сказаться на некоторых подразделениях и даже помешать достижению намеченной цели. Кроме того, цели и результаты деятельности различных подразделений часто противоречат друг другу, и если одно подразделение занимается только своими собственными выгодами, не учитывая интересы других подразделений и организации в целом, то общий результат может оказаться нежелательным. По этим причинам важные решения согласовываются с другими руководителями для достижения ситуации «баланса» между интересами подразделений, которые всегда должны учитываться, и целями организации в целом, которые остаются основным критерием принятия решений. Следовательно, принятое решение не может быть окончательным. Многие изменения могут быть внесены в него в ходе голосования.

Вторым аспектом выравнивания является принятие подчиненными решения, которое они должны выполнить, потому что реальное решение — это решение, которое реально выполняется исполнителями. Тем не менее, многие руководители организаций, использующие свою законную власть, пренебрегают этим фактором, отдавая приказы и требуя их исполнения, не консультируясь со своими подчиненными и не убеждая их в правильности своего решения. Такой подход прекрасно оправдывается под давлением времени или когда решения запрограммированы. Однако шансы на успешную реализацию решения намного выше, если вовлеченные в процесс люди участвовали в принятии решения и искренне верят в то, что они делают. Когда подчиненные не участвуют в подготовке решения, они чувствуют себя отчужденными от того факта, что решение было подготовлено другими. Поэтому основная роль в деятельности руководителя заключается не только в объяснении отданных приказов, но и в личном влиянии подчиненных через убеждение и вовлечение в процесс подготовки управленческих решений.

Если полномочия по принятию решения были делегированы ЛПР лицом, ответственным за проблему (куратором), то решение должно быть утверждено. Утверждение является утверждением решения лицами, имеющими на это полномочия и несущими юридическую ответственность за последствия этого решения.

Лицо, одобряющее решение, может использовать один из четырех вариантов, а именно: 1) одобрить решение, 2) отклонить его, 3) запросить дополнительную информацию или 4) предложить дальнейший анализ проблемы. Если руководитель удовлетворен, он подписывает решение и отправляет его обратно в управленческое подразделение (штаб-квартиру), которое направляет решение всем участвующим подразделениям. Если процесс принятия решений был проведен правильно, то утверждение, как правило, является лишь формальностью. Полный отказ в утверждении решения встречается относительно редко, поскольку это свидетельствует о серьезных ошибках в процессе принятия решения. В других случаях руководитель может отложить принятие мер до тех пор, пока не будут уточнены все детали или не будет проведен дополнительный анализ новых альтернатив. Как только решение принимается, оно становится законом и становится обязательным к исполнению.

В то же время успех в реализации управленческих решений зависит от многих других факторов, таких как признание фактического права руководителя издавать приказы и распоряжения (т.е. признание его полномочий), разработка плана реализации решения, организация взаимодействия и мотивация исполнителей, контроль над их деятельностью, коммуникация, осуществление властных полномочий и руководство подчиненными. Таким образом, реализация решений требует от руководителей выполнения всех функций организационного управления (планирование, организация деятельности, мотивация и контроль) через основные «связующие» процессы (лидерство, принятие решений и обмен информацией).

Контроль за выполнением управленческого решения

Завершающим этапом разработки и реализации решения является контроль. Контроль является одной из основных функций управления, то есть процессом, обеспечивающим достижение поставленных организацией целей и реализацию управленческих решений. С помощью контроля руководство организации определяет правильность своих решений и необходимость их корректировки.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс отслеживания выполнения управленческих решений и оценки достигнутых в процессе результатов. С другой стороны, процесс контроля — это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонений от установленных стандартов. Результаты контроля являются основой для руководителей организации для корректировки ранее принятых решений, если отклонения в ходе выполнения ранее принятых решений значительны.

Отсутствие надежной системы контроля и, следовательно, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Если решение оказывается недостаточно эффективным или ошибочным, хорошо функционирующая система контроля может вовремя определить это и внести коррективы в действия организации. Хорошо функционирующая система управления своевременно выявляет проблемы.

Содержание управления проявляется в выполняемых им функциях: Диагностика состояния, руководство, стимулирование, корректировка действий, распространение передового опыта, осуществление надзора за полномочиями, а также образовательные и правоохранительные функции.

Диагностическая функция контроля состоит в идентификации фактического состояния в реализации решения; функция ориентации направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в настоящее время заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в идентификации и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и прежде всего человеческого фактора.

Корректирующая функция контроля заключается в том, чтобы прояснить само решение, когда ситуация изменилась. Это должно быть сделано на месте и не допускать задержек. Руководитель должен осознавать, что текущая ситуация является результатом пересмотра его решений. Возникает парадоксальная ситуация: менеджер считает, что он контролирует сотрудника, в то время как сотрудник уже контролирует работу менеджера.

Контроль над автором является одной из функций контроля, в ходе которого ЛДП не только проявляет внимание к реализации концепции, но и критически оценивает неудачи, обсуждает сомнения с заинтересованными сторонами, учится, расширяет свои возможности. В этом случае контроль выполняет педагогическую функцию.

Неотъемлемой частью контроля является также функция правоприменения, поскольку руководитель должен быть в состоянии обеспечивать соблюдение и защиту существующих правовых норм.

В руководстве контроль разделен на временный, постоянный и окончательный.

В зависимости от задачи и специфики отбора и реализации управленческих решений, осуществляется подготовка, руководство, фильтрация и последующий контроль.

Методы предварительного контроля выполняются до реализации решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля заключается в том, чтобы определить, являются ли цели, предпосылки и стратегии правильными.

Рулевой контроль применяется с начала практической реализации решения до финальной стадии. Она включает в себя измерение, сравнение, оценку объекта, разработку и реализацию корректирующих действий, направленных на достижение конечного результата.

Метод управления фильтрами применяется один раз в процессе реализации решения. Его содержание включает в себя приостановку выполнения решения в каждом разделе в случае сильных отклонений фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующего контроля) используется при выполнении решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.

В организации постоянный контроль за выполнением принятых решений может осуществляться в условиях применения соответствующей электронной вычислительной техники и математического программного обеспечения Это возможно при наличии постоянной обратной связи на основе автоматизированной системы связи между определенными органами и исполнителями Сравнения могут проводиться в течение значительных периодов времени и способствовать повышению объективности контроля.

Процесс контроля состоит из четырех этапов:

Установить стандарты производительности,
Сбор данных о фактических результатах;
Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов;
Разработать и внедрить корректирующие действия.

Функциональные нормы определяются в ходе подготовки плана. На уровне организации контроля присваиваются точки наблюдения — индикаторы отклонения поведения объекта контроля от функциональной нормы.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть прогностическим, иначе он может стать формальным и даже бесполезным. Сбор данных о фактической реализации решений является вспомогательным этапом контроля, его наилучшей формой является использование современных технических средств для предоставления определенной информации. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны основываться на качественной информации Корректировочные мероприятия разрабатываются на основе сигнальной информации. Одновременно выявляются причины отклонений и предлагаются альтернативные пути их устранения.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: