История управления проектами - Сущность и основные концепции управления проектами

Оглавление:

Развитие профессионального PM сделало его мощным инструментом управления созданием новых продуктов и услуг, а также внедрения целевых изменений внутри отдельных организаций, компаний и целых социально-экономических систем. Все это позволяет говорить о том, что около 40% значимых общественно-полезных мероприятий реализуются в рамках различных проектов и программ. Из этого следует, что для нормального развития и эффективного функционирования современного проектно-ориентированного общества весь корпус технических, деловых и управленческих специалистов должен быть знаком с основами и возможностями PM как новой культуры управления и незаменимыми инструментами. В то же время 40% менеджеров должны быть профессионалами в ПМ. Это показывает важную роль и значение развития профессионализма в PM.

В целом, развитие методов ТО в нашей стране уходит корнями в период индустриализации в 1930-е годы. Однако до 1990-х годов, в период плановой и распределительной экономики, ПМ на практике не была востребована. В то же время в период с 1930-х по 1990-е годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, но, к сожалению, они не получили широкого применения и не оказали влияния на экономику нашей страны.

Ситуация резко изменилась во время перестройки, когда был снят «железный занавес» и Россия заняла свое место в мире профессиональных PM. Применение проектного менеджмента позволит в относительно короткие сроки (2-3 года) значительно ускорить решение ряда задач, определенных Правительством РФ в качестве приоритетных, в первую очередь таких как: Повышение эффективности управления государственными активами и бюджетной эффективности, повышение прозрачности государства, в том числе бюджетных процессов, улучшение инвестиционного климата, обеспечение

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет свой смысл, в зависимости от конкретной задачи специалиста.

В самом общем виде проект — это «что-то задуманное или спланированное, например, крупное предприятие» (словарь Вебстера).

В современном смысле, проекты — это вещи, которые меняют наш мир: строительство дома или промышленного завода, научно-исследовательская программа, перепланировка предприятия, создание новой организации, разработка нового оборудования и технологий, строительство корабля, съемки фильма, развитие региона — все это проекты.

Проект работает в специфической среде, включающей внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, регуляторные, культурные и другие факторы.

Проект всегда ориентирован на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется уполномоченным руководством проекта, менеджером проекта и проектной командой, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими определенные действия, проектные процессы. В работе по проекту могут принимать участие представители линейных и функциональных подразделений предприятий, отвечающих за выполнение поставленных задач, видов деятельности, функций, включая планирование, управление, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции — как правило, на условиях неполного рабочего дня.

Управление проектом — это методология организации, планирования, управления, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта (скажем, проектного цикла), направленная на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, приемов и технологий управления для достижения результатов, определенных в проекте с точки зрения состава и объема работ, стоимости, сроков, качества.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структурирования состоит в том, чтобы разбить проект и систему его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основным структурным подразделением участников проекта является проектная команда — специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в одну из них) и управляет инвестиционным процессом в рамках проекта.

Сущность и основные концепции управления проектами

Проект структурирован путем разбиения на иерархические подсистемы и компоненты, что позволяет управлять проектом.

Структура проекта используется для определения продуктов, которые должны быть разработаны или произведены, а также для увязки рабочих элементов, которые должны быть выполнены — как друг с другом, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структурирования проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения целей проекта, а также создания консолидированного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и подотчетности.

Функции управления проектами выполняются на всех этапах и этапах управления проектами и включают в себя: Планирование, контроль, анализ, принятие решений, бюджетирование и ведение бюджета проекта, организация реализации, мониторинг, оценка, отчетность, тестирование, проверка и приемка, бухгалтерский учет, администрирование.

Функции управления включают в себя основные, фундаментальные мероприятия, которые должны выполняться руководителями на всех уровнях и во всех предметных областях проекта.

Методы управления проектами.

Включить методы управления проектами:

Определить цели проекта и дать обоснование проекта;
Определить структуру проекта (подзадачи, основные этапы работ);
Определите необходимые суммы и источники финансирования;
Отбор подрядчиков — в частности, путем проведения тендеров и процедур торгов — Подготовка и заключение контрактов;
Определить сроки реализации проекта, составить график реализации и рассчитать необходимые ресурсы;
Рассчитывать сметы и бюджеты проектов, а также планировать и учитывать риски;
Обеспечить контроль за ходом реализации проекта.

Методы управления проектами включают в себя: Планирование и контроль сети, планирование, логистика, стандартное планирование, структурное планирование, планирование ресурсов, компьютерное моделирование и др.

Участники проекта.

Участники проекта являются основным элементом структуры проекта, поскольку именно они обеспечивают реализацию проектной идеи.

В зависимости от характера проекта в его осуществлении могут участвовать от одной до нескольких десятков организаций. Каждый из них имеет свои функции, степень участия в проекте и степень ответственности за его судьбу.

Все эти организации обычно делятся на очень специфические группы участников проекта в зависимости от их функций.

Основной заинтересованной стороной, заказчиком, является будущий владелец и пользователь результатов проекта. Это может быть как физическое, так и юридическое лицо. В этом случае заказчиком может быть как одна организация, так и несколько организаций, которые объединяют свои усилия, интересы и капитал для реализации проекта и использования его результатов. Клиентами могут быть как инвесторы, так и другие физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами на реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важна роль инвестора, стороны, инвестирующей в проект. В некоторых случаях это тот же человек, что и клиент. Если инвестор и заказчик не являются одним и тем же лицом, то он заключает договор с заказчиком, контролирует исполнение договоров и ведет расчеты с другими сторонами, участвующими в проекте.

Проектная и сметная документация разрабатывается специализированными конструкторскими бюро, которые обычно называют проектировщиками. В этом случае за выполнение всего комплекса этих работ обычно отвечает организация, называемая генеральным проектировщиком.

Логистическую поддержку проекта (закупки и поставки) осуществляют организации-поставщики.

Это обычный круг участников проекта для специалиста по бюджету. В последние годы реалии рыночной экономики и методы управления проектами привели к тому, что в состав участников проекта стали входить новые люди.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, нанятые для консультирования других участников проекта по всем аспектам реализации проекта. Их обычно называют «консультантами».

Признано, что выделяются девять основных функциональных областей управления проектами:

Управление содержанием и объемом работ (т.е. управление задачами проекта);
Тайм-менеджмент (Сроки);
Управление стоимостью;
Управление качеством;
Управление логистикой (материальными ресурсами);
Кадровые ресурсы (Управление персоналом);
Управление рисками;
Управление информацией и коммуникациями;
Управление интеграцией.

Документирование плана проекта.

Результаты проектной деятельности, которые имели место на этапе планирования проекта, должны документироваться и представляться руководству на утверждение.

Основная цель разработки, документирования и утверждения плана проекта заключается в достижении следующих ключевых целей:

Обеспечить понимание и согласование целей проекта и способов их достижения.

Солидный план проекта

Без плана члены проектной группы говорят на «разных языках» и могут работать в нескоординированном режиме в разных областях. Утверждение командой краткого, но подробного плана проекта является важным средством управления проектом. Утверждение плана всеми заинтересованными сторонами означает, что они понимают и согласовывают цели проекта и то, как они будут достигнуты.

Убедитесь в наличии официального описания необходимых ресурсов (время, деньги, персонал) и основных этапов, которые должны быть достигнуты.

План проекта обеспечивает согласование руководством, проектной командой и клиентом объема работ, графика и уровня ресурсов, необходимых для достижения целей проекта. Кроме того, этапы и процедуры контроля, описанные в плане, определяют процессы согласования прогресса и ресурсов.

Установить официальные рамки для оценки и картирования хода осуществления проектов.

Успех проектной группы в достижении запланированных целей можно измерить путем сравнения фактического использования ресурсов и сроков завершения этапов с запланированными. Менеджер проекта отвечает за оценку степени отклонений и решение любых возникающих проблем. Значительные расхождения и множество непредвиденных препятствий могут привести к изменениям в плане. Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта.

Реализация проекта.

Управление проектом — это определение и применение необходимых мер контроля для успешной реализации проекта. Если проект выполняется по плану, то управление — это фактически только исполнение плана, т.е. доведение запланированных задач до участников проекта и контроль за их выполнением.

Другой случай — это отклонения в ходе реализации проекта, анализ которых показал, что необходимо разработать и применить определенные корректирующие меры. В этом случае необходимо отслеживать возникающие тенденции в выполнении работ и прогнозировать их дальнейшее развитие, а затем, исходя из этого, выбирать оптимальные корректирующие действия, корректировать остальную часть рабочего плана и согласовывать планируемые изменения со всеми заинтересованными сторонами проекта.

Мониторинг реализации проекта.

В связи с непредвиденными изменениями внешних условий проекта и непредвиденными внутренними обстоятельствами, проект, как правило, будет иметь иную продолжительность и фактические затраты, чем планировалось. Кроме того, требования, на которые был рассчитан проект, могут со временем меняться. Первоначальный план может потерпеть неудачу из-за целого ряда факторов, таких как изменение условий финансирования, изменение потребностей, неточное планирование взаимосвязи между задачами, срыв поставок оборудования, непредвиденные технические трудности или изменение внешних условий. Однако многие отклонения от плана можно смягчить за счет своевременного и эффективного управления.

Поэтому все важные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных с определенными интервалами, проанализировать полученные данные, выявить текущие расхождения между фактическими и плановыми показателями и предсказать влияние текущего состояния на выполнение оставшихся рабочих нагрузок.

Требования к системе контроля, включая состав анализируемой информации, структуру отчетности и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений, разрабатываются до начала реализации проекта с привлечением всех заинтересованных сторон. Система управления проектами должна предусматривать принятие корректирующих мер там и тогда, где это необходимо. Система управления проектами должна обеспечивать принятие корректирующих мер там и тогда, где и когда они необходимы. Корректирующие действия могут быть ограничены пересмотром параметров задачи или могут потребовать разработки совершенно новой сетевой модели от текущего состояния до конца проекта.

Разработка эффективной системы контроля за выполнением рекомендаций основана на четырех основных принципах.

Иметь четкий план проекта. Чтобы обеспечить основу для контроля, план должен быть содержательным, четко структурированным и учитываться. Если план проекта обновляется слишком часто и без осуществления процедур контроля за изменениями, то контроль над проектом может быть утрачен.

Наличие четкой системы отчетности. Доклады должны отражать состояние проекта в сравнении с исходными показателями, основанными на согласованных подходах и критериях. Процедуры подготовки и получения докладов должны быть четко определены и достаточно просты; также должны быть четко определены временные интервалы для всех видов докладов. Результаты, представленные в докладах, должны обсуждаться коллегиально.

Эффективная система анализа фактических значений и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта определяет, соответствует ли текущая ситуация плановой, и если нет, то должно рассчитать размер и тяжесть последствий отклонений. Двумя наиболее важными показателями прогресса в работе являются время и затраты. Специализированные доклады следует использовать для прогнозирования тенденций в оценке стоимости проектных работ и сроков их выполнения. В простейших случаях прогнозы могут указывать на риск увеличения расходов по проекту или на риск задержки в графике осуществления проекта. Однако зачастую колебания в показателях времени и затрат оказывают значительное влияние на содержание предстоящей работы и качество достигнутых результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Заключительным этапом процесса контроля является принятие мер по исправлению отклонений в ходе проектной деятельности. Данные действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в проекте. Однако в некоторых случаях может возникнуть необходимость пересмотра плана проекта. Перепланировка требует анализа «что если…», который обеспечивает расчет и прогнозирование последствий планируемых действий. Также задача менеджера проекта — убедить и мотивировать команду проекта на выполнение определенных действий.

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи мониторинга, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации с точки зрения достижения результатов, времени, ресурсов и финансов, анализа и устранения причин отклонения от разработанного плана, корректировки плана. Обычно в ходе управления проектом контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием (изменениями) работы, ее качеством и организационной структурой.

Процессы управления проектами

Проект состоит из процессов. Процесс представляет собой серию мероприятий, которые дают результат. Проектные процессы обычно выполняются людьми и делятся на две основные группы:

Процессы управления проектами — связаны с организацией и описанием проектной работы (которое подробно описано ниже);

Производственно-ориентированные процессы — касаются спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области применения.

В проектах процессы управления проектами и ориентированные на продукцию процессы пересекаются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены, если вы не знаете, как будет создан продукт.

Процессуальные группы.

Процессы управления проектами можно разделить на шесть основных групп, реализующих различные управленческие функции:

Процессы инициирования — принятие решения о начале реализации проекта;
Процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка схем работы по их достижению;
Процессы исполнения — Координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
Процессы анализа — Определите, соответствуют ли план проекта и его исполнение целям и критериям успеха, и примите решение о необходимости принятия корректирующих мер;
Процессы управления — определение необходимых корректирующих действий, их согласование, утверждение и применение;
Процессы закрытия — формализовать выполнение проекта и привести его к упорядоченному завершению.

Процессы управления проектом пересекаются и происходят с различной интенсивностью на всех этапах проекта.

Кроме того, процессы управления проектами взаимосвязаны через их результаты — результат одного становится входом для другого…..

Наконец, существуют групповые взаимосвязи между различными фазами проекта. Например, завершение одного этапа может быть вкладом в инициирование следующего этапа (пример: завершение этапа проектирования требует одобрения проектной документации заказчиком, что необходимо для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и перекрываться.

Повторное инициирование на разных этапах проекта помогает контролировать актуальность реализации проекта. Если он больше не нужен, вы можете вовремя обнаружить его посредством дальнейшего инициирования и избежать ненужных расходов.

Технологические соединения.

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны между собой по их вводимым и выводимым ресурсам. Если мы сосредоточимся на этих связях, то опишем отдельные процессы.

Входные данные — документы или документированные показатели, в соответствии с которыми осуществляется процесс.

Выходные данные — это документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.

Методы и средства — это механизмы, с помощью которых входы преобразуются в выходы.

Описанные ниже процессы являются общими для большинства проектов и более подробно описаны в последующих главах.

Процессы инициирования.

Инициация включает в себя один подпроцесс, авторизацию, т.е. решение о начале следующей фазы проекта.

Процессы планирования.

Планирование важно для проекта, потому что в проекте есть что-то, чего раньше не делали. Конечно, планирование включает в себя относительно большое количество процессов. Однако управление проектом не следует рассматривать главным образом как планирование. Усилия по планированию должны быть соразмерны целям проекта и полезности полученной информации.

Напоминаем, что следует проводить различие между целями проекта и целями продуктов проекта, которые являются продуктами (или услугами), которые будут созданы или произведены в результате реализации проекта.

Цели продукта — это свойства и функции, которыми должен обладать продукт проекта.

Цели проекта — это работа, которую необходимо проделать, чтобы произвести продукт с определенными характеристиками.

Эти процессы повторяются многократно в ходе реализации проекта. Цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. могут измениться. Кроме того, планирование проектов не является точной наукой. Различные проектные команды могут разрабатывать разные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составлять различные графики для одних и тех же вводимых ресурсов.

Основные процессы планирования

Некоторые процессы планирования имеют четкую логическую и информационную связь и выполняются в одинаковом порядке практически во всех проектах. Например, вы должны сначала определить, какие работы входят в проект, а затем рассчитать график и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются несколько раз на каждом этапе проекта. Основные процессы планирования включают в себя:

Планирование целей — Разработать программное заявление (обоснование проекта, основные этапы и цели проекта),
Декомпозиция целей — разделение фаз проекта на более мелкие и управляемые компоненты для обеспечения более эффективного контроля,
Определить состав работ (работ) проекта — создать список работ, составляющих различные фазы проекта,
Определение операционных отношений — Составление и документирование технологических отношений между операциями,
Оценка продолжительности или объема работ — Оценка количества рабочих окон или объема работ, необходимых для выполнения отдельных операций,
Определить ресурсы (люди, оборудование, материалы) проекта — определить общее количество ресурсов всех видов, которые могут быть использованы для деятельности по проекту (организационные ресурсы) и их характеристики;
Распределение ресурсов — определяет ресурсы, необходимые для выполнения каждого проектного мероприятия;
Оценка затрат — Определите компоненты затрат проектных задач и оцените эти компоненты для каждой задачи, ресурса и задания;
Планирование деятельности — Определение последовательности проектных мероприятий, продолжительности мероприятий и графика потребностей в ресурсах и затрат на основе и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
Бюджетная смета — применение сметы затрат к отдельным компонентам проекта (этапам, этапам, датам);
Разработка плана реализации проекта — интеграция результатов других подпроцессов в полноценный документ.

Установить критерии успеха — Разработать критерии оценки эффективности проекта.

Поддержка процессов планирования.

В дополнение к основным процессам планирования, перечисленным выше, существует ряд вспомогательных процессов, потребность в использовании которых в значительной степени зависит от характера рассматриваемого проекта. Такие процессы включают в себя:

Планирование качества — Определение того, какие стандарты качества будут использоваться в проекте и как эти стандарты будут достигнуты;
Организационное планирование — определение, документирование и распределение ролей, обязанностей и отношений отчетности внутри организации;
Назначение сотрудников — назначение сотрудников для выполнения проектной работы;
Планирование взаимодействия — определение необходимых информационных потоков и возможностей взаимодействия для заинтересованных сторон проекта,
Идентификация рисков — идентификация и документирование рисковых событий, которые могут повлиять на проект;
Оценка рисков — оценка вероятности наступления рисковых событий, их характеристик и влияния на проект;
Проектирование реагирования — определение действий, необходимых для избежания рисков и реагирования на угрожающие события;
Планирование поставок — Определите, что, как и когда должно быть поставлено;
Создание условий — разработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между процессами оказания помощи и их существованием во многом зависят от типа проекта.

Процессы исполнения и контроля.

Выполнение относится к процессам, используемым для реализации плана. Эффективность проекта должна регулярно измеряться и анализироваться для выявления отклонений от плана и оценки их влияния на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений также называются процессами исполнения и называются контролем исполнения. Процесс управления проектом должен выполняться для всех параметров, которые являются частью плана проекта.

Как и при планировании, процессы исполнения можно разделить на основной и вспомогательный.

Среди наиболее важных — сам процесс выполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

Бухгалтерский учет выполнения — подготовка и распространение информации, необходимой участникам проекта с требуемой периодичностью;
Гарантия качества — регулярная оценка результатов проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
Подготовка предложений — сбор рекомендаций, отзывов, предложений, предложений и т.д;
Отбор поставщиков — Оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков, заключение контрактов;
Контрактный контроль — контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
Развитие проектной команды — повышение квалификации членов проектной команды.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: