Индивидуальные и групповые управленческие решения

Оглавление:

В процессе управления социально-экономическими системами проводятся мероприятия по воздействию на трудовые коллективы. Эти меры являются результатом управленческих решений, разработанных в аппарате управления при активном участии всего коллектива работников. Обоснование, принятие и организация реализации решений являются основным содержанием процесса управления.

Управленческое решение — это разовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленную на установление и реализацию определенной цели, вытекающей из общих целей управляемого объекта. Она основана на анализе фактической ситуации и альтернатив ее решения.

Процесс управления включает в себя регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернативных решений, определение ресурсов и этапов внедрения, контроль и анализ внедрения. Этот процесс представляет собой ряд частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.

Подготовка, принятие и реализация решения являются частью процесса управления, отражающей его основное содержание и характеризующейся уникальным действием, чередованием, целеустремленностью и наличием программы действий. Решение не является реальным, пока оно не будет подкреплено ресурсами и организацией. Поэтому каждое решение должно быть целенаправленным. Это определение органично связывает процесс принятия решений и исполнения.

В зависимости от целей и методов развития выделяются следующие основные варианты управленческих решений.

В зависимости от масштаба объекта — глобальный, охватывающий все части управляемой системы; локальный, направленный на конкретную часть или подразделение.

В зависимости от типа задач — стратегические, где определяются общие задачи; тактические, где разрабатываются более конкретные задачи, направленные на реализацию ранее разработанной стратегии; оперативные, где задачи направлены на реализацию приоритетных задач.

По периодам реализации — перспективные (долгосрочные), рассчитанные на длительный период; текущие (среднесрочные), являющиеся частью, детализируют и уточняют перспективные; нормативные (краткосрочные), направленные на обеспечение реализации текущих и перспективных решений.

В зависимости от спектра рассматриваемых в решении задач — сложные, связанные с изменением многих аспектов управляемого объекта; частные (тематические), связанные с одной стороной управляемого объекта; по своему составу по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.

Согласно методам рассуждения (с определенной степенью условности) — формализуемые, в рассуждениях которых широко используются математические методы; неформализуемые, которые в основном рассуждаются эвристическими методами.

В зависимости от условий, при которых они принимаются, решения принимаются в условиях определенности (обычно они хорошо структурированы (детерминированы)); решения, принимаемые в условиях неопределенности, относятся к категории разведочных (они часто ассоциируются с качественными скачками в развитии добычи).

Согласно способу воздействия на подконтрольный объект — политика, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, косвенного воздействия, обязательного к исполнению, разработка и реализация которого базируется на использовании стимулов для повышения эффективности производства.

Данная классификация помогает выявить типичные решения, которые характеризуются рядом особенностей, и разработать для них типичные процессы обоснования, принятия и организации реализации. Такая типизация процессов позволяет определить объем решений, разработанных в отдельных подразделениях управленческого аппарата и принятых на разных иерархических уровнях, состав используемой для этого информации, типичные методы обработки информации, систему формализации принимаемых решений, процессы контроля и стимулирования их выполнения.

Классификация управленческих решений

Проблема управления — это сложный вопрос, проблема, которую необходимо понять, изучить, оценить и решить.

Проблемы всегда имеют конкретное содержание, они возникают в свое время и в своем месте, всегда есть круг людей или организаций, которые их генерируют, но компания не перестает развиваться из-за этого. Взаимосвязь между его внутренними переменными изменяется, изменяется внешнее окружение, и это, естественно, приводит к сложным проблемам, которые необходимо решать. Здесь есть причинно-следственная связь. Например, изменились налоговые ставки, устарели технологии и т.д.

Проблемы управления классифицируются по следующим характеристикам:

степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы также являются самыми неотложными;
Степень последствий, если решения приняты или не приняты, а также число организаций и отдельных лиц, которых это касается;
Способность решить проблему с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
степень риска, связанного с решением проблемы, и возможность возникновения на этой основе новых проблем;
степень структуризации и формализации, умение выразить проблему в количественных и качественных показателях и др.

Кроме того, проблемы могут различаться по способу их развития:

Не альтернатива, если есть только один способ решения проблем, других вариантов нет;
Двоичный и многомерный, когда проблема может быть решена двумя или более способами;
если ни один из методов не может дать положительного ответа на вопрос о том, как решить проблему, используется комбинированный метод. Она заключается в осуществлении комбинации отдельных частей и способов решения проблемы, не противоречащих друг другу. Как правило, это является основой для последующего пошагового решения проблемы.

Типы проблем рассматриваются по следующим критериям:

стратегическая, с целью формирования стратегической базы данных, ее понимания, изучения, оценки и практического использования;
Тактические, которые решаются в более короткие сроки, чем стратегические;
долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный, текущий;
по уровню управления — верхний, средний и нижний.

Каждый руководитель организации или компании сталкивается с массой проблем с первых шагов своей работы. Они могут быть маленькими или большими, растворимыми или неразрешимыми, чрезвычайно опасными или не очень опасными. Причина их возникновения кроется в работе самих людей. Проблемы управления возникают из-за нежелательных явлений внутреннего или внешнего характера, достижения результатов работы, отклоняющихся от запланированных, ошибочных действий руководителей и топ-менеджеров. Основными причинами возникновения управленческих проблем должны быть:

Недостатки в организационных целях, методах и сроках их достижения;
Неправильные принципы и методы обслуживания сотрудников;
Неправильные критерии оценки возможностей компании и ее сотрудников;
Умышленные нарушения в области инжиниринга, технологий, финансов, снабжения и т.д;
Изменения в политике и экономике страны;
Стихийные бедствия и катастрофы (пожары, наводнения и т.д.).

Классификация задач управления

Задачи внутри организации обычно называются задачами управления. Лицо, ответственное за задачи организации, является руководителем. Основное содержание управленческой деятельности реализуется через решение управленческих задач на всех этапах выполнения управленческих функций. Что такое задача в психологическом смысле этого слова?

Задача — это поставленная при определенных условиях цель, которая достигается путем некоторой трансформации этих условий. Задача включает в себя:

Требования — это цель,
условия известны,
неизвестное, сформулированное в вопросе.

При решении проблемы проявляются общие законы мысли — логические и интеллектуальные. Сравнение этих сторон решения показывает, что они не совпадают: Используемая информация (субъективная сторона) не полностью коррелирует с объективной информацией. Это привело психологов к выводу, что при решении задачи не сразу усваивается вся информация, содержащаяся в ней, а извлекается в процессе ее решения.

Лидерские задачи являются достаточно креативными и могут рассматриваться как разработка решения и развитие самой проблемы. Необходимым условием успешного решения проблемы является рефлексия, т.е. осознание существенных аспектов, которые зависят от личности лидера.

В процессе решения управленческих задач реализуются интеллектуальные и личные способности менеджеров. Можно выделить наиболее типичные стили мышления менеджера:

системный стиль, в котором основное внимание уделяется определению способа решения проблемы (задачи) — в этом случае задача чаще всего разбивается на отдельные компоненты;
Интуитивный стиль, когда вы понимаете проблему в целом и рассматриваете возможные методы ее решения;
Стиль восприимчивости, характеризующийся фокусом на отдельных деталях проблемы;
Стиль восприятия, характеризующийся желанием установить отношения между различными компонентами проблемы.

Задачи управления имеют свои особенности:

эти задачи могут содержать неопределенные или противоречивые условия.
информация о возможных способах решения этой проблемы может отсутствовать.
не было разработано уникальных алгоритмов для решения таких задач.
задачи лидерства чаще решаются под давлением времени.

Можно выделить три основных типа задач управления:

Концептуальные задачи планирования (стратегические, связанные с долгосрочным планированием, прогнозированием);
Задачи, связанные с технической и технологической стороной функционирования организации;
Задачи, касающиеся человеческого фактора (персонал, психологический климат, мотивация и т.д.).

Для классификации управленческих задач могут быть выбраны (а могут быть и другие) следующие критерии: содержание, осуществимость, компетентность, сложность.

Критерий содержания — по этому критерию все задачи управления можно разделить на существенные и второстепенные.

Критерий выполнимости задачи — все задачи управления можно разделить на решаемые и неразрешаемые.

Критерий знаний менеджера — все управленческие задачи делятся на те, которые входят в компетенцию менеджера, и те, которые не входят.

Критерий оценки степени функциональной стоимости — задачи управления по этому критерию могут быть простыми и сложными.

При решении управленческих задач каждый менеджер имеет собственную систему субъективной оценки характера и иерархии решения задачи, поэтому он оценивает ее:

какие управленческие задачи являются обязательными;
какие управленческие задачи не могут быть решены в исключительных случаях;
Какие задачи управления можно полностью игнорировать.

Это приводит к двум экстремальным зонам важности управленческих задач:

чрезвычайно важные руководящие роли;
Задачи вторичной важности (они могут перейти из зоны 1 в зону 2, если не будут решены вовремя, и наоборот).

Для каждого руководителя организации очень важно определить уровень важности управленческих задач на определенный период времени, но некоторые менеджеры считают все управленческие задачи значимыми — это зависит от уровня управления — поэтому необходимо уметь выбрать стратегию решения управленческих задач.

Классификация ситуаций управления

При классификации управленческих ситуаций целесообразно исходить из причин их возникновения, поскольку возникновение ситуаций обусловлено либо изменениями во внешней среде, либо изменениями в процессе реализации целей организации.

Ориентация на достижение целей при описании деятельности организации производства и ее внешней среды должна быть на переднем плане при выявлении признаков возникновения новых ситуаций. Все ситуации в первую очередь связаны либо с реализацией ранее поставленной цели (внедрение производственной программы, реконструкция, развитие персонала и т.д.), либо с формированием новых целей (процесс системного развития).

Но есть и третий тип процесса, условно называемый адаптивным или переходным. Такие процессы выделяют определенные этапы накопления проблем и знаний, необходимых для их решения. Типичным примером ситуаций, возникающих в переходных процессах, является изменение свойств отдельных продуктов.

Проблема описания ситуаций.

Следующий шаг — правильно описать ситуацию. В этом контексте необходимо найти или разработать приемлемую классификацию потоков информации.

Первой особенностью классификации является разделение информации по шкалам: номинальной, что позволяет определить характеристики объекта в наборе других сообщений; порядковой, что дает представление о доминировании объектов в ряде сообщений; количественной, что определяет единицы объекта. Второй особенностью классификации является логическое содержание сообщений об объектах, их свойствах и связях. Третья особенность — связь информационных потоков с объективной функцией экономической системы. Четвертая характеристика — это связь информационных потоков с конкретной системой управления. Исходя из этой характеристики, существуют внешние и внутренние сообщения. Пятая характеристика — характер преобразований по отношению к рассматриваемой системе. На ее основе все сообщения относятся к типам процедур (эвристика, вычисление, моделирование), параметрам (время, субъекты и объекты управления), типам преобразований (агрегирование, фильтрация и т.д.). Шестой атрибут — временный, он характеризует состояние экономических систем с точки зрения времени события, цикла управления и частоты поступления сообщения.

Вышеприведенная классификация позволяет описать как формальные, так и содержательные особенности управленческих ситуаций.

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера задач и методов их решения можно разделить на типы.

Таким образом, учитывая стереотипность ситуаций и используемый метод, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. Программируемые решения обычно включают стандартные и повторяющиеся решения. Согласно зарубежной практике, около 90% решений принимается по типичным ситуациям. К ним относятся ситуации, связанные с приобретением товаров, формированием ассортимента, подбором персонала и т.д. Для их решения применяется известная модель с необходимыми настройками под конкретные характеристики. Это делается потому, что почти нет абсолютного повторения всех нюансов ситуации.

К непрограммным решениям относятся те, которые принимаются в новых ситуациях. Они могут быть ситуативными, творческими по своей природе, во многом зависящими от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, продуктов, формирование новой структуры).

Некоторые авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их развитие: рутинный, избирательный, адаптивный и инновационный.

Первый уровень — рутинные отношения. Они принимаются в соответствии с проверенным механизмом и имеющейся программой действий. Важно изучить специфику ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, взять на себя ответственность за определенные действия. Не нужно быть творческим, потому что все методы разрешения известны.

Второй уровень — это селективные решения. На этом уровне инициатива и свобода действий выражены в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе оптимальной из них.

Третий уровень — адаптационные решения. Они полагаются на дополнительные, непредвиденные проблемы. Как правило, их разработка сочетает использование творческого нестандартного подхода, основанного на новых идеях, с уже отработанными возможностями. Это важная личная инициатива лидера, чтобы найти новое решение известной проблемы.

Четвертый уровень — инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Возникает необходимость принятия чрезвычайных решений, связанных с инновациями.

Характер проблемы лежит также в основе использования системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

хорошо структурированный;
свободно структурированная;
неструктурированный.

Под структурированием понимается способность количественно выразить зависимости между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации была впервые предложена американскими специалистами Г. Саймоном и А. Ньюэллом.

Хорошо структурированные задачи — это те, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать числовые значения или символы. При решении четко структурированных задач используются количественные методы анализа: линейное, нелинейное, динамическое программирование, теория массового обслуживания, теория игр, методология которой известна как «исследование операций».

Слабо структурированные проблемы — это, как правило, сложные проблемы, характеризующиеся, прежде всего, качественной зависимостью элементов ситуации. Однако слабо структурированные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы, причем первый из них преобладает. Это область системного анализа. При решении таких задач возможность построения моделей исключается, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественного и эвристического методов.

Неструктурированные (или качественно выраженные) проблемы содержат только описания основных ресурсов, признаков и характеристик, количественные соотношения между которыми совершенно неизвестны. Неструктурированные проблемы решаются эвристическими методами, основанными на интуиции, логике, теоретическом мышлении, опыте, профессионализме человека или коллектива субъекта управления. Это самый многочисленный класс проблем.

В процессе структурирования задачи необходимо минимизировать количество неформализованных элементов, чтобы проблема стала более понятной. Проблема, которая должна быть решена, независимо от ее характера, должна быть увязана с управленческими задачами компании, и на этой основе целесообразно сформировать процедуру разрешения ситуации.

Личность, как капля в океане, отражается в его собственном решении. В этом смысле, личностный профиль лидерского решения, то есть, что набор индивидуальных характеристик лидера, что его решения передаются исполнителям, представляет определенный интерес.

Ученые определили следующие варианты профилей личности для принятия решений.

Сбалансированные решения характерны для людей, которые подходят к проблеме с уже сформулированной идеей, которая возникла в результате предварительного анализа условий и требований проблемы. Баланс проявляется в том, что гипотезы и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Такая тактика принятия решений является наиболее продуктивной.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс формирования гипотез сильно доминирует над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек сравнительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений протекает пешком и в обход этапа обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может подтолкнуть руководителя к тому, чтобы попытаться реализовать те решения, которые не являются достаточно обоснованными и обоснованными.

Инертные решения — результат очень неопределенного и осторожного поиска. После того, как появилась исходная гипотеза, ее уточнение происходит крайне медленно. Оценки являются сверхкритическими, каждый шаг проверяется несколько раз. Это приводит к затягиванию процесса принятия решения.

Рисковые решения напоминают импульсивные решения, но отличаются от них некоторыми особенностями тактики индивида. В то время как импульсивные решения пропускают стадию обоснования гипотезы, рискованные решения не обходят ее стороной; напротив, человек приходит к стадии оценки только тогда, когда обнаруживается несоответствие. Наконец, элементы построения и проверки гипотезы сбалансированы, хотя и с задержкой.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотезы, критичностью. Человек, прежде чем прийти к заключению, совершает множество различных подготовительных действий. Решения осторожного типа характеризуются положительной оценкой. Осторожные люди более чувствительны к негативным последствиям своих действий, чем к позитивным. Они больше боятся ошибок, чем радости успехов. Поэтому тактическая линия осторожности — избегать ошибок. Импульсивные люди, например, характеризуются противоположной тактической линией: Они сосредоточены на успехе и менее чувствительны к неудачам.

В связи с усложнением управления производственными системами, принятие решений все чаще становится вопросом группового, коллективного творчества. Решения принимаются коллегиально.

Рискованные решения, как правило, особенно сложны. Поэтому роль принятия решений очень важна. Однако ответственность — не единственная причина прибегать к групповому принятию решений. Групповой выбор решения в ряде случаев оказывается менее субъективным, позволяет выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать лучший из них и устранить слабые.

Основным недостатком группового принятия решений является относительно медленная скорость, с которой принимается такое решение, что требует определенного времени. Примером группового принятия решений на производстве могут служить многие проектные разработки, решения, принимаемые путем голосования на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т.д..

Насколько групповое решение, даже рискованное, качественно отличается от индивидуального? Для понимания этого необходимо анализировать работу группы, принимающей решения, с учетом трех основных факторов: характера решаемой проблемы, характеристик группы и процедур групповой деятельности.

В зависимости от характера задачи, решаемой группой, она может быть детерминированной и вероятностной, статической и динамической в заданной среде (с полной информацией) и с неопределенностью (с риском) и так далее. Группа лиц, принимающих решения, характеризуется количеством участников, их компетентностью, мотивами действий и т.д. Процедура принятия коллективных решений может быть различной: либо формальными методами, по строгому алгоритму, либо неформальной, в результате свободного обсуждения.

Суть группового принятия решений заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым членом группы, к коллективным решениям, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов такого перехода, называемых групповыми стратегиями принятия решений. В первую очередь, существует простая стратегия большинства, то есть принятие решений простым большинством голосов. Преимуществами этой стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Недостатки этой стратегии не столь очевидны. Здесь мнение меньшинства никак не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто приходят лишь от немногих. Более того, в стратегии простого большинства нет последовательности в альтернативных предпочтениях отдельных лиц. Различные члены группы могут принимать одно и то же решение, руководствуясь совершенно разными мотивами, и выбор, а значит, и уровень риска, будут чем угодно, но только не рациональным.

Второй способ разработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Проиллюстрируем суть этой стратегии на примере. Предположим, что решение, связанное с риском, принимается небольшой группой из трех человек. Возможны четыре альтернативных решения: a1, a2, az, a4. Во-первых, устанавливается ранжирование — ранжирование в порядке предпочтения решений каждого члена группы.

Занятия для каждого решения складываются следующим образом: для a1 будет 4+3+1=8, для a2 = 3+2+2=7, для a3 = 1+1+4=6, для a4 = 2-1-4+3-9.

Групповое решение соответствует альтернативе, имеющей наименьшую сумму рангов. (Помните: чем ниже ранг, тем больше предпочтение).

В данном примере это решение az.

Третий способ принятия группового решения — стратегия минимизации отклонений. Его суть заключается в том, что предпочтения группы как можно меньше отклоняются от индивидуальных решений ее членов.

Другим вариантом стратегии группового решения является оптимальная стратегия взгляда вперед. Суть в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно, предпочтение между любой парой альтернатив, сделанное на основании группового решения, должно соответствовать фактическому предпочтению. Предположим, что группа решает, в каком случае менеджеры могут пойти на определенный риск, а в каком — нет при разработке регламентов. Стратегия группового выбора признается наилучшей, если менеджеры как можно чаще следуют намеченному выбору в своих фактических решениях.

До сих пор качество индивидуальных и групповых решений оценивалось исключительно на основе их количественных показателей. Однако этого недостаточно. Известно, что оценка полезности результатов оказывает значительное влияние на решения, сопряженные с рисками: возможная выгода в случае успеха и потери в случае неудачи.

В некоторых случаях коллективные решения могут не совпадать ни с одним из индивидуальных решений. Интересы личности иногда не совпадают с потребностями группы. И если речь идет о выгоде от риска для группы, то решение также должно приниматься в соответствии с коллективной потребностью.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: