Клановая организационная культура - Концепция организационной культуры: определение, содержание, элементы

Оглавление:

Культура организации в целом — это достаточно широкое понятие, включающее в себя практически все аспекты деятельности компании и ее управления. Культура определяет не только формы управления и организации работы, но и осознание организацией своей миссии и целей. Культура не является объектом манипуляций. Он создается людьми и иногда контролируется менеджером даже больше, чем он контролирует его. Это особенно важно, потому что большинство элементов эффективного управления в любой организации в той или иной степени определяется культурой. Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, конструкции, результаты знаний, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализованные в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственно-этическое развитие, мировоззрение, способы и формы общения людей). В более узком смысле — сфера духовной жизни людей. Это определение встречается в словаре и принято в социологии. В начале ХХ века этот термин использовался руководителями и исследователями организаций, которые использовали его для обозначения общего климата организации и характерных методов работы с людьми, а также провозглашенных им ценностей и кредо.

Организационная культура связана с общественной культурой и зависит от нее, в то же время она относительно изолирована в своем развитии. Его развитие (развитие продукта организационной культуры) проявляется также в двойственной форме — материальной и нематериальной. В то же время следует подчеркнуть, что организационная культура — это явление, которое отличает организацию от других организаций и общественных объединений. Организация в самом общем смысле означает большую искусственно созданную группу, связанную между собой общей целью и общей деятельностью по достижению этой цели. Организационная культура не только помогает организации выживать, расти и развиваться, но и определяет возможность оптимальной интеграции, адаптации к изменяющимся условиям внешней социальной среды. Организационная культура интегрирована из глубин общественной культуры и активно влияет на ее формирование.

Интерес к организационной культуре вырос из области организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и модели организации. Цель организационного поведения — помочь сотрудникам более эффективно выполнять свою работу и получать от этого удовлетворение. Для достижения этой цели необходимо определить ценности как отдельного человека, так и организации в целом. Речь идет о нормах, правилах и стандартах в организационном поведении. Каждое организационное поведение оценивается с помощью социальных мер. В результате организационное поведение переросло в новую научную область — организационную культуру.

Очень часто термин «организационная культура» используется как синоним корпоративной культуры, деловой культуры, организационного имиджа. Но между этими терминами есть различия. Соответственно, организационная культура — это существующая система взаимоотношений, в то время как корпоративная культура — это декларируемая или декларируемая. Организационная культура — это набор правил, которым сотрудники должны следовать на работе: как одеваться, как быть вовремя на работе и т.д. Организационная культура понимается как система отношений, которая сложилась в определенной организации и обычно начинается как история, от круга людей, которые основали эту организацию. Организационную культуру также не следует путать с корпоративной культурой. Корпоративная культура используется для получения и распределения прибыли в организации. Организационную культуру можно рассматривать как систему инструментов и методов решения проблем в процессе функционирования и развития организации или делового сообщества, а организационную культуру — как систему взаимоотношений в этой организации Имидж организации можно рассматривать как систему образов и оценок, которые существуют в сознании людей.

Плюралитет подходов к определению организационной культуры объясняется тем, что это сложный социологический феномен, который, как правило, имеет множество уровней оценки в рамках культурного пространства общества. Следует отметить, что одной из основных причин существующего плюрализма взглядов на организационную культуру является то, что когда разные ученые говорят о культуре, они имеют в виду разные ее аспекты.

На наш взгляд, наиболее полное определение культуры дал Эдгар Шейн, чье имя тесно связано с зарубежными исследованиями в этой области. Е. Шейн рассматривает организационную культуру как совокупность приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции сотрудников, правил, которые были обоснованы в прошлом и подтвердили свою актуальность; эти правила, приёмы, основные гипотезы являются отправной точкой при выборе сотрудниками приемлемого образа действий, анализа и принятия решений; члены организации не задумываются о своём значении, а считают его изначально верным.

Таким образом, можно выделить элементы организационной культуры. Организационная культура включает в себя ценностные ориентиры, убеждения, ожидания и нормы — для чего люди стали членами организации, как устроены взаимоотношения между ними, и какие нормы и принципы организационной жизни они разделяют. Содержание организационной культуры влияет на поведение и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они соотносятся друг с другом и как они формируют определенные модели поведения. Характерной чертой любой данной культуры является относительный порядок расположения лежащих в ее основе предположений, указывающий на то, какая политика и какие принципы должны иметь преимущественную силу при возникновении конфликта между различными наборами предположений. Например, две компании могут в равной степени заявлять в качестве одной из своих ценностей развитие сотрудничества и внутренней конкуренции в своей работе. Однако в одной компании сотрудничество будет в большей степени связано с принятием решений, а внутренняя конкуренция будет в большей степени связана с планированием карьеры. В другой фирме акцент может быть в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут совершенно разными по своему содержанию, несмотря на то, что предположения, по сути, одинаковы. Структура организационной культуры состоит из набора предположений, ценностей, убеждений и символов, которые помогают людям в организации справляться со своими проблемами.

Концепция организационной культуры: определение, содержание, элементы

Восприятие организационной культуры начинается на первом, «поверхностном» или «символическом» уровне, который включает в себя такие видимые внешние факты, как используемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д., или все то, что можно почувствовать и воспринимать через знакомые пять чувств человека (видеть, слышать, чувствовать вкус и обоняние, осязание). На этом уровне вещи и явления легко обнаруживаются, но не всегда расшифровываются и интерпретируются с точки зрения организационной культуры. Те, кто стремится глубже познать организационную культуру, сталкиваются с ее вторым, «подземным» уровнем. На этом уровне рассматриваются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в зависимости от того, насколько эти ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений осознанно и зависит от желания человека. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, потому что следующий уровень почти непреодолим. Третий, «более глубокий» уровень включает в себя базовые допущения, которые трудно понять даже для самих членов без конкретного изучения предмета. Эти неявные и принятые допущения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, которые характеризуют организационную культуру.

Интернационализация элементов организационной культуры в организации зависит от ее «силы». Сила культуры организации определяется следующими параметрами:

В какой степени элементы организационной культуры разделяются членами организации;
Ясность культурных приоритетов;
Количество пунктов и/или предположений, разделяемых персоналом.

Иными словами, чем больше сотрудников в организации разделяют и принимают ценности и допущения организационной культуры, тем более четко определены и прописаны приоритеты, тем сильнее организационная культура и, следовательно, она оказывает более глубокое влияние на поведение сотрудников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Помните, что сильная культура в то же время является серьезным препятствием для изменений в организации. «Новая» культура всегда слабее в начале. Поэтому считается, что в организации лучше иметь умеренно сильную культуру. Слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. Каждый элемент организации имеет свой собственный, часто противоречащий другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются влиянию изнутри и без него и могут изменяться под влиянием. Такая культура разделяет участников организации, настраивает их друг против друга, усложняет процесс управления и в конечном итоге приводит к его ослаблению. Приведенные выше характеристики организационной культуры коллективно отражают и наполняют смыслом концепцию организационной культуры. Члены организации создают свою физическую среду посредством общих убеждений и ожиданий, развивают язык общения, совершают действия, которые должным образом воспринимаются другими, и проявляют общие чувства и эмоции. Все это, будучи воспринято сотрудниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть осмыслить события и действия.

Организационная культура не является однородной, особенно в крупных организациях. Каждая микрогруппа в организации имеет свою субкультуру, которая может быть или не быть продолжением общей организационной культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая культура в организации, или, так сказать, образовывать в ней второе измерение. В первом случае это будет своего рода анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры более выражена, чем в других частях организации. Как правило, это относится к субкультуре центрального аппарата организации. Во втором случае основные ценности доминирующей культуры в организации принимаются членами одной из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не противоречащих друг другу ценностей для себя. Это можно наблюдать на периферии организации или в территориальных руководящих органах. Таким образом, это может быть адаптация к конкретному виду деятельности (функциональные услуги) или к местному контексту (территориальные подразделения). Как и в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, который довольно упорно отвергает то, чего хочет достичь организация в целом. Среди этих организационных контркультур можно выделить следующие типы:

Прямое противодействие ценностям доминирующей организационной культуры;
Противопоставление властной структуры в рамках доминирующей культуры организации;
Сопротивление моделям отношений и взаимодействий, поддерживаемым доминирующей культурой.

Организационные контркультуры обычно возникают тогда, когда отдельные лица или группы оказываются в обстоятельствах, которые не дают им того удовлетворения или желания, к которым они привыкли. В некотором смысле, организационные контркультуры — это крик о помощи во время стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки сломалась, и люди пытаются вернуть себе определенный контроль над своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать весьма влиятельными в ходе крупномасштабных преобразований, связанных с существенными изменениями в природе, дизайне и характере организации. Показательными примерами таких групп были когда-то всемогущие советы трудового коллектива, а сейчас, после приватизации, появляются группы собственников с контрольным пакетом акций предприятий и коммерческих подразделений бытовых организаций.

Анализ

Важным моментом анализа организационной культуры является влияние внешней среды на организационную культуру и ее взаимодействие. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественным образом влияет на ее культурный имидж. Однако практика показывает, что две организации, работающие в одной среде, могут иметь очень разные культуры. Это объясняется тем, что члены организации, используя свой коллективный опыт, по-разному подходят к двум очень важным вопросам. Первое — это внешняя адаптация: что и как должна делать организация. Вторая — это внутренняя интеграция: как люди в организации справляются со своими повседневными делами, работой и жизнью в организации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением ниши организации на рынке и ее адаптацией к постоянно меняющейся внешней среде. Это процесс достижения целей организации и взаимодействия с внешней средой. В этом процессе решаются вопросы, связанные с решаемыми задачами, методами их решения, реакцией на успехи и неудачи и т.д. С помощью отобранного коллективного опыта члены организации разрабатывают общие подходы, которые помогают им в их деятельности. Люди должны знать истинную миссию своей организации, а не то, что так приятно провозглашается с высоких трибун для акционеров. Это поможет им развить понимание своего вклада в миссию организации. Следующая группа вопросов касается постановки целей и выбора средств их достижения. В некоторых организациях сотрудники участвуют в постановке целей и тем самым берут на себя ответственность за их достижение. В других случаях сотрудники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей; в третьих — возможно, ни в том, ни в другом, ни в другом. Преодолевая трудности внешней адаптации, организация учится выживать.

Процесс внутренней интеграции заключается в построении и поддержании эффективных рабочих отношений между членами команды. Это процесс поиска путей сотрудничества и сосуществования в организации Среди задач, которые неизбежно стоят перед любой организацией с точки зрения внутренней интеграции, — это распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, управление конфликтами, «адаптация» стилей действий, поведения и коммуникации и т.п. В процессе общения и взаимодействия члены группы коллективно пытаются описать окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что она меняется или застаивается, полна возможностей или угроз. Таким образом, люди будут вводить новшества, если они верят, что могут привести к важным изменениям в окружающем их мире, и что то, что когда-то было опасностью, может стать возможностью для перемен.

Преодолевая трудности объединения людей как команды, организация приобретает знания о том, как работать вместе. Формируются общности:

Язык общения;
критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;
Критерии и правила распределения мощности и статуса;
правила неформальных отношений внутри организации;
Критерии распределения вознаграждений и наказаний;
внутренняя идеология, то есть компоненты организационной культуры.

Таким образом, организационная культура представляет собой сложную и динамичную сущность, которая неизбежно возникает на протяжении жизни любой организации.

Организационная культура — это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками фирмы, которая предопределяет их организационное поведение, характер организационной жизни.

Наиболее распространенным является определение организационной культуры как набора явных и неявных стереотипов поведения, отношения, ценностей, видения сотрудниками целей и задач организации и их места в организации. Неизбежность организационных культур проистекает из неоспоримого факта, что важнейшим компонентом организации является ее народ.

Организационная культура многослойна и всегда структурирована, она состоит из многих элементов, например: Критерии приема на работу, продвижения по службе и увольнения сотрудников; Критерии определения вознаграждений и статуса; Реагирование руководства на критические ситуации в компании; Политика в области обучения, возможности обучения и личностного и профессионального развития и т.д. На самом деле, организационная культура — это атмосфера организации, которая ее окружает, это все, с чем мы имеем дело на работе. Культура организации — это совокупность систем, норм, ценностей, знаний и символов, разделяемых большинством членов этой организации.

Важность организационной культуры для организационной деятельности

Нет сомнения, что организационная культура имеет особое значение в жизни компании. Значение культуры со временем возрастает, потому что она глубоко укоренилась в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, которые привели к успеху в бизнесе. Организационная культура может принести пользу организации, создав среду, способствующую повышению производительности труда и внедрению инноваций. Современные руководители и менеджеры рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий всем подразделениям и отдельным лицам достигать общих целей, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить их лояльность и облегчить общение. Они стремятся создать для каждой организации отдельную культуру, которую понимают и которой следуют все сотрудники. Существенное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение сотрудников поддерживается, а какое — подавляется в рамках существующей практики управления. Сколько самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных приветствуется руководством. Отмечается, что высококвалифицированные кадры в меньшей степени зависят от воли руководителей, но более восприимчивы к таким неформальным факторам привязанности к фирме и, следовательно, производительности, как страсть к работе, возможность проявить себя в решении нестандартных рыночных проблем, связанных с психологической и социальной средой, неоднозначность мировоззрения могут во многом определять культуру организации их руководителя (его личные убеждения, ценности и стиль). Важным компонентом лидерства является способность влиять на людей, чтобы переместить их к действию для достижения цели. Позиция лидера автоматически не подразумевает лидирующей роли. В исследовательском подразделении нередки случаи, когда руководитель является сотрудником, предлагающим новые идеи и концепции, в то время как руководитель занимается в основном организационными вопросами. Роль менеджера заключается в том, чтобы стать настоящим лидером, а не формальным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения и эффективность его работы. Самая удачная комбинация: менеджер — это и лидер, и хороший менеджер. Лидерство может быть задумано как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности обеспечивают эффективное функционирование организации для реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности работы организации, то влияние руководителя на организационную культуру бессмысленно. Учитывая вышеупомянутую роль лидера, его обязанности:

выделение уникальных характеристик субкультур различных стабильных социальных групп и включение этих характеристик в направляющие культуры;
культивирование таких культурных особенностей, которые определяют эффективность организации (через мотивацию и обучение сотрудников);
изменение тех особенностей общей культуры или субкультуры конкретной группы, которые препятствуют эффективному функционированию организации.

Существование связи между организационной культурой и уровнем эффективности работы организации было отмечено многими исследователями. Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационной культуры и их эффективности. Эта модель основана на связи между организационной культурой и определенной моделью управленческого лидерства. Было выявлено четыре типа организационных культур:

Клановая культура;
иерархическая культура;
культура рынка;
Культура.

Каждый тип организационной культуры определяет критерии организационной эффективности и стиль руководства менеджеров. Для достижения эффективности в решении лидерских задач менеджер должен выбирать поведение, соответствующее господствующей в организации культуре. Менеджерское лидерство не только влияет на развитие культуры организации, но и является продуктом этой культуры.

В клановой организационной культуре акцент делается на поддержании атмосферы гибкости и удовлетворенности среди членов клана, что позволяет им быть восприимчивыми к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации клановой культуры сотрудники воспринимают себя как семью или круг хороших друзей, в котором каждый имеет много общего друг с другом. Организация характеризуется высокой степенью гармонии и взаимной лояльности, а также приверженностью традициям. Этот тип организации подчеркивает преимущества долгосрочного развития персонала.

Критерием эффективности организации является единство и сплоченность ее членов, поскольку организации такого типа обычно требуют лидеров, которые играют роль промоутера, мотиватора, воспитателя и наставника.

Эдхократическая организационная культура характеризуется динамизмом, предпринимательством и творчеством. Эта культура готова идти на риск ради достижения своих потребностей и целей. Они демонстрируют готовность к переменам и жизнестойкость перед лицом вызовов. Этот тип организации ориентирован на продвижение и долгосрочное приобретение новых ресурсов. В организации такого типа лидер обычно выступает в роли инноватора, предпринимателя и стратега, задающего новые направления развития.

Критериями эффективности работы организации будут креативность, рост, инновации, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Процесс и цели управления организационной культурой

Управление культурой — это преднамеренный и умышленный акт, включающий в себя укрепление или ослабление культуры, приведение сотрудников в соответствие с культурой, развитие культуры (в случае вновь образованной фирмы), поддержание культуры или изменение культуры. Для создания организационной культуры, поддерживающей стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

При планировании организационной культуры можно использовать следующие подходы:

внутренний подход — подразумевает выбор миссии, принципы набора и согласование культуры с потребностями членов;
когнитивный подход (предоставление знаний) — фокусируется на планировании карьеры и повышении квалификации персонала, включая самые низкие уровни иерархии, наличие системы предложений по улучшению организации и каждого из ее членов, стратегическое направление, неформальные модели лидерства;
Символический подход — предполагает, что организация имеет особый язык, символические действия, специальные церемонии, заданную историю организации, легенды, символические фигуры (люди) и т.д.;
поощрительный подход — направляет особое внимание организации на систему мотивации сотрудников. Награда за достигнутые результаты может выражаться в форме обучения, развития деловых и личных качеств сотрудников на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Основными целями планирования корпоративной культуры являются создание условий для творческой эффективной работы, социального мира и партнерства, соблюдения интересов государства и общества. Культурное планирование меняет отношения как внутри компании, так и за ее пределами.

Чтобы определить существующую и желаемую организационную культуру, необходимо знать различные подходы к описанию организационной культуры.

Что касается типологии организационной культуры, то в литературе существуют различные подходы. Практическая значимость выявления различных типов организационных культур имеет две стороны:

Знание типа организационной культуры, ее особенностей позволяет прогнозировать организационное поведение, реакции сотрудников на управленческие решения и внешние события;
Знание особенностей, сильных и слабых сторон существующей организационной культуры, стереотипов поведения сотрудников, принятых ценностей позволяет развивать управленческие влияния для возможных изменений, улучшения организационной культуры.

Давайте посмотрим поближе на некоторые из них.

Обобщая основные различия, Джи. Хофстеде четыре параметра, которые характеризуют руководителей и специалистов, а также организацию в целом:

Индивидуализм/коллективизм;
Расстояние мощности;
Желание избежать неопределенности;
Мужественность/женственность.

Вышеуказанные параметры позволяют охарактеризовать каждую организацию и определить ведущий тип организационной культуры.

Атрибут «индивидуализм/коллективизм» оценивает степень интеграции индивидуумов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости людей от организации и, соответственно, большой ответственности организации за своих сотрудников. Таким образом, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистическая культура подчеркивает формально-деловой принцип.

Дистанция власти» характеризует степень демократизации (авторитаризации) стиля руководства. Сфера распределения власти как элемент культуры определяется пространством, в котором даже наименее уполномоченный индивид в группе осознает неравное распределение власти и считает его нормальным состоянием. Неравенство присутствует во всех культурах, но готовность быть верным ему варьируется в зависимости от культуры.

Вводятся понятия индексов удаленности низкой или высокой мощности, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и др. Каждая организация имеет свою степень социально признанного неравенства статуса работников.

Высокий индекс расстояния до власти означает, что иерархия признается естественным неравенством, приказы не обсуждаются, сила превалирует над законом, высшее руководство недоступно, сотрудники боятся выражать свое мнение, разногласия, они не слишком доверяют друг другу.

В свою очередь, низкий показатель означает, что неравенство ролей в организации вполне понятно, а иерархическое руководство ориентировано на удобный для сотрудников стиль управления, что право превалирует над могуществом, что есть топ-менеджеры, что перераспределение власти достаточно для изменения существующей иерархии, что существует латентная гармония между менеджерами и подчиненными, и что существует солидарность между ранговыми и именными сотрудниками.

Стремление избежать неопределенности. Этот атрибут указывает на то, в какой степени люди хотят избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Культура без восприятия неопределенности характеризуется активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью, в то время как культуры, воспринимающие неопределенность, характеризуются большей рефлексивностью, меньшей агрессивностью и бесстрашием.

Четвертый параметр организационной культуры «мужественность — феминизация» отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задачи. Само название этого параметра связано с концептуализацией традиционных семейных ролей мужчин и женщин.

Мужчина, как правило, демонстрирует силу, должен создавать жизнь для семьи, а женщина — заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, роль мужчины по отношению к организации подразумевает «жизнь за работу», т.е. ориентацию на достижение цели, а роль женщины подразумевает работу «за жизнь», т.е. ориентацию на выполнение задачи.

Носители женской культуры характеризуются высокой степенью индивидуализма, ориентацией на взаимоотношения, групповыми решениями, низкой мотивацией к достижениям; они близко придерживаются лидеров, ценят качество жизни и заботятся о слабой, приятной рабочей атмосфере.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: