Концепции принятия управленческих решений - Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений и их качество

Оглавление:

Концепция принятия управленческих решений. Под решением понимается выбор альтернатив. Руководящее решение — это выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Решение руководителя — это, прежде всего, творческое и волевое действие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленной на достижение поставленных целей.

Объектом управленческого решения является система или операция. Субъектом принятия управленческого решения может быть как управляющая подсистема организационной и производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Для того чтобы на практике осуществить целенаправленное воздействие на объект управления, принятое решение определяется в виде соответствующей программы действий. Программа содержит перечень мероприятий, методы их реализации, сроки и пределы мероприятий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждого производственного подразделения в процессе достижения поставленных целей. В этом процессе действия и ресурсы структурных подразделений координируются и согласовываются в пространстве и времени. В то же время, как правило, решение носит директивный характер и становится, так сказать, сигналом, импульсом, который заставляет действовать производственные команды.

Классификация управленческих решений.

Классификация решений позволяет изучить их свойства и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной проблемы. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решения, требований и структуры решения представляется проблематичным создать простую и четкую классификацию. Поэтому различные классификации управленческих решений могут существовать и существуют.

Различия обусловлены характером процесса принятия решений:

Интуитивные решения — решения, принимаемые только на основе чувства своей правоты. Человек, принимающий решение, сознательно не взвешивает плюсы и минусы каждой альтернативы и даже не должен понимать ситуацию. То, что мы называем прозрением, или шестым чувством, это интуитивное принятие решений;
решения, основанные на суждениях — решения, которые определяются знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что происходило в аналогичных ситуациях до этого, чтобы предсказать результат альтернативного выбора в текущей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая оказалась успешной в прошлом. Однако это решение не может быть применено к новой ситуации, так как у менеджера нет опыта, на котором можно было бы основывать логическое решение. Сюда относится любая новая для организации ситуация, например, изменение продуктовой линейки, разработка новой технологии или опробование системы компенсаций, отличающейся от существующей. В сложной ситуации оценка может быть неточной, поскольку факторы, которые необходимо учитывать, слишком многочисленны, чтобы «невооруженный» человеческий разум мог их все понять и сравнить;
рациональные решения. Основное различие между рациональными и ценностными решениями заключается в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается объективным аналитическим процессом.

В зависимости от времени наступления последствий для объекта управления:

Стратегические решения — решения о комплексе действий, направленных на достижение целей организации путем ее адаптации к изменениям внешней среды. Стратегические решения реализуются посредством распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационного стратегического прогнозирования. Инструментом для принятия таких решений является стратегическое планирование, которое является определением процесса управления для создания и поддержания стратегического соответствия между организационными целями, потенциальными возможностями и маркетинговыми возможностями. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное заявление о миссии фирмы, заявление о поддерживающих целях и задачах, здоровый бизнес-портфель и стратегию роста;
Перспективные решения — решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;
текущие решения — решения, которые развивают и уточняют перспективные решения и принимаются в рамках подсистемы или фазы одного из ее циклов, например, цикла разработки. Текущие решения касаются производственных процессов для производства и поставки подсистем изделий;
Операционные решения — решения, которые влияют на производственные процессы по изготовлению и поставке элементов нижнего уровня, которые доводят запланированную задачу до конкретных исполнителей в каждом отделе. Операционные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня или элемента производственной системы;
Стабилизационные решения — решения, принимаемые для обеспечения того, чтобы система и ее подсистемы находились в диапазоне управляемых или допустимых состояний.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений и их качество

Отличительной чертой является технология разработки решений:

организационные решения, направленные на обеспечение движения к целям организации. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится то, которое реально выполняется и вносит наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно разделить на запрограммированные и непрограммированные:
запрограммированные решения — результат выполнения определенной последовательности шагов или действий, аналогичный решению математического уравнения. Как правило, количество возможных альтернатив ограничено, и выбор должен производиться в рамках направлений, установленных организацией. Программирование можно рассматривать как важный инструмент эффективного принятия организационных решений. Указывая, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Это также экономит время, потому что подчиненные не должны разрабатывать новую, правильную процедуру каждый раз, когда возникает ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения для ситуаций, которые повторяются с некоторой регулярностью;
непрограммированные решения — принимаемые в ситуациях, которые каким-то образом являются новыми, внутренне неструктурированными или связаны с неизвестными факторами. Поскольку невозможно заранее определить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. Непрограммированные решения могут включать решения следующих типов: каковы должны быть цели организации, как усовершенствовать продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как повысить мотивацию подчиненных. В любой из этих ситуаций одним из факторов может быть реальная причина проблемы. В то же время, у менеджера есть много вариантов на выбор;
Компромиссы — это решения, принимаемые с системной точки зрения, которые учитывают потенциальное воздействие управленческого решения на все части организации.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это связано с разнообразием решений и факторов, необходимых для конкретного случая. Однако приведенный выше перечень классификационных признаков уже показывает разнообразие типов и характеристик решений, обусловленное сложностью объекта; характеризует перечень параметров, которые должны включать условия принятого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет структурировать задачу менеджера. Это позволяет более четко формулировать и решать управленческие задачи и способствует концентрации усилий и более эффективному использованию времени и ресурсов при разработке решений.

Факторы, влияющие на качество управленческого решения.

Качество управленческого решения во многом определяет конечный результат и зависит от ряда факторов:

качество исходной информации, определяемое ее надежностью, достаточностью, защитой от помех и ошибок, формой представления;
оптимальный или рациональный характер принимаемого решения;
Своевременность принятия решений, определяемая скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
Соответствие принимаемых решений существующему механизму управления и основанным на нем методам управления;
Квалификация персонала, участвующего в разработке, принятии решений и организации их реализации;
Готовность контролируемой системы к выполнению принятых решений.

Современные концепции лидерства.

Традиционные и ситуационные концепции предполагали, что лидерство и эффективность управления изменчивы и легко определяются. К сожалению, на практике это не всегда так. Это привело к новым концепциям лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются следующие:

концепция атрибутивного лидерства
Концепция харизматического лидерства
концепция трансформационного лидерства

Атрибутивный подход к лидерству предполагает, что выводы лидера определяются как реакцией лидера на его поведение, так и поведением исследователя.

Этот подход предполагает, что знание причин, которые создали ситуацию, улучшит понимание лидера и его способность предсказывать реакции людей на ситуацию. В этом подходе, лидер играет в основном роль информационного процессора, то есть он ищет информационные подсказки, которые помогают ему ответить на вопрос — почему то или иное происходит? Объяснение, которое он находит, направляет его поведение как лидера.

Можно сделать вывод, что эта концепция основана на теории атрибуции, которая объясняет причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что, по мнению людей, вызвало это.

Харизматическое лидерство

Концепция харизматического лидерства имеет дело с харизмой лидера. Харизматический лидер это человек, чьи черты личности позволяют ему оказывать глубокое влияние на своих последователей. Выявлены следующие характеристики харизматичного поведения: Моделирование ролей, создание образа, упрощение целей, подчеркивание высоких ожиданий, построение доверия между последователями и т.д.

Однако харизматическое руководство не всегда необходимо для достижения высоких результатов в организации. Для бизнеса значение харизматического лидерства возрастает в связи с необходимостью радикальных изменений в организации в силу критичности ситуации, концепция трансформационного или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством. Трансформационный лидер трансформатор, а не спаситель, он творческий, у него есть реалии за ним не мифы, он ведет своих последователей от результата к результату, он ведет людей к работе, его цель не изменить мир, но изменить мир через развитие.

Модель трансформационного лидерства имеет ряд отличительных характеристик.

Лидер должен интегрироваться в группу, то есть стать единым целым с группой.

Доверительная среда может создать две ситуации:

Лидер окружит себя приятными людьми;
лидер будет идти вместе с подчиненными. Эти два подхода не подходят для трансформационного лидера.

Таким образом, эти понятия рассматривают лидера с другой точки зрения, то есть, эти понятия уделять больше внимания внутреннему миру лидера и способность влиять на сотрудников через внутренний мир.

Из анализа этих понятий можно сделать следующие выводы.

Ранние концепции фокусировались на характеристиках лидеров или их поведенческих моделях. Ситуация не учитывалась.

Подходы ситуационного лидерства предполагали, что эффективность лидерства объяснялась влиянием внешних факторов, не рассматривая лидера как личность.

Новые концепции сочетали в себе личность лидера, а также учитывали влияние внешних факторов. Новые подходы сосредоточены на способности лидера создать новое видение для решения проблемы и, с помощью своей харизмы, чтобы вдохновить последователей и пробудить их энтузиазм, чтобы принять меры для достижения цели.

Последние три концепции являются наиболее универсальными, так как они, кажется, объединяют в себе традиционные и ситуационные концепции. Тем не менее, не следует недооценивать роль первых двух концепций, поскольку именно они привели исследователей к разработке новых концепций лидерства, и именно они заложили основу истории этой проблемы.

Вы решили стать предпринимателем. Какому законодательству ты будешь следовать? Какой тип бизнеса Вы выберете? Какую правовую форму вы установите?

Я выбрал ООО, потому что оно является самой популярной, самой распространенной формой юридического лица в России. Точной статистики у нас нет, но мы предполагаем, что не менее 80 процентов компаний в нашей стране созданы в форме ООО. Это связано с относительной простотой создания ООО и удобством его использования в качестве формы бизнеса.

Удобство

Во-первых, тем, что ООО, в отличие от ИП, может быть сформировано несколькими учредителями, так что эта организационно-правовая форма юридического лица идеально подходит для компаний, организованных партнерами. Каждый партнер вносит определенную сумму в уставный капитал компании (по соглашению с другими партнерами) и получает долю в уставном капитале пропорционально размеру своего вклада.

В России существует общая налоговая система и специальные налоговые режимы, из которых наиболее распространены ЕНВД (единый налог на вмененный доход, «вмененка») и упрощенная система налогообложения (УСН, «упрощенная»).

Малый бизнес — как юридические лица, так и индивидуальные предприниматели — практически не использует общую налоговую систему из-за ее сложности, большого объема отчетности и гораздо более высокой налоговой нагрузки по сравнению с другими налоговыми системами. Поэтому мы поговорим об этом очень коротко.

Основные налоги, подлежащие уплате в рамках DTO:

Подоходный налог с предприятий (подлежащий уплате обществами с ограниченной ответственностью и прочими юридическими лицами, основная ставка налога составляет 20%),
Подоходный налог с физических лиц (подоходный налог с физических лиц, уплачиваемый индивидуальными предпринимателями вместо подоходного налога, ставка налога — 13%),
Налог на добавленную стоимость (НДС, основная ставка налога — 18%),
Подоходный налог с предприятий (ставка налога — 2,2%).

Конкретные процедуры исчисления и уплаты налогов описаны в Налоговом кодексе Российской Федерации.

Налоговая отчетность, состоящая из налоговых деклараций и налоговых расчетов, подается в налоговую инспекцию. Кроме налоговой отчетности юридические лица (общества с ограниченной ответственностью и т.д.) по ОСН должны подавать также бухгалтерскую отчетность — бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках и ряд других форм. Имущественные собственники освобождаются от бухгалтерских обязательств (не путать с налоговым учетом!).

Вы можете спросить, что дает учредителю ООО интерес к этому размеру или к этому размеру? Размер доли учредителя ООО является чрезвычайно важным показателем, если можно так выразиться, он определяет объем прав, которыми обладает учредитель ООО по отношению к правам других учредителей. В частности, это означает многие аспекты отношений между держателями долей в ООО, а также между ними и самим ООО как юридическим лицом.

Индивидуальные предприниматели и ООО, осуществляющие отдельные виды деятельности, обязаны применять режим ЕНВД, если он введен специальным местным законом в регионе (субъекте Российской Федерации), в котором они намерены осуществлять свою деятельность.

Обязанность применять ЕНВД означает, что в соответствии с Налоговым кодексом для таких ФЛП и ООО невозможно выбрать другую систему налогообложения (например, «упрощенный налог»), они должны заплатить ЕНВД независимо от того, хотят они этого или нет.

К видам деятельности, облагаемым единым налогом на вмененный доход, относятся розничная торговля в магазинах площадью до 150 кв.м. и в нестационарных торговых учреждениях, бытовое обслуживание населения, ветеринарные услуги, ремонт, техническое обслуживание и мойка автотранспортных средств, автотранспортные услуги по перевозке товаров и ряд других.

Полный перечень видов деятельности, подпадающих под действие ЕНВД, см. в разделе 346.29 Налогового кодекса.

Закон о введении ЕНВД в субъекте Российской Федерации может ограничить этот перечень — возможно, что ЕНВД будет применяться в этом субъекте только к некоторым видам деятельности из числа перечисленных в Налоговом кодексе.

ЕНВД является условным налогом, т.е. ее размер не зависит от того, действительно ли работает или не работает индивидуальный предприниматель или общество с ограниченной ответственностью. Конкретная сумма налога, подлежащая уплате в бюджет, зависит не от прибыли или других финансовых результатов деятельности, а от физических показателей — численности работников, размера предприятия, количества автомобилей и т.д. Порядок исчисления налога на конкретный вид деятельности изложен в главе 26.3 НК РФ.

Бизнес, который я выбираю, это ENTERTAINMENT, с кейтерингом, в словесном развлекательном центре, такие как боулинг, бильярд, ресторан, игровые автоматы для детей.

Этапы процесса принятия рациональных решений

Научный подход рассматривает принятие управленческих решений как целостный процесс, позволяющий в полной мере изучить проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективные из них.

Рациональное решение основано на объективном и тщательном анализе проблемы и учитывает определенные формальные и логические требования.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, которые определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой и внутренней культурой. Тем не менее, в любой организации существует единая технология принятия решений, которая состоит из трех этапов.

Самый важный шаг в процессе решения проблемы. Этот процесс требует от менеджера рассмотрения всех возможных причин данной проблемы. Выявление и определение проблемы зависит от имеющейся информации, опыта менеджера, ценностей, взглядов и убеждений участвующих сотрудников, а также от временных ограничений. При выявлении проблемы менеджер должен задать себе следующие вопросы:

Имею ли я право решать это самостоятельно?
Есть ли у меня вся необходимая информация об этой проблемной ситуации?
У меня есть время решить эту проблему?
Могу я передать эту проблему кому-нибудь другому?
Каких результатов я ожидаю от решения проблемы?

Сбор необходимой информации.

После того, как менеджер определил проблему, необходимо собрать как можно больше информации о ситуации или проблеме. Информация должна собираться у всех лиц, затронутых проблемой, не предполагая, что они знают, как справиться с ситуацией, или что у них есть ответы на вопрос. Сбор информации должен быть тщательным, методичным и полным. Можно обратиться за советом к коллегам или другим людям, оказавшимся в такой же ситуации. Собранная информация должна быть зафиксирована.

Анализ информации.

Проводится анализ информации для разграничения проблемы и ее последствий. При анализе полученной информации необходимо учитывать ее надежность и полезность. Некоторая информация может быть более актуальной и точной, чем другая. Для облегчения этой части анализа информация должна быть упорядочена по степени важности. Она также должна быть представлена в хронологическом порядке: что произошло сначала, что произошло потом и при каких обстоятельствах произошло каждое событие. Полученная информация должна быть классифицирована

Характеристики вовлеченных лиц, включая опыт, зрелость, образование, возраст, межличностные навыки, проблемы вне организации;
технические факторы, характер работы агрегата, оборудование;
временные факторы, такие как время, в течение которого ситуация сохраняется, продолжительность рабочего дня и продолжительность работы в агрегате;
Политика или процедура организации, применимая к проблеме.

При анализе информации менеджеры должны помнить, что имеющаяся информация, как правило, не является исчерпывающей, поэтому при ее рассмотрении необходимо применять навыки аналитического мышления.

Разработка и оценка альтернатив.

Анализируя информацию, имеющую отношение к проблеме, менеджер может определить несколько вариантов решения проблемы. Эти идеи и возможные альтернативы решения проблемы должны быть записаны для рассмотрения вместе с другими сформулированными вариантами. Определение как можно большего количества решений проблемы позволяет менеджерам иметь опции резервного копирования, если выбранный вариант трудно реализовать на практике. При рассмотрении возможных решений проблемы менеджер должен принимать во внимание ценности, убеждения и предвзятость, которые могут повлиять на выбор наилучшего возможного альтернативного решения.

Выбор решения.

Шаг в выборе решения проблемы — это оценка менеджером всех возможных альтернатив с учетом риска, последствий и положительных результатов. При выборе решения руководитель может руководствоваться такими критериями, как стоимость внедрения, потенциальные выгоды относительно стоимости внедрения, время, а также этическими и правовыми соображениями. Выбранное решение должно быть одним из наиболее приемлемых, достигать желаемых результатов и иметь наименьший негативный эффект. Если изменение необходимо для решения проблемы, необходимость изменения должна быть полностью объяснена тем, на кого оно направлено, до того, как оно будет реализовано.

Решение должно быть согласовано с заинтересованными сторонами, как внутренними, так и внешними, и одобрено теми, кто находится в их компетенции.

Выполнение решения.

При реализации решения менеджер должен определить, как это решение воспринимается теми, кого оно затрагивает. Если решение не будет признано всеми, то сотрудники организации могут проигнорировать его или отказаться от его выполнения. Зная, что решение не будет признано всеми пострадавшими, менеджер должен заранее убедить их принять требуемое решение. У менеджера также должен быть альтернативный план на случай возникновения непредвиденных обстоятельств или если первое предложенное решение не принято.

Оценка результатов.

После внедрения решения менеджер должен оценить достигнутые результаты. Эти результаты сравниваются с запланированными. Руководитель должен определить как неожиданные, так и ожидаемые результаты. Неотъемлемой частью процесса оценки является для менеджера определение того, что было сделано хорошо при реализации решения, какие ошибки были допущены, было ли решение успешным, и вернулись ли сотрудники к прежним моделям поведения. При необходимости следует внести коррективы.

Рациональный пошаговый подход к решению проблем применим ко многим проблемам, с которыми сталкивается менеджер. Однако в некоторых ситуациях традиционный подход к решению проблем недостаточен. Когда организация переживает серьезные изменения — существенную реструктуризацию, совершенно новую технологию — поэтапный процесс решения проблем может не обеспечить необходимых решений. В таких случаях менеджеры должны использовать навыки креативного мышления для разработки различных способов решения проблем и поиска альтернативных решений.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: