Критерии организационной культуры - Структура организационной культуры

Оглавление:

Организационная культура — это специфические для организации ценности, взгляды, нормы поведения, взгляды, традиции и ритуалы. Он определяет типичный подход к решению проблем для членов организации.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий всем организационным подразделениям и отдельным лицам достигать общих целей, мобилизовывать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и содействовать коммуникации.

При анализе организационной культуры необходимо учитывать три основных момента:

Основополагающие допущения, которые члены организации придерживаются в своем поведении и действиях; они часто связаны с видением человеческого окружения (группа, организация, общество и т.д.);
Ценности, которых может придерживаться человек: Ценности определяют, какое поведение можно считать приемлемым или неприемлемым; принятая ценность позволяет человеку понять, как он должен действовать в данной ситуации;
«Символизм», посредством которого ценностные ориентиры доводятся до сведения членов организации — специальные документы, в которых подробно описываются ценностные ориентиры, легенды и мифы.

Организационная культура может оцениваться, контролироваться и управляться. Критерии для анализа организационной культуры следующие:

Толщина» организационной культуры — это относительная величина, указывающая на удельный вес определяющей организационной культуры компании в общем количестве культур, признанных членами организации;
«Доля мнений» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., которые абсолютно приемлемы для всех членов организации;
Хлеб» организационной культуры — величина, характеризующая количественное соотношение членов организации, для которой эта организационная культура является доминирующей, к общему числу членов организации;
Конфликт организационных культур — это ситуация, в которой доминируют не одна, а две (три) организационные культуры;
Сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение сотрудников.
Зарубежные и отечественные исследования в области организационной культуры позволяют определить набор принципов ценностей:
ориентированный на действия, на цели;
это развивающаяся организация, которая строит свои отношения с заинтересованными сторонами во внутренней и внешней среде на основе понимания своей системной природы и уникальности, и не жалеет усилий для получения все большего количества знаний о деловых партнерах и сотрудниках для лучшего их понимания;
Организация культуры — это современная организация по всем культурным факторам (материальным и духовным);
это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры соответствуют друг другу по уровню развития, направленности, идеям, целям, задачам и методам их достижения;
Автономия и предпринимательство (поощрение лидеров, новаторов);
это социально-экономическая и техническая система, основанная на современной науке;
это организация, которая живет по закону, а не «по книге».
Производительность от человека (постоянный персонал рассматривается как основной источник повышения качества и производительности);
это организация, в которой люди воспринимаются как главная ценность, и поэтому взаимодействие между людьми и группами организовано на психологическом уровне, потому что самое ценное в человеке — это его душа (такой взгляд на сотрудников компании или на моральную позицию менеджера или подход можно назвать системным социально-психологическим подходом);
Простота форм управления, малое количество менеджеров;
Одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма появляется как централизованная, так и децентрализованная).

Различают два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связан с физической средой, созданной в организации (само здание, его дизайн, расположение, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и т.д.). Субъективный аспект возникает из образов, предположений, убеждений и ожиданий, разделяемых сотрудниками и групповым восприятием организационной среды с ее ценностями, нормами и ролями. Это включает в себя ряд элементов символики, особенно «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для поиска как общих черт, так и различий между людьми и организациями.

Структура организационной культуры

Организационная культура формируется в период становления компании, учреждения. В момент основания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала идеям ее основателей. Затем культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Важнейший вклад в развитие организационной культуры вносят руководители высшего звена. В процессе организационного развития, создания подразделений, можно говорить об организационной культуре подразделения.

Существует несколько уровней организационной культуры. Она включает в себя миссию, ценности, цели, нормы, обычаи и ритуалы организации.

Миссия организации представляет собой набор концептуальных заявлений, в которых кратко излагается то, во что организация решила принять на себя обязательства. В этом случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять миссию, которой привержена организация, с тем чтобы более активно организовываться как индивидуум. Организация с миссией источает жизненную энергию и является источником огромной энергии. Это порождает энтузиазм, который распространяется на все уровни. Заявление о миссии должно быть четко сформулировано при участии сотрудников и открыто представлено всем участникам организационной деятельности. На основе этой миссии разрабатываются цели и критерии эффективности принимаемых решений.

Организационные ценности являются показателем организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность работой и профессиональный престиж. Основа любой организации начинается с определения основных ценностей. Они призваны объединить идеи основателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. К ведущим индивидуальным ценностям относятся уважение к коллегам, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, смирение, терпимость, инициативность, конкурентоспособность.

Цель — это желаемый результат, которого пытается достичь организация. Каждая организация имеет различные цели, из которых обычно выделяются три типа: Цели-цели, цели-ориентиры и системы целей.

Цели — это программы, планы, задачи, которые внешне устанавливаются организацией более высокого уровня и отражают основные цели этой организации. Эти цели должны быть приоритетными.

Ориентация на достижение целей — это конкретные цели отдельных подструктур и членов организации, которые касаются удовлетворения их различных потребностей и интересов и реализуются организацией как человеческое сообщество.

Системные цели — это цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.

Нормы — это средства регулирования поведения индивидуумов и групп, общие правила, которые действуют непрерывно во времени и обязательны для всех, являются требованием, правилом, желанием и ожиданием человека вести себя определенным образом. Нормативная сторона организационной культуры включает в себя чрезвычайно широкий спектр требований.

Обычай — это устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, которая прочно вошла в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, часто освобождая их от самостоятельного выбора.

Ритуалы — это система символических актов поведения. С помощью различных ритуальных форм взаимодействия можно познакомить всех сотрудников с основными организационными ценностями и традициями, сформировать чувство общности и единства всего трудового коллектива. Ритуалы служат для создания преемственности между разными поколениями в организации, передачи организационных традиций и накопленного опыта через символы. Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, перерывом в потоке повседневной жизни; праздником, который знакомит сотрудников с ценностями и передает их.

Способ одежды, стиль одежды является неотъемлемым атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры профессионалы уделяют большое внимание. Большинство организаций, добившихся успеха в своей деятельности, имеют униформу или специальные знаки принадлежности к ним.

Все вышеперечисленные элементы организационной культуры имеют тенденцию к саморепликации и сохранению культуры в целом.

Условия для улучшения организационной культуры

Разработка мероприятий по влиянию на организационную культуру, начинается с основных принципов ее формирования. Показателями необходимых изменений в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма персонала, снижение производительности труда, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организацией с государственными органами и т.д.

Анализ организационной культуры может привести к следующим стратегически важным критическим ситуациям, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии организационного развития и организационной стратегии. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный набор взаимосвязанных выводов и решений.

Для успеха организации требуется высокий уровень совместимости и организационной культуры. Для достижения этого появляются следующие подходы:

Культура игнорируется, что препятствует эффективному осуществлению выбранной стратегии;
Система управления адаптируется к существующей культуре организации. Этот подход основан на выявлении существующих барьеров, создаваемых культурой для осуществления желаемой стратегии, и разработке альтернатив «обходу» этих барьеров без внесения существенных изменений в саму стратегию;
делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной стратегией;
стратегия адаптируется к существующей культуре.

Управление организацией может влиять на развитие культуры двумя способами. Первая — это своего рода нисходящая оценка, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это подразумевает искреннюю личную приверженность лидера ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается на более низких уровнях организации. Менеджеры должны следить за тем, что происходит в организации, и пытаться шаг за шагом влиять на культуру организации, используя Инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Этот инструмент направлен на эффективную и тщательную диагностику очень важных аспектов организации, определяющих основы ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых аспектов организационной культуры. Оценка дает представление о том, как работает организация и каковы ее ценности.

Использование рамок для диагностики и изменения организационной культуры

Организационная культура чрезвычайно широка и охватывает весь спектр деятельности организации. Она охватывает сложный, неразрывно связанный, исчерпывающий, но плохо определенный набор факторов. Из этого следует, что диагностика и оценка организационной культуры не исключают добавления каждого соответствующего фактора. Актуальность любого отдельного дополнительного элемента всегда можно обсудить. Таким образом, для того, чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить внимание, нам нужны приемлемые рамки, своего рода теоретическая основа, позволяющая сузить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений культуры.

Использование каркаса помогает диагностировать и менять основы организационной культуры на ранней стадии, по мере их развития на протяжении жизненного цикла самих организаций и под влиянием окружающей их среды. Кроме того, каркас предоставляет удобный способ определения, в качестве первого приближения, направления изменения этих фундаментов. В профиле каждой организационной культуры представлены ее основополагающие элементы, включая стили управления, стратегические планы, этику, системы вознаграждения, характер объединяющих принципов, характеристики руководства и основные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры необходимо сначала идентифицировать, а затем изменить их. Задача выявления и генерирования альтернатив является ключевой задачей для тех, кто заинтересован в изменении культуры.

Что именно необходимо изменить в организационной культуре и как разработать стратегию для инициирования ключевых элементов этих изменений. Методология основана на диалоге между людьми, которым поручено инициировать и затем управлять процессом изменений. Обычно в этом процессе принимают участие менеджеры, близкие к высшему руководству, но при этом могут привлекаться и представители всех уровней.

Поскольку культура многих организаций сознательно не воспринимается ее носителями, большинству сотрудников трудно распознать или описать культуру своей собственной организации, не говоря уже о том, чтобы сознательно изменить ее самим. Именно в такой ситуации инструмент оценки OCAI может быть особенно полезен. Она помогает раскрыть или, по крайней мере, вывести на поверхность те аспекты культуры, которые в противном случае не были бы признаны или четко выражены членами организации. OCAI позволяет менеджеру или потенциальному агенту изменений сообщать участникам следующие сведения.

Вот инструмент, который мы можем использовать для определенияключевых характеристик нашей культуры. Она сосредоточена на шести элементах, которые показывают, кто мы и как мы решаем сложные организационные проблемы. Инструмент позволяет нам измерить, где сейчас находится наша организация, и определить, куда мы хотим это сделать. Мы можем использовать OCAI как часть методики систематического процесса для определения того, какие культурные критерии нам необходимо учитывать в период проведения исследования. Это также поможет нам сформулировать повестку дня для наших действий.

Процесс трансформации может осуществляться как неопытными, так и опытными агентами изменений.

Пути совершенствования организационной культуры

Предлагаемая методология состоит из шести этапов учета, соблюдение которых поможет в планировании и осуществлении мер по совершенствованию организационной культуры. Цель этих шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение сотрудников в процесс изменения культуры, свести к минимуму их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным сторонам, на чем будет сосредоточена новая культура, определить, что останется неизменным в организации, и разработать систему целенаправленных действий, которая с самого начала будет учитывать движущие силы изменения культуры.

Шаг 1: Диагностика текущего состояния и достижение консенсуса.

Во-первых, необходимо определить ведущих специалистов в области перспективного восприятия организационной культуры в целом. Они должны оцениваться индивидуально с использованием инструмента OCAI. Во-вторых, эти лица должны быть собраны вместе для выработки на основе консенсуса общего мнения о нынешней культуре организации. Важно получить мнения тех лиц, которые могут воспринимать организацию иначе, чем другие.

Если число людей, участвующих в оценке, велико, то лучше разделить их на подгруппы и заставить каждую подгруппу создать общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, побуждающие человека оценивать культуру организации.

После того, как каждая подгруппа достигнет консенсуса в отношении определения профиля нынешней организационной культуры, их представители должны быть собраны вместе для выработки согласованного общего профиля.

Шаг 2: Диагностика и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг — повторить процедуру первого шага, но сосредоточиться на предпочитаемой или желаемой культуре. Дискуссию о нынешней культуре следует держать отдельно от дискуссии о предпочтительной культуре, чтобы эти две дискуссии не мешали друг другу. Дискуссии лучше всего проводить по темам, наиболее ценным для процесса в целом.

Шаг 3: Узнать результаты.

Третий этап совершенствования организационной культуры предполагает составление профилей нынешних и предпочитаемых культур и четкое выявление различий. Отсутствие существенных различий не означает, что значительные изменения не нужны. Малые смены могут быть столь же важны, как и значительные процессы изменений. Более того, небольшие изменения в том или ином типе культуры могут быть столь же сложны для осуществления, как и крупные изменения. Размер несоответствия между существующим и предпочитаемым типами культуры, определенный графически, дает четкое представление о том, на чем следует сосредоточить внимание.

Важнейшая часть этого шага — поиск профессионалов, способных обеспечить успех трансформации культуры.

Шаг 4: Истории — иллюстрации.

Наиболее наглядным способом освещения и демонстрации организационной культуры являются всевозможные истории. То есть, ключевые ценности, желательные ориентации и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко передаются через рассказы о поведении сотрудников, обладающих этими характеристиками. Уроки о приемлемом поведении в новой культуре, которые сотрудники усваивают через многократно услышанные истории, быстро и четко запечатлевают желаемые ценности, поведенческие характеристики и моральные принципы в своем сознании.

Поэтому на этом этапе члены команды должны выбрать два или три случая или события, которые визуально формируют ценности, которые они хотят перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5: Стратегические действия.

На пятом этапе основное внимание уделяется выбору конкретных действий, необходимых для ускорения преобразований. Как только будет достигнут консенсус, команда должна определить, что должно быть запущено, что должно быть замедлено, и что должно быть разрешено сделать, чтобы процесс изменения культуры начался. Другими словами, этот шаг требует четкого определения действий и поведения, которые будут приняты в рамках улучшения культуры.

Шаг 6: План реализации.

Заключительным шагом является разработка плана осуществления, дополненного сроками и точками отчетности. Это станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым первые шаги могут быть начаты немедленно; они будут направлены на решение наиболее важных вопросов, возникающих при выполнении всех вещей, описанных в шагах 4 и 5. Не может быть более пяти действий, на которых должна быть сосредоточена энергия и которые получат наибольшее внимание. Крайне важно четко определить поведение и аспекты компетентности, которые необходимо развивать или совершенствовать каждому члену организации, чтобы отразить новую культуру.

Культурная трансформация произойдет только в том случае, если абсолютно все члены организации будут вовлечены в процесс, создадут свою готовность к переменам и активно поддержат его.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: