Инновационная мотивация - Характер управления людскими ресурсами в организации

Оглавление:

Организационные схемы построения мотивационного механизма инновационной деятельности на предприятии разнообразны и зависят от конкретных условий и характера выполняемых работ. Следующие особенности являются основополагающими для разработки системы мотивации на предприятии:

подход, принятый для мотивации участников;
характер применяемых вознаграждений;
Форма стимулирования труда;
типы используемых оценок результатов.

Содержательные концепции мотивации, основы которых были разработаны в творчестве Авраама Маслоу, Дэвида МакКлелланда, Фредерика Герцберга, основаны на классификации потребностей, которые побуждают людей к мотивационному поведению, что в первую очередь связано с количеством и содержанием работ. Согласно теории Авраама Маслоу, потребности человека могут быть представлены как строгая иерархическая структура, в которой первичные потребности (физиологические потребности и потребности безопасности) должны удовлетворяться в первую очередь, а вторичные потребности (социальные потребности, уважение и самовыражение) становятся мотивационными только после удовлетворения потребностей более низкого уровня. Содержательные понятия мотивации предполагают, что потребности и связанные с ними факторы определяют поведение людей и их отношение к работе. Сложность реализации содержательной концепции мотивации в управлении инновациями связана, прежде всего, со спецификой работы в инновационной сфере. Взаимозависимость работы различных исполнителей и коллективов, важность информационного взаимодействия специалистов, персонализированный характер работы сотрудников и их высокий интеллектуальный уровень требуют, помимо непосредственных потребностей, учета большого количества субъективных факторов.

Процедурные концепции мотивации, отраженные в работе Виктора Врума, Лаймана Портера, Эдварда Лоулера, Ричарда Гендерсона и других, основаны на том, что личное поведение определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации и ожиданиями, связанными с возможными последствиями выбранного типа поведения. Современные процессуальные концепции в большей степени соответствуют специфике инновационной сферы и используют мотивационные механизмы, стимулирующие достижение целей и получение вознаграждения. В соответствии с процессуальной концепцией мотивации, люди оценивают одно и то же вознаграждение за одну и ту же работу по-разному и строго индивидуально, в зависимости от индивидуальных потребностей и ожидаемого значения вознаграждения. В отечественной практике наиболее распространенными являются мотивационные методы, основанные на разграничении способов воздействия на личность и способов удовлетворения потребностей работников. Мотивационная система должна давать каждому участнику возможность самостоятельно выбирать методы вознаграждения в соответствии с его индивидуальной шкалой ценностей. Классические материальные стимулы в виде заработной платы и поощрительных выплат в этом случае снижают влияние на разработчика и уступают место ожиданиям вознаграждения от самой работы, ее результатов и процесса. В зависимости от типа вознаграждения можно различать финансовую, трудовую и статусную системы мотивации.

Материальная мотивация основана на вознаграждении работника через систему оплаты труда. Мотивация работы направлена на достижение высоких результатов (качество работы, количество работы, личный вклад и т.д.). Статусный подход подчеркивает ориентацию работника на повышение своего официального или квалифицированного статуса в ПИ (продвижение по службе, получение степени, звания и т.д.).

Само собой разумеется, что на практике мотивационная политика БУ должна формироваться на основе интеграции всех возможных способов поощрения работников и сочетания индивидуальной и коллективной форм поощрения. Система мотивации БУ, как правило, имеет иерархическую структуру, соответствующую его организационной структуре. Задачи и полномочия, распределенные по иерархическим уровням, получают свой собственный мотивационный механизм на каждом уровне управления, создавая тем самым взаимосвязанную сеть индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные стимулы в системе мотивации, как правило, увязываются с экономическими целями, связанными с инновационной деятельностью, и выражаются через экономические критерии оценки эффективности работы подразделений и ИП в целом. Среди основных показателей оценки в коллективных формах стимулирования используются показатели объема и количества выполненных работ, качественные характеристики научно-технического уровня разработок, финансовые результаты инновационной деятельности и оценка научно-технического потенциала коллектива.

Мотивация, уровень и форма вознаграждения непосредственно связаны с оценкой результатов работы. Менеджер по инновациям, как и исполнитель, всегда имеет дело с двумя видами оценки, от которых зависит вознаграждение: внутренней и внешней. Внутренние оценки исходят от самого субъекта как его самооценка. Награда в этом случае исходит из самого произведения, его содержания, условий его исполнения и индивидуальной роли субъекта в коллективном произведении. Внутренние оценки и связанные с ними вознаграждения работников в сфере инноваций во многом зависят от усилий руководителя по созданию надлежащих условий труда, имиджа организации, формы разделения труда при внедрении инноваций. Внешняя оценка инноваций осуществляется руководителем, вознаграждение по ней проявляется для сотрудника в виде заработной платы, дополнительных премий и социальных выплат со стороны ИС, продвижения по службе и различных наград и поощрений. При построении системы мотивации важно обеспечить согласованность внешних и внутренних оценок и вознаграждений как предпосылку гармоничной и продуктивной работы сотрудников.

Характер управления людскими ресурсами в организации

Персонал является важнейшей функциональной подсистемой компании и представляет собой наиболее ценный ресурс инновационного развития. Человеческий фактор, обладая особыми стратегическими и оперативными функциями, играет центральную роль в интеллектуализации и информатизации производства.

«Основа любой организации — это люди, которые в ней работают и которыми нужно управлять». Система управления персоналом является очень универсальной и многогранной. Она охватывает все аспекты того, как сотрудники взаимодействуют с организацией.

Управление персоналом организации — это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Создание системы и координация работы компонентов организации обслуживается подразделением (отделом) по управлению персоналом в современной организации. Она имеет свою собственную иерархию должностей, которая является неотъемлемой частью корпоративной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники не принимают непосредственного участия в основной деятельности организации. Однако степень эффективности их работы во многом зависит от степени взаимодействия с линейными узлами.

На практике линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и, следовательно, уполномочены принимать решения о распределении и эффективном использовании имеющихся людских ресурсов. Функциональные подразделения должны оказывать содействие линейным руководителям в виде экспертных консультаций для повышения эффективности принимаемых ими решений. Поэтому «наиболее оптимальной моделью взаимодействия между линейными подразделениями и отделом кадров является модель, при которой линейные руководители делегируют этому отделу полномочия по принятию решений по широкому кругу вопросов управления персоналом».

Функции отдела кадров организации таковы:

Структура системы управления персоналом;
Планирование деятельности в области людских ресурсов, разработка оперативного плана деятельности в области людских ресурсов;
Делать кадровый маркетинг;
Определите кадровый потенциал и потребности организации.
«Работники департамента должны обладать, среди прочего, следующими основными характеристиками, чтобы успешно выполнять свои служебные обязанности».
Знание сферы деятельности организации;
профессиональные знания и навыки в области управления людскими ресурсами;
способность учиться и развиваться;
Способность быть лидером».

Технология управления людскими ресурсами охватывает широкий круг функций от набора до увольнения: Набор, отбор и прием на работу; Оценка бизнеса персонала при наборе и аттестации; Консультирование по вопросам карьеры и трудовая адаптация; Мотивация и трудоустройство персонала; Организация труда и соблюдение деловой этики; Урегулирование конфликтов и обеспечение безопасности персонала; Обучение, повышение квалификации и переподготовка персонала; Управление поведением персонала в Организации; Управление социальным развитием персонала; Увольнение.

Управление персоналом обеспечивает информационную, техническую, нормативную, методологическую, правовую и бюрократическую поддержку системы управления персоналом. Руководители и сотрудники отделов системы управления персоналом занимаются вопросами оценки деятельности руководителей и специалистов по управлению, оценки деятельности отделов системы управления организацией, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Сотрудники департамента по работе с персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы своего развития, в том числе и в долгосрочной перспективе, иметь четкое представление о взаимоотношениях организации и ее клиентов, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

«Эффективность системы управления людскими ресурсами организации — это система показателей, отражающих взаимосвязь между затратами и результатами с учетом интересов заинтересованных сторон. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах труда и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех областях деятельности организации.

Эффективное функционирование организации требует управления ее развитием. Поэтому человеческие ресурсы должны уметь формулировать цели организации и находить пути их достижения и реализации на каждом уровне иерархии. Для этого они должны знать принципы планирования и принятия решений, урегулирования конфликтов и так далее.

Особенности управления человеческими ресурсами в инновационной организации

Управление людскими ресурсами в инновационной организации охватывает несколько важных тем. Управление персоналом осуществляется путем проведения аттестации, обучения и управления карьерой, и во многих организациях также очень важны стимулы. Когда организация решает поощрять инновации, вопрос заключается в том, как привлечь сотрудников. Разработка стратегии стимулирует инновации, как целевая структура воплощает стратегию в жизнь на всех уровнях организации и как деятельность по слиянию и поглощению и управление организационными компетенциями обеспечивают наличие у организации необходимых компетенций для достижения ее целей в области инноваций.

Организационная структура способствует инновациям, как системы коммуникации поддерживают инновации и как системы принятия решений могут влиять на инновации. Однако это не все аспекты проблемы. «Все еще существует необходимость мотивировать персонал, управлять и развивать персонал таким образом, чтобы стимулировать инновации в организации». Мотивация и управление людскими ресурсами инновационной организации связаны с несколькими основными вопросами. Материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во многих организациях». Однако существуют и более изощренные методы вознаграждения сотрудников. Управление персоналом осуществляется посредством проведения аттестации, профессиональной подготовки и управления карьерой. Ни одна организация не может заранее знать, как должны вести себя сотрудники в любой ситуации. Поэтому большинство организаций устанавливают общие правила поведения, которые применяются во многих ситуациях и становятся частью культуры, присущей организации.

Важнейшим элементом системы управления человеческими ресурсами инновационной организации являются стимулы. Кроме них, на интерес сотрудников к инновационной деятельности влияют многие другие факторы управления. Системы управления персоналом могут также влиять на способность сотрудников осуществлять инновационную деятельность. Управление развитием персонала может особенно сильно влиять на способность сотрудников генерировать и развивать новые идеи. «Наиболее важными элементами систем управления людскими ресурсами:

Наем сотрудников;
Развитие рабочей силы;
индивидуальные цели;
Оценка персонала;
Мотивация сотрудников».

Основное различие между инновационным и традиционным подходами к управлению персоналом заключается, прежде всего, в систематике отбора персонала. При традиционном подходе необходимый объем работ по найму во многом определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на рабочую силу.

В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, практически нереально предсказать будущую потребность в трудовых ресурсах. Кроме того, работа в инновационной организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному сотруднику. Помимо обычных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.), он/она должен быть гибким и ловким мышлением, творческим потенциалом, необходимостью творческой самореализации, способностью адаптироваться к быстро меняющимся условиям труда, желанием и способностью учиться и переходить на новый уровень.

«Помимо типичных методов оценки потенциала сотрудников, этот менеджер также использует качественную оценку, учитывающую творческие качества человека, его публикации и патенты. В более инновационных, креативных фирмах поражают две особенности политики найма. Первое — это акцент на поиске и найме творческих людей. Это может никого не удивлять, но чем больше инновационных фирм считают это ценностью при найме на работу, в то время как для менее инновационных фирм это не является ценностью. Вторая характеристика — предпочтение, отдаваемое сотрудникам с различными навыками и образованием.

«Инновационные компании не только ищут творческих сотрудников, но и развивают их креативность». Первым инструментом такого развития является ротация персонала между различными функциями, бизнес-подразделениями или территориальными подразделениями. Второй инструмент — детальное, продуманное управление развитием сотрудников. Третьим является принятие общей практики для обеспечения того, чтобы все сотрудники обладали определенными ключевыми навыками и возможностями. Вращение».

Перемещение сотрудников

Многие инновационные компании постоянно меняют сотрудников каждые три-четыре года. Идея такого перевода заключается в том, что когда люди приходят на новую работу, они привносят новую перспективу и новые идеи, но после нескольких лет работы они выдыхаются. С этой точки зрения, сотрудник должен быть переведен на новую работу, где он снова будет продуктивным и полным новых идей.

«Когда компания переводит человека на новую работу, она предвидит дальнейший ход событий». В первый год работы человек в основном занимается изучением новой работы. На втором курсе он становится очень продуктивным. Третий год более продуктивный. К этому времени он знает свой путь и у него есть свои собственные идеи, которые он хочет попробовать и воплотить в жизнь. К четвертому году сгусток новых идей равномерно высыхает. Человек привыкает к определенному взгляду на вещи и к тому, как они выглядят. Ему становится все труднее выходить за привычные рамки, потому что он находится в них очень долгое время. После пятого года работы человек полностью выдохся, он теряет чувство новизны и его приходится переводить на новую работу». Вот как ротация влияет на развитие личности. Переходя с одной работы на другую, человек постоянно сталкивается с новыми идеями, новыми ситуациями и обновляется за счет изменений.

Более инновационные компании традиционно имеют достаточно стабильную рабочую силу с очень низкой текучестью кадров. Это соответствует стремлению менеджеров иметь стабильную рабочую силу и замену, с текучестью кадров порядка нескольких процентов. Почему такая ситуация считается благоприятной для инноваций? Прежде всего, это отражает стремление организации создать надежную базу, базу компетенций для инноваций. Но эта распространенная причина ограничения текучести кадров не единственная.

Некоторые инновационные организации начинают управлять текучестью кадров еще до того, как сотрудник будет принят на работу в компанию. При отборе кандидатов они специально ищут сотрудников, которые ищут долгосрочную работу в одной и той же компании в процессе собеседования. Другие инновационные организации не так явно ориентированы на набор сотрудников «на всю жизнь», но они все же хотят, чтобы сотрудники оставались в своей организации как можно дольше. Они поощряют сотрудников оставаться в компании, создавая рабочую среду, которая интригует их больше, чем любая альтернатива. Технология, оборудование и высокопрофессиональные коллеги — все это элементы такой среды. Кроме того, организация часто позволяет своим сотрудникам разрабатывать те технологии, которые они считают необходимыми, и оказывает им всестороннюю поддержку в надежде на то, что в конечном итоге это принесет пользу организации. Эта способность привлекательна для работников, которые любят инновации. Высокоинновационные организации характеризуются низкой текучестью кадров. Некоторые менее инновационные организации также имеют низкие показатели оборота. Иногда это объясняется тем, что организация находится в стране, где отношение и традиции общества не поощряют частой смены работы.

«Некоторые компании позволяют своим сотрудникам в определенной степени преследовать свои личные цели». В других компаниях все цели утверждаются высшим руководством. Между этими крайностями есть несколько вариаций. Например, одна крайность реализуется в компании, которая дает своим техническим специалистам 15% рабочего времени, чтобы они могли делать то, что им нравится. Единственным ограничением является то, что их деятельность должна быть принципиально направлена на обеспечение выгоды для компании в более или менее отдаленном будущем. Конечно, сотрудники могут свободно выбирать цели, которые они хотят достичь в рабочее время». «Не все организации имеют формальные или неформальные средства для поддержки личных проектов. Некоторые из них пытаются реализовать «правило 15 процентов», но не делают этого, потому что боятся, что если они позволят сотрудникам развивать свои личные проекты, то важная для организации работа не будет выполнена».

Организации существенно отличаются друг от друга в том, как они оценивают сотрудников. Одним из измерений различий является стиль оценки. Другие измерения — это то, кто производит оценку и какие критерии и данные используются. Давайте обсудим каждое из этих измерений по очереди. Стиль оценки. В традиционной организации они смотрят на то, что человек делает и как он это делает, либо очень хорошо, либо очень плохо. Результат суммируется как «хороший сотрудник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Хороших сотрудников можно продвигать по службе, и они рассматриваются как будущие лидеры организации. Отличные сотрудники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но могут быть не очень успешными. Те сотрудники, которые не соответствуют средним обычным требованиям, могут быть уволены из организации, если они не улучшат свою работу. Но не все организации следуют этой традиционной системе. Не все выносят такие суждения, как «отличная работа» или «плохая работа», основываясь на прошлой производительности работника. Некоторые организации разработали систему оценки, которая не выносит «отличных» или «плохих» суждений о результатах работы того или иного лица в прошлом. Они исходят из того, что негативные оценки демотивируют сотрудников. Поэтому они придумали свою собственную систему оценки, которая лучше мотивирует сотрудников.

Мотивация сотрудников в инновационной организации

В инновационной организации повышается роль мотивации персонала, которая в процессе творческой деятельности становится саморегулирующейся системой, что создает дополнительные проблемы для управления персоналом: Влиять на сотрудников можно только опосредованно, заменяя традиционное управление внедрением стилей лидерства, которые включают соучастие, признание личных заслуг отдельных специалистов, прозрачность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Мотивация — это процесс стимулирования деятельности для достижения общих целей. Мотивы как внутренние стимулы деятельности отдельных лиц и групп следует отличать от внешних стимулов — стимулов, воздействия объективных условий. Стимулы становятся мотивами, когда они удовлетворяют потребности человека.

Система мотивации к инновационной деятельности рассматривается в основном с точки зрения мотивации к творчеству.

«Мотивация к творчеству основана на следующих стимулах»:

биологический;
экономический;
социально-психологический;
идеально».

Биологические стимулы для творчества на уровне человека — это желание сберечь силы, энергию. Но на уровне организации это уже экономия ресурсов.

Биологический импульс на уровне человека имеет большое значение для инновационной деятельности предприятия. Результатом его проявления являются небольшие модификации внутрипроизводственных инноваций, такие как усовершенствование рабочего оборудования, технологических процессов, рабочего места. Но в целом, такие рационализаторские предложения могут иметь значительный эффект.

«Экономические стимулы — это прямые (денежные) и косвенные (через свободное время) материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, организующего венчурные фирмы, прямые материальные стимулы являются наиболее важными. То же самое относится и к менеджерам по инновациям».

Среди ученых также есть прагматики, которые могут быть ценными и высококвалифицированными специалистами, но для них творчество — это, главным образом, средство достижения материальных целей в жизни. Для многих исследователей непрямой экономический стимул может иметь большое значение, так как для творческих людей очень важно иметь свободное время и дополнительное время для саморазвития.

«Социально-психологические стимулы — это присутствие сверстников, признание в ближней и дальней социальной среде, наличие научных степеней и званий». Люди, активно вовлеченные в инновационный процесс, стремятся к самовыражению и достижению высоких результатов, поэтому их потребности находятся на верхних уровнях пирамиды Maslow. Участие в создании новых, передовых, общение с творческими, интересными людьми также является существенным социально-психологическим стимулом в инновационной деятельности.

«Идеальные стимулы — это желание узнать новое, ранее неизвестное, открыть для себя истину, создать что-то новое». Особенностью инновационной деятельности по сравнению с рутиной, традиционной является наличие энтузиастов — людей, для которых именно процесс обучения, приобретения нового является самооценкой, своего рода реализацией. Для таких людей мотивация становится самомотивацией. Согласно двухфакторной теории Фредерика Герцберга, для них важна вторая группа факторов — профессиональные.

Существует два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основан на изучении существенной стороны теории мотивации. Такие теории основаны на изучении человеческих потребностей, которые являются основным мотивом их поведения и, следовательно, их деятельности. Американских психологов Авраама Маслоу и Дэвида Мак Клелленда можно отнести к сторонникам этого подхода. Давайте рассмотрим эти теории более подробно.

Первая теория, на которую мы смотрим, называется «Иерархия потребностей Маслоу». По сути, речь идет об изучении человеческих потребностей. Это более ранняя теория. Его сторонники, в том числе Авраам Маслоу, считали, что объектом психологии является поведение, а не человеческое сознание. Поведение основано на потребностях человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: пища, вода, отдых и т.д;
Потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей извне и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем,
Социальные потребности — потребность в социальной среде. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержки;
Необходимость уважения, признания со стороны других и личных достижений;
потребность в самовыражении, т.е. потребность в саморазвитии и реализации своего потенциала».

Первые две группы потребностей являются первичными, а следующие три — вторичными. Согласно теории Маслоу, все эти потребности могут быть организованы в строгом иерархическом порядке в виде пирамиды, при этом первичные потребности находятся в основании, а вторичные — на вершине.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: