Контроллинг в системе управления - Контроль как функция управленческой и управленческой поддержки

Оглавление:

Понятие контроллинга следует понимать как совокупность суждений о его функциональном разграничении, институциональном устройстве и инструментальном вооружении в связи с корпоративными целями, имеющими отношение к контроллингу, и целями контроллинга, вытекающими из корпоративных целей. Можно выделить три группы концепций контроля с точки зрения их функционального обоснования и институционального представительства: концепции, ориентированные на бухгалтерию, информацию и координацию.

Речь может идти о бухгалтерских концепциях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы, прежде всего, с помощью учетных данных. Акцент здесь сделан на процентах успеха в денежном выражении. Первоочередной целью является обеспечение прибыли всей компании, несмотря на различные цели подразделений и отдельных сотрудников.

Этот подход можно охарактеризовать как ориентированный на прибыль или ограниченный по объему информации, так как он основан только на данных бухгалтерского учета. Контрольный учет на основе бухгалтерской отчетности отражает соответствующие фактические данные в денежной форме. Это количественное определение в основном задается в оперативном плане. Поэтому, с этой точки зрения, контроль в первую очередь относится к оперативному уровню и лишь частично к стратегическому уровню, когда речь идет о потенциале успеха. Д. Шнайдер обычно предлагает, чтобы контроль был ограничен вспомогательными задачами контроля и координации, основанными на данных бухгалтерского учета. Однако ограничение чисто монетарными показателями представляется слишком узким подходом.

Информационно-ориентированные концепции предлагают более широкую перспективу. Они выходят за рамки учетно-ориентированного подхода и охватывают всю целевую систему предприятия, т.е. не только денежные ценности. Это расширяет соответствующие основы контроллинга; помимо бухгалтерской информации используется чисто количественная и качественная информация, источником которой непосредственно являются подразделения компании.

Основной задачей контроля является координация получения и подготовки информации с потребностью в ней. Т. Райхманн подчеркивает важность поддержки менеджмента и видит главную задачу контроллинга в обеспечении руководства информацией для принятия решений. Согласно интерпретации P. Preissler, контроль — это инструмент управления, который выходит за рамки одной функции и поддерживает внутренний процесс управления и принятия решений посредством целенаправленного отбора и обработки информации.

Однако рациональная интеграция столь обширных информационных задач в структуру бизнеса компании представляет собой сложную задачу. Эти задачи не являются самоцелью, а вытекают из целей более высокого уровня, которые связаны с конкретными информационными потребностями. Когда все поле управления информацией становится функцией контроля, ее интеграция в общекорпоративное поле действия становится расплывчатой и нечеткой, потому что информационные потребности начальства слишком многомерны и плохо определены. В этом и состоит недостаток этой группы понятий.

Ориентированные на координацию концепции основаны на разграничении между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управленческих решений является задачей самой системы управления. Контроль включает в себя вторичную координацию внутри системы управления, которая разделена на несколько подсистем. Что касается сферы его координационной задачи, то выделяются две группы концепций — те, которые сосредоточены на планировании и контроле, и те, которые сосредоточены на системе управления в целом.

Концепции, ориентированные на планирование и управление, направлены на координацию планирования, управления и информационного обеспечения, но характеризуются более широким спектром задач, чем ориентированные на информацию подходы. П. Хорват, основатель и главный представитель этого направления, понимает управление как подсистему управления, которая координирует планирование, контроль и информационное обеспечение подсистем и, таким образом, поддерживает построение системы и координацию системных связей. Под координацией построения системы он понимает создание структур системы и процессов, способствующих координации задач, а под координацией системы — координационную деятельность, осуществляемую в рамках данной структуры системы для принятия решений и заключающуюся в поддержании и адаптации информационных связей между подсистемами.

С осознанием того, что проблемы координации могут возникать внутри и между всеми подсистемами системы управления, была расширена задача координации контроля, что привело к появлению концепций, ориентированных на общую систему управления. По словам Х. — В. Кюпера, Й. Вебера и А. Цюнда, функция контроля действительно заключается в координации всей системы управления для обеспечения целенаправленного корпоративного управления.

Сам Х. Вебер ранее дал следующее определение контроля: «Это определенная функция в системе управления таким предприятием, которая координирует систему исполнения в основном с помощью планов. Функция контроля заключается в координации. Она включает в себя структуры всех подсистем управления, все процессы координации между ними, а также координации внутри самих подсистем».

Следует подчеркнуть, что задача контроля, под которым понимается координация системы управления, связана со многими трудностями отделения от вышестоящей концепции «корпоративного управления», а также от других управленческих функций.

Контроль как функция управленческой и управленческой поддержки

Функционально в области деятельности «предприятие» обычно проводится различие между уровнями управления и исполнения и уровнями управленческой поддержки. Последний уровень часто упоминается в специальной литературе, особенно по контроллингу, но не систематически включается в рамки анализа функционального аспекта.

Управление — это систематическая увязка действий руководства внутри компании. Функционально это означает принятие решений, возложение ответственности за них, а также осуществление и корректировку решений. Решения не обязательно должны основываться на рациональном расчете; определенную роль может играть и интуиция. Их реализация требует, прежде всего, ликвидации сопротивления, инициирования исполнения и установления мониторинга.

Менеджменту как поиску и реализации решений необходима подготовленная информация, поэтому задача управленческой поддержки — находить и подготавливать управленческую релевантную информацию. Возможно, что направление принимаемых решений зависит от того, как это делается. Поэтому решения об использовании информационных инструментов относятся к сфере управленческих задач.

Функционально контроль, в соответствии с интерпретацией, включает в себя действия руководства и действия по поддержке управления, т.е. в равной степени выполняет функцию управления и функцию поддержки управления. Различие между этими видами деятельности особенно важно при анализе ее функции.

По мнению американских исследователей, контроль — это, в частности, равная управленческая функция. Классическими функциями управления являются планирование, организация, управление персоналом, управление и контроль. Соответственно, комплекс управленческих задач и мер разделен на отдельные подрайоны. В рамках этой аналитической классификации должно быть проведено четкое различие между различными управленческими функциями. Контроль как управленческая функция состоит из отражения решений, относящихся к другим управленческим функциям, и отражения, выходящего за рамки конкретной функции, а также внутрифункциональной направленности этих решений.

Х. Штайнманн и В. Кустерманн называют отбор, конкретизацию и отражение существенных, «типизирующих» операций менеджмента. Поскольку конкретизация является подробным и непрерывным выбором, дополнительное внимание уделяется концепциям выбора и размышления.

Под выбором понимается выбор из множества вариантов, сделанный в процессе принятия управленческих решений. Таким образом, она определяет необходимые руководящие принципы для действий. В идеале выбор должен быть рациональным, т.е. он должен обеспечивать оптимальный выбор с точки зрения эффективности и осуществимости из большого числа возможных вариантов.

Опасность неправильного выбора должна быть уменьшена отражением, антиподом выбора. В то время как отбор может быть как результатом сознательных шагов, так и интуитивных процессов, рефлексия — это отдельная, критическая, особая работа мысли, которая ни в коей мере не эквивалентна сознательной мыслительной операции. Это более узкая интерпретация по сравнению с интерпретацией Дж. Вебера и В. Шеффера.

Отражение, как центральная из основных операций управления, является самой задачей управленческой функции контроля. Поскольку отбор происходит в ходе выполнения всех других управленческих функций — планирования, организации, развертывания и управления персоналом, задача контроля заключается в том, чтобы поразмышлять над решениями, принятыми в их рамках.

Функция управления охватывает традиционную функцию управления как подфункцию и логически стоит над ней как более широкую функцию управления. Традиционная функция управления пережила период быстрого развития и расширения в конце 1970-х и до 1980-х годов. Это было вызвано осознанием того, что события в жизни компании ограничиваются планированием, что требовало перехода от контроля фактических результатов к различным формам умышленного контроля. Анализ функции контроллинга и задачи рефлексии ясно показывает необходимость ее дальнейшего расширения, что в будущем позволит говорить не о контроллинге, а исключительно о нем или его подразделении.

Традиционная функция управления не может решить обширную рефлексивную задачу, так как она слишком близка к планированию. Напротив, контроль отрывается от двойной функции планирования и в значительной степени тесно связан с другими управленческими функциями. Таким образом, он может выполнять функцию рефлексии в гармонизации решений внутри каждой и между всеми управленческими функциями. Такая расширенная рефлексивная задача приобретает огромное значение для руководства, поскольку она становится основой для целенаправленного обучения и необходимых процессов корректировки.

В рамках представленной интерпретации содержания контроля, координационные соображения подвергаются своеобразной фильтрации через рефлексию. Координация становится возможной отправной точкой для размышлений. Само по себе управление не координируется, фактическая координация осуществляется в рамках других управленческих функций.

С помощью отражения координации решений вносится существенный вклад в поддержание эффективной и надлежащей координации в области корпоративного управления. С признанием феномена рефлексии можно более точно определить границы управления, не полностью устраняя аспект координации, и в то же время устранить трудности дифференциации, характерные для координационно-ориентированных концепций.

Функция контроля, поддерживающая управление, является производной от функции управления. Рефлексивная задача требует общей информационной панорамы, учитывающей многомерную взаимозависимость между функциями управления. Поэтому задача управления как функции поддержки управления заключается в подготовке и постоянном обновлении информационной картины для функции управления.

Поскольку в процессе рефлексии снова и снова обнаруживаются обучающие эффекты, которые должны быть включены в текущую информационную базу, это также становится важной задачей. Управление как функция поддержки управления принимает идею информационной поддержки, присущую информационно-ориентированным концепциям управления. В отличие от последнего, информационная задача здесь вытекает из вышестоящей управленческой функции контроля и, таким образом, интегрирована в общекорпоративную сферу деятельности.

В то же время, можно более точно разграничить информационную задачу управления. Это устраняет трудности, связанные с ее отличительной чертой от чисто технического управления информацией (информационно-коммуникационные технологии), которое можно наблюдать в рамках концепций, ориентированных на информацию. Поскольку информационная задача является отражением управленческой функции контроля более высокого уровня, ясно, что чисто техническая поддержка не относится к функции управленческой поддержки. Она определяется значимым требованием в области рефлексивной задачи. Поэтому в контексте информационной задачи контроля могут рассматриваться и решаться только информационные проблемы, непосредственно связанные с управлением, а не вопросы его технической поддержки.

Институционализация контроля

Здесь возникает вопрос о создании специальных организационных единиц, которые занимались бы исключительно (или почти исключительно) задачами управления. В отличие от самоконтроля (менеджера), институционализация характеризуется тем, что функцию контроля выполняют контроллеры (внешний контроль). Это касается как области управления, так и его поддержки.

Для решения рефлексивной задачи при выполнении своей управленческой функции контроллинг должен учитывать цели компании более высокого порядка. В то же время необходимо оценить влияние решений, принимаемых в рамках различных управленческих функций, на достижение этих целей, чтобы иметь возможность вносить необходимые коррективы с учетом отклонений. При реализации задачи отражения внешний контроль сталкивается с тремя фундаментальными методологическими проблемами.

Во-первых, целевые системы в компаниях, как правило, не структурированы системно. В большинстве случаев на пути построения четко структурированных иерархических систем целей возникают непреодолимые препятствия, обусловленные необычайно сложными отношениями обмена и взаимодействия. Поэтому цели низкого порядка не могут быть логически выведены из целей более высокого порядка. Очень часто решения менеджеров основываются на целях низкого порядка. Именно контролеры в процессе обдумывания управленческих решений срочно нуждаются в четко структурированных и надежных целевых системах, поскольку они, как внешние наблюдатели, не имеют достаточных знаний о деле и ситуации.

Во-вторых, при реализации задачи рефлексии необходимо широко использовать качественные и количественные показатели для оценки достижения поставленных целей. Эти показатели лишь приблизительно отражают реальную степень достижения целей и оставляют аналитику большое пространство для интерпретации, для которой методологическая компетентность контроллеров малополезна. Из-за несовершенства целевых систем и показателей отражение управленческих решений в рамках контроллинга теряет остро необходимую и чрезвычайно важную ссылку на цели компании более высокого уровня.

В-третьих, и, наконец, есть проблемы учетного характера при оценке управленческих действий. С одной стороны, в большинстве случаев управленческие действия затрагивают несколько целей одновременно; с другой стороны, несколько управленческих действий могут затрагивать одну и ту же цель.

Эти три основные проблемы могут быть решены только в ограниченной степени, но не полностью. Последнее имеет серьезные последствия для организации контроля в компании. «Внешний контроль», основанный на методологических компетенциях контролеров, оказывается сложным в реализации, иногда даже невозможным из-за недостаточного методологического репертуара. Специализированные отделы управления могут действовать только в узких областях рефлексивной задачи. Полная степень контроля может быть реализована только в форме «самоконтроля» на месте теми, кто принимает решения непосредственно. Только менеджеры обладают необходимыми знаниями о бизнесе и ситуации, чтобы ответить на вызов рефлексии. По этим причинам контроль как управленческая функция не очень хорошо подходит для институционализации.

Следующим шагом является изучение возможности институционализации контроля в форме функции управленческой поддержки. Как уже указывалось, реализация рефлексивной задачи требует общей информационной картины, а информационная база должна постоянно обновляться.

Сами менеджеры могут выполнять лишь очень ограниченную часть обработки информации. Они обладают солидными знаниями, но не достаточным знанием методологии.

Путем создания штатных должностей в области контроля достигаются преимущества специализации, так как для обработки информации требуется методологическая компетентность. Однако получение отражающей информации затруднено, поскольку контроллеры должны получать ее от других. Причины возникших здесь проблем различны: с одной стороны, потенциальные информанты могут не знать, какая информация имеет отношение к контролю; с другой стороны, иногда нет желания со стороны источника передавать ценную информацию другой стороне.

Следовательно, необходимость получения информации от других также ограничивает возможности институционализации контроля в качестве функции управленческой поддержки. Учитывая необходимость методологических навыков контролеров в обработке информации, институционализация функции поддержки управления, тем не менее, представляется необходимой, принимая во внимание это ограничение.

Так что если контроль как отражение решений — это в первую очередь задача менеджера, то контроль как поддержка управления — это в первую очередь задача контроллера. Возможности институционализации управленческой функции контроля невелики, а функция управленческой поддержки достаточно велика.

Поэтому дифференцированное рассмотрение контроллинга как управленческой функции и как функции его поддержки имеет большое значение при принятии решения о его институционализации в корпоративной структуре.

Таким образом, компании, внедрившие и использующие инструменты контроля, получают значительный экономический эффект за счет упрощения процессов планирования, принятия решений и получения своевременной информации о своей деятельности.

Знания, навыки и способности (KSA) контролеров в России

Требования к контроллерам MNS в России во многом зависят от текущего состояния внутренней и внешней среды компании. С одной стороны, во многих российских компаниях отсутствуют системы учета затрат по типу, местоположению и калькуляции, без которых невозможно рациональное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокодинамичная и неопределенная природа внешней среды требует, чтобы контроллеры играли консультативную роль перед высшим руководством в подготовке и выполнении управленческих решений. Контроллеры — это в идеале ориентиры руководителей в достижении целей, внутренние советники по экономическим, организационным и управленческим вопросам руководителей функциональных направлений деятельности, а также — системные координаторы и интеграторы бизнес-процессов.

Поэтому, на наш взгляд, контролеры в России должны сначала освоить и внедрить на предприятиях «основы» оперативного контроля, которые прошли на Западе 15-20 лет назад, изучая и внедряя в практику современные методы и инструменты, применяемые на самых передовых зарубежных, совместных и отечественных предприятиях. Особенность ситуации в современной России такова, что современный контроллер должен обладать профессиональными знаниями и навыками для одновременной реализации как учетных и бухгалтерских функций контроллинга, так и консалтинговых и навигационных функций.

В настоящее время общеорганизационный контроллер нуждается в поддержке руководства в следующих областях:

управление портфелем: сочетание рынка — продуктов, обеспечивающих приемлемое соотношение доходности/рисков компании в долгосрочной перспективе (стратегический контроль);
управление инновациями и инвестициями (стратегический и операционный контроль);
управление бюджетом: тонкая настройка рентабельности через подготовку и контроль бюджетов по доходам и расходам, поступлениям и расходам (оперативный контроль).

Управление в ближайшем будущем должно будет переориентировать вектор своей деятельности на основные источники эффективности: Разработка новых продуктов, технологий и методов работы и организации производства во всех функциональных областях деятельности предприятия. Тогда можно надеяться, что контролеры не станут сегодня обычными специалистами в области учета и анализа, а фактически станут востребованными помощниками руководителей предприятий различных отраслей экономики и форм собственности.

Современная система управления образованием еще молода и находится в стадии становления. В большинстве университетов и бизнес-школ основное внимание по-прежнему уделяется финансовому учету, анализу и аудиторскому образованию. Однако в настоящее время существует значительный разрыв между фактическими потребностями бизнеса и знаниями, навыками и способностями (KSA), которые преподаются студентам в университетах. Потребность в новых знаниях удовлетворяется в основном либо за счет второго высшего образования в области бизнеса в тех университетах, которые близки к нуждам бизнеса, либо за счет переподготовки на специализированных краткосрочных курсах. Консалтинговые компании успешно проходят переподготовку в области контроллинга и управленческого учета.

В настоящее время при поддержке Ассоциации контролеров России специализация «Контролинг в бизнесе» в рамках специальности «Менеджмент организаций» включена в официальный перечень специальностей, утвержденный Министерством образования Российской Федерации. В частности, в Московском государственном техническом университете им. Баумана (МГТУ) включение в программу обучения по специальности «Контроллинг в бизнесе» осуществляется уже на третьем курсе за счет средств государственного бюджета. Университеты применяют принципиально иные подходы к управлению обучением. Конечно, существуют также значительные различия в структуре и содержании подготовки специалистов. Некоторые вузы и факультеты России осуществляют подготовку и переподготовку кадров по специальности «Управленческий учет», так как она считается синонимом специальности «Контроллинг». В их программах преобладает ряд дисциплин по «классической» подготовке экономистов, с большим блоком дисциплин по финансовому учету и отчетности, анализу финансово-хозяйственной деятельности, финансовому и инвестиционному менеджменту, управленческому учету, аудиту, аудиту и так далее.

Другие вузы рассматривают «Контроллинг» как отдельную специализацию, не являющуюся синонимом специализации «Управленческий учет». В учебных планах и программах особое внимание уделяется системному образованию, основанному на изучении фундаментальных дисциплин: классическая математика, эконометрика, физика, информатика, системный анализ и синтез, моделирование и проектирование систем и др. В то же время, конечно, преподаются дисциплины из «классического» образования экономистов, но в меньшей степени. Курс включает в себя стажировки в компаниях, что позволяет студентам быть вовлеченными в реальный бизнес компании, а также получить реальную оценку практической актуальности теоретических курсов через механизм обратной связи.

Таким образом, новая специализация «Контролинг в бизнесе» пользуется большой популярностью среди абитуриентов. Эта популярность тесно связана с нехваткой в России специалистов по контролю, а также растущим спросом на выпускников с этой специальностью со стороны частных компаний и государственных организаций.

Текущее состояние контроля в России

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явной тенденцией к операционному контролю, который методически и инструментально развит. В операционном контроле контроль, контроль затрат и контроль результатов являются наиболее выраженными компонентами. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления содержат блоки «контроль затрат», «контроль финансов», «контроль показателей эффективности».

Доминирование учетной и аналитической составляющих привело к микрокризису в практике современного контроллинга. Менеджеры компаний все больше недовольны контролем услуг и обвиняют их в чрезмерной «мелочности» и зацикленности на глубоком анализе финансовых и контрольных данных.

Как за рубежом, так и в России в работе контрольных служб излишнее внимание уделяется планированию и контролю операционных бюджетов. В этой части резервы повышения эффективности предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. В России речь идет о потенциальном росте интегральных показателей деятельности предприятия на 1-3% в год, что в текущей ситуации в отечественной экономике можно считать незначительным значением. В промышленно развитых странах эти показатели значительно ниже и рассчитываются в долях процента.

Если оценивать текущее состояние контроля по уровням пирамиды, то большинство систем контроля в компаниях работают на вершине пирамиды.

По сути, современный контроль работает со вторичными источниками информации и не попадает в те слои, которые оказывают гораздо большее влияние на эффективность работы предприятия. Речь идет о таких направлениях, как организация рабочих мест и производственных процессов в соответствии с принципами научной организации производства, благодаря чему, по мнению экспертов, можно достичь 15-30% роста интегральных показателей эффективности.

Профессионалов, которые реализуют контрольные функции в компании, обычно называют контроллерами. Контроллеры выполняют следующие функции:

разработка систем и поддержка процессов бизнес-планирования и управления;
организация сбора, измерения, анализа и интерпретации данных планирования и отчетности, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с деятельностью компании;
структурирование организационных систем и бизнес-процессов;
Координация и интеграция управленческих процессов в области развития, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;
обеспечение прозрачности, ясности и объективной интерпретации результатов;
формирование интегрированного подхода к управлению бизнесом и инфраструктуры, соответствующей современным требованиям управления: рыночно-ориентированные организационные структуры, системы информационного обеспечения всех функциональных направлений деятельности компании.

Основное отличие менеджера от контроллера заключается в том, что менеджер в конечном итоге несет ответственность за работу компании в целом и ее структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильное использование методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и видимость достигнутых результатов. Этот принцип применим к менеджерам и контролерам на всех уровнях управленческой иерархии.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: