Иерархия в организации и ее звенность - Организационные связи и координация

Оглавление:

Взаимоотношения между сотрудниками, которые являются неотъемлемой частью организационной структуры, поддерживаются через существующие отношения. Эти отношения либо горизонтальны, либо вертикальны.

При формировании сфер деятельности организации необходимо разделить функцию этой организации на составляющие ее элементы и попытаться объединить все задачи этой функции по смыслу, логике и масштабам. Суть разделения труда заключается в специализации работников на выполнении определенных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса на профессиональной основе.

Проводится различие между горизонтальным и вертикальным разделением труда.

Горизонтальные отношения носят координирующий характер и, как правило, являются одноуровневыми. Это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности, своеобразное разделение всей работы на составляющие — на различные непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей.

Горизонтальное разделение труда основано на свойствах:

функциональный признак. Функциональное разделение труда отражается в специализации работников по видам деятельности. То есть определяются отдельные функции, для выполнения которых назначаются соответствующие сотрудники.
отраслевой атрибут связан со специализацией и ограничением в выполнении определенных процедур и операций (специализация менеджера по рекламе).
квалификационная характеристика. Этот вид разделения труда подразумевает, что определение трудовой деятельности основывается на сложности работы и наличии необходимых в данном случае навыков. Очень важно, чтобы ни один высококвалифицированный работник не выполнял работу, которую может выполнять менее квалифицированный работник. В противном случае это может привести к расточительному использованию людских ресурсов, а также увеличению стоимости работ.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделена на отдельные элементы, кто-то должен координировать работу группы. Вертикальные отношения — это подчиненные отношения. Необходимость такого типа отношений возникает при наличии нескольких уровней управления (когда управление является иерархическим). Необходимо определить обязанности подчиненных, заниматься организацией и планированием, а также контролировать всю структуру организации и ее связи. Следует отметить, что в такой работе всегда есть два момента: интеллектуальный, то есть подготовка и принятие решения, и волевой — его реализация. Таким образом, вертикальное разделение труда отражает права, обязанности и степень ответственности нижестоящих и вышестоящих.

В целом, вертикальное разделение труда происходит по следующим аспектам

Общее руководство. Означает разработку и реализацию основных, перспективных направлений деятельности организации.
Технологический менеджмент. Это разработка и внедрение передовых технологий, рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексная механизация и автоматизация производства.
Экономическое управление — стратегическое и тактическое планирование, анализ хозяйственной деятельности, внедрение учета затрат и обеспечение рентабельной работы в организации.
Оперативное управление. Это означает создание и передачу рабочих планов для микро-команд и отдельных сотрудников, назначение сотрудников на рабочие места, инструктаж и организацию систематического контроля за производственным процессом.
Управление персоналом. Включает отбор, развертывание и развитие персонала организации.

В организации, состоящей из многих частей, должен быть способ координации их деятельности. Эта координация формирует основу структуры организации, которая обычно определяется как набор жизнеспособных связей в организации.

Без соединений и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Коммуникация — это условие, определяющее возможность взаимодействия. Связи между частями организации устанавливаются по каналам связи. Типы связей соответствуют типам отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

Организационные связи и координация

Отношение — это выражение отношения, а не действия. Отношения характеризуются не тем, что в них делается, а тем, как реализуются координационные отношения, которые, в свою очередь, определяются тем, какие отношения лежат в их основе. Именно на основе связей координируются роли и деятельность организации. Эффективная координация является функцией двух переменных: Права и информация.

В организации существуют различные типы отношений. Это зависит от того, по какому критерию вы их классифицируете. Чаще всего анализируются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

Вертикальные отношения связывают иерархические уровни в организации и ее части. Они формализуются в процессе разработки организации, носят постоянный характер, отражают распределение полномочий и показывают «кто есть кто» в организационной иерархии. Они служат для передачи диспозитивной и отчетной информации, тем самым создавая стабильность. Вы можете судить о размерах организации по количеству таких отношений. Вертикальные связи являются естественным способом связи в рамках формирования линейных отделов. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решений становится неэффективным, когда информация, используемая для принятия решений, должна проходить через многочисленные уровни организационной иерархии, которые находятся далеко друг от друга. В этом случае существует риск искажения («испорченный телефонный эффект»), весь процесс коммуникации замедляется, и возникают значительные затраты.

Горизонтальные отношения — это отношения между двумя или более равными частями или членами организации. Их основная цель — обеспечить наиболее эффективное взаимодействие подразделений организации в решении возникающих между ними проблем. Они помогают укрепить вертикальные связи и сделать организацию в целом более устойчивой к внешним и внутренним изменениям. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и улучшают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают самостоятельность, инициативность и мотивацию менеджеров и снижают неприятие риска.

В отличие от вертикальных связей, горизонтальные связи, за исключением формирования матричных отделов, обычно не формализуются в организационном дизайне. Трудно найти описания должностных обязанностей или описания задач, в которых указывалось бы, когда и каким образом следует устанавливать связи с другими подразделениями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение путей установления таких связей. Когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе руководителем, они, как правило, привязаны ко времени, событию или людям. Например, в ходе совещания директор может предложить начальникам магазинов принять решение об установке нового оборудования на месте.

Или же глава организации разрешает руководителю отдела труда и заработной платы и руководителю отдела кадров принимать решения по заработной плате сотрудников, потому что он им доверяет. Но как только один из них по каким-то причинам покидает свой пост, менеджер, скорее всего, возьмет это право обратно и будет использовать его до тех пор, пока новый босс не завоевал его доверие. Метод, обычно используемый в этих случаях, заключается в прямом контакте между участвующими сторонами. Помимо неформальных методов, существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В некоторых случаях для укрепления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные люди для проведения двусторонних контактов между департаментами организации. Это могут быть депутаты, которые курируют группу подразделений одного уровня, или координаторы — руководители программных проектов, которые должны достичь определенного результата или продукта. При этом оба они получают права, превышающие уровень прав подразделений, вступивших в горизонтальное взаимодействие. В то же время они не наделены административной властью линейных менеджеров.

Линейные и функциональные взаимосвязи

Следующей группой методов создания горизонтальных связей является формирование целевых групп и команд, которые состоят из представителей различных подразделений организации и предназначены для решения задач на стыке подразделений или задач. Целевые группы чаще создаются на временной основе, а группы — на постоянной. Горизонтальные связи наиболее выражены в департаментировании матрицы, когда создается формальная система двойной отчетности.

Другая пара отношений, установленных в организации, — это линейные и функциональные отношения. Общее мнение заключается в том, что линейные связи — это те, которые относятся к производству, а функциональные связи — это те, которые относятся к вспомогательным функциям по отношению к производству. Однако это не так.

Линейные отношения — это отношения, в которых начальник осуществляет свои полномочия и наставляет подчиненных. Эти отношения находятся сверху вниз в организационной иерархии и обычно принимают форму приказа, инструкции, команды или директивы.

Характер функциональных взаимоотношений (взаимоотношений сотрудников) является консультативным, снизу вверх в организационной иерархии, в виде советов, рекомендаций и альтернативных решений.

Функциональные отношения имеют ориентацию «снизу вверх» в организационной иерархии и принимают форму советов, рекомендаций, альтернативных вариантов выбора и т.д.

Тот факт, что и то, и другое осуществляется определенными подразделениями организации, создает впечатление, что отдельные подразделения имеют больше общего с одним типом отношений. На практике это восприятие часто переносится на название устройства.

Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Последние представляют собой полномочия, которыми может обладать лицо или отдел в силу специфики своей работы. Так, распространенным примером является ситуация, когда в машинном цехе работает пайщик или бухгалтер, формально принадлежащий к отделу труда и заработной платы, но осуществляющий по месту работы (в цеху) делегированное ему отделом функциональное право вести различного рода оперативный учет. В отличие от работников производства, между руководителем этого цеха и бухгалтером нет прямых, косвенных отношений. Последние не ограничивают действия линейного руководителя, а повышают их качество, компенсируя его недостаток детальных знаний в функциональных областях.

Косвенные отношения обычно ограничиваются ответом на вопрос «как», иногда на вопрос «когда», а реже — вопросами «где» или «кто».

Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, охватываемых Функциональным законом. Это замечание можно отнести, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника отдела контроля качества или военного представителя, которые часто пытаются «заменить» главу организации

Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера связей, возникающих при осуществлении функциональных прав. Успех в этом случае приводит к широкому взаимному обмену информацией между «линией» и «функцией», а также к слиянию целей обеих сторон.

Формальные и неформальные отношения

В любой организации существует два типа отношений между сотрудниками: формальные (официальные) и неформальные (неофициальные). Формальные отношения регулируются соответствующими приказами, инструкциями, неформальные отношения ничем и никем не регулируются.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными группами. Их основная функция заключается в выполнении определенных задач и достижении целей организации. В этом случае отношения между людьми регулируются нормативными документами: Законы, постановления, приказы и так далее.

Неофициальная группа или организация — это спонтанно сформированная группа людей, которые регулярно встречаются для достижения определенных целей. Здесь отношения строятся на основе личных симпатий. Члены этой группы связаны общими взглядами, склонностями и интересами.

В каждой организации существуют неформальные группы (теневые группы). Они являются следствием дружеских отношений. Очень важно, чтобы этот тип группы не доминировал.

Несмотря на то, что дружба не имеет ничего общего с профессионализмом, компетентностью, ее влияние на деятельность организации достаточно велико. Когда в неформальную группу вовлечено большое количество людей, ее власть возрастает. Это может быть выражено в форме неформального общения. Таким образом, неформальная коммуникация является одним из способов осуществления власти.

Способность действовать или не действовать становится очень важной. Установление производственных норм без разрешения — один из способов негативного воздействия неформальных групп на людей. Но для некоторых организаций присутствие таких групп имеет положительное значение, потому что их члены могут работать больше, чем того требуют нормы. То есть неофициальная группа может работать на организацию или против нее, поощряя или препятствуя ее развитию.

Задача менеджера — минимизировать влияние этих групп и направить их власть в нужное русло. Влияние неформальных отношений можно контролировать. Очень важно понять, как и почему появилась та или иная неформальная группа. Причин для такой ситуации может быть несколько:

Чувство принадлежности. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишают людей социальных контактов, для получения этих контактов они вынуждены вступать в неформальные группы.
Взаимная помощь. Сотрудники предпочитают обращаться за помощью к коллегам, потому что они не хотят обращаться к своему формальному начальству. Причина этого — боязнь критики, боязнь обвинений в некомпетентности или незнании определенной темы.
Защита. Причина вступления в неформальную организацию может заключаться в необходимости защиты. Рабочий узнает, что он не одинок.
Сочувствие. Это подразумевает частое общение с самыми симпатичными и душевно близкими людьми.

Развитие понимания неформальной группы помогает в разработке соответствующих поведенческих стратегий.

Надо понимать, что всегда будут теневые группы, потому что они формируются по основному принципу человеческой психики, то есть формируются и развиваются в связи с взаимодействием людей друг с другом. Это основа для неформальных организаций.

Менеджер может заставить эту группу работать на организацию.

Во-первых, он должен признать тот факт, что он существует.

Во-вторых, необходимо понять, в какой степени неформальная группа ценна для организации и может способствовать достижению целей, которые важны для организации.

В-третьих, важно выявить неформальных лидеров и попытаться ими управлять.

В нем также сделана попытка увязать цели этой группы и формальной организации.

Существуют определенные особенности, характерные для данного типа соединений. Прежде всего, неформальные группы осуществляют социальный контроль над своими членами. То есть устанавливаются и укрепляются нормы приемлемого и неприемлемого поведения, нарушение которых приводит к выволочку и даже изгнанию из группы. Менеджер должен помнить, что этот контроль может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации.

Следует отметить, что в неформальных группах часто наблюдается сопротивление изменениям, поскольку люди опасаются за преемственность группы.

Как уже упоминалось ранее, особого внимания заслуживают неформальные лидеры. В отличие от лидера формальной организации, который имеет поддержку в виде делегированных полномочий и действует в рамках возложенной на него функциональной области, у неформального лидера есть еще одна составляющая — признание со стороны его группы. Сфера влияния такого лидера может выходить за административные границы формальной организации. Он помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Таким образом, существование неформальных групп в организации помогает укрепить кадры, и формальный лидер организации должен их поддерживать. Дружеские контакты во время и после работы, сотрудничество и взаимная поддержка формируют здоровый психологический климат в организации, что положительно сказывается на ее работе.

Иерархия в организации и связи с ней

Иерархия — это расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это структура власти или связь.

Уровень управления в организации — это та часть организации, в рамках которой и по отношению к которой могут приниматься самостоятельные решения без необходимости согласования с верхней или нижней частями организации. Число уровней управления определяет «этаж» организации. При прочих равных условиях «кладовая» организации обратно пропорциональна ее общей эффективности. В частности, при большом количестве уровней существует риск значительного искажения информации, передаваемой сверху вниз и в обратном направлении внутри организации. С учетом функциональных услуг, реализующих линейную связь, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Количество уровней управления тесно связано со способностью эффективно реализовывать линейные и функциональные взаимосвязи. Эти связи в рамках уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Таким образом, определение количества уровней тесно связано с осуществляемыми правами и информацией, которой обмениваются.

Применяются две системы распределения прав и обязанностей:

основывается на принципе единства подчинения, который заключается в том, что работник получает указания только от начальника. В этом случае права и обязанности начальника принимают на себя только часть прав и обязанностей подчиненного начальника. Эта система характеризуется высокой степенью четкости в определении прав и обязанностей руководителей на каждом уровне.
система двойной или множественной отчетности; разработана таким образом, что права и обязанности одного руководителя более высокого уровня полностью поглощают права и обязанности всех руководителей более низкого уровня. В такой системе права и обязанности распределены по многим уровням организации, и практически невозможно найти человека, ответственного за то, что произошло. Система сознательно позволяет двум или более людям иметь одинаковые полномочия в отношении объекта управления. Эта ситуация доводит окончательное решение до высшего руководства организации, позволяя осуществлять тотальный контроль.

В небольшой организации все решения может принимать ее руководитель. Но с увеличением размера, масштабов и сложности организации это может привести к ситуации, когда менеджер будет перегружен принятием решений. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы на высшем уровне или распределены между уровнями организации?

Централизация — это концентрация прав на принятие решений, концентрация власти на высшем уровне управления. Централизация — это ответная реакция организованной системы, которая направлена на предотвращение искажения информации по мере ее передачи через все большее число уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, при этом права, соответствующие этой ответственности, передаются на более низкие уровни управления в организации.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной организационной структуры.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может быть измерена с помощью следующих переменных:

количество решений, принятых на каждом уровне управления. Чем больше решений принимается подчиненными менеджерами, тем ниже степень централизации;
важность этого решения для организации в целом;
Степень контроля над выполнением принятого решения. В слабо централизованной организации высшее руководство редко пересматривает ежедневные решения;
Последствия решений, принятых на более низких уровнях. Когда менеджеры среднего звена могут принимать решения, которые затрагивают более одной функции, организация слабо централизована.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: Капиталоемкость принимаемых решений, Единообразие политики, Размер организации, Организационная культура, т.е. ценности, нормы и модели поведения, принятые организацией с момента ее создания. Философия управления также оказывает влияние, например, субъективное убеждение высшего руководства в одном из подходов к управлению может на некоторое время помешать организации сделать новый выбор. Важным фактором является желание частей быть независимыми, наличие подходящего персонала, развитие технологий управления, т.е. широкое внедрение электронных информационных систем в организациях значительно снижает предвзятость информации и позволяет быстрее перейти к децентрализации. Можно также различить степень разделения труда, характер предпринимательства и изменения во внешней среде.

Следует отметить, что децентрализация имеет ряд преимуществ. Она повышает скорость и объективность принятия решений, делает организацию гибкой и реагирующей на внешние изменения, обеспечивает сотрудникам больше удобства и более дешевую бумажную работу, а также повышает управленческий потенциал и креативность. Но в то же время, это может уводить от основных целей организации, ослаблять контроль и единство действий, и в конечном итоге привести к тому, что решение не будет принято вовсе.

Туризм — это не только важная отрасль, но и сложная организационная структура. Структура управления туризмом понимается как упорядоченный набор взаимосвязанных элементов, которые имеют устойчивые отношения друг с другом и обеспечивают их функционирование в целом.

Управление структурой туризма означает оптимальное распределение целей и задач между структурными подразделениями и сотрудниками организации. Компонентами структуры управления являются состав, соотношение, расположение и связь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение прав и обязанностей между отдельными подразделениями организации.

Структура управления организацией может быть разделена на звенья (отделы), уровни (уровни), средства контроля и звенья — горизонтальные и вертикальные.

В состав подразделений входят как структурные подразделения, так и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие управленческие функции. Менеджеры, которые регулируют и координируют деятельность нескольких структурных подразделений, также должны быть включены в состав управленческого подразделения. Формирование управленческого уровня основано на выполнении отделом конкретной управленческой функции. Отношения между отделами горизонтальные.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: