Источники организационной культуры

Оглавление:

В современной литературе, организационной культуре, как и во многих других концепциях организационных и управленческих дисциплин, нет единого правильного толкования. Каждый из авторов стремится найти свое собственное определение этому термину. Существуют очень узкие и очень широкие интерпретации того, что такое организационная культура.

Большинство авторов согласны с тем, что культура организации представляет собой сложный композит важных предположений (часто не сформулированных), которые принимаются и разделяются непроверенными членами группы или организации. Организационная культура — это образец мыслей, чувств и реакций, свойственных только организации или ее внутренним подразделениям. Это уникальная «духовная программа», которая отражает «идентичность» организации.

Организационная культура — это убеждения, нормы поведения, взгляды и ценности, которые являются неписаными правилами, определяющими то, как люди должны работать и вести себя в конкретной организации.

Организационная культура часто интерпретируется как философия и идеология управления, ценности, убеждения, ожидания, установки и нормы, которые лежат в основе взаимоотношений и взаимодействия внутри организации и за ее пределами. Организационная культура проявляется во взаимоотношениях между людьми в организации.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и интерпретаций организационной культуры, есть некоторые общие моменты. Например, в большинстве определений авторы ссылаются на шаблоны основных предположений, которые имеют члены организации о своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с взглядом индивидуума на окружающую среду (группа, организация, общество, мир) и переменными, которые ее определяют (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Часто бывает трудно сформулировать это видение в отношении организации.

Ценности (или ценностные ориентиры), которые может иметь человек, являются второй общей категорией, включенной авторами в определение организационной культуры. Ценности дают людям представление о том, какое поведение следует считать приемлемым или неприемлемым. Например, некоторые организации считают, что «клиент всегда прав», поэтому недопустимо обвинять клиента в неудачах членов организации. Для других, может быть правдой обратное. В любом случае, однако, признанная ценность помогает людям понять, как они должны действовать в данной ситуации.

Третьим общим атрибутом термина «организационная культура» считается «символизм», посредством которого ценностные ориентиры «доводятся» до сведения членов организации. У многих компаний есть специальные документы, предназначенные для всех, в которых они подробно описывают свои ценностные ориентиры. Однако содержание и смысл последнего лучше всего раскрывается сотрудникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Им говорят, пересказывают и интерпретируют. В результате иногда они оказывают на человека большее влияние, чем ценности, записанные в рекламной брошюре компании.

Исходя из общности многих определений, предлагается понимать организационную культуру следующим образом.

Организационная культура — это совокупность ключевых допущений, принятых членами организации и выраженных в заявленных ценностях организации, которыми руководствуются люди в своем поведении и действиях. Эти элементы ценностей передаются индивидуумам через «символические» средства духовной и материальной внутриорганизационной среды.

Вопрос о том, в какой степени организационная культура влияет на эффективность работы организации, остается открытым. Однако взаимосвязь между культурой и эффективностью работы организации в значительной степени зависит от содержания ценностей, утверждаемых в рамках организации той или иной конкретной культурой.

Источники организационной культуры можно разделить на три группы: внешняя среда, социальные ценности и внутренняя среда организации.

Внешняя окружающая среда — экологические факторы в данном случае относятся к факторам, неподконтрольным организации, таким как природные условия или исторические события, повлиявшие на развитие общества. Например, революция 1917 года в России надолго сформировала организационную культуру социалистических предприятий и укрепила командно-административный стиль управления.

Общественные ценности — общественные ценности и национальная культура страны также влияют на организационную культуру предприятий. К этой группе факторов могут относиться преобладающие в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человечность, уважение и доверие к авторитету, ориентация на действия, активный подход к жизни и т.д. Например, разные страны придают разное значение эффективности использования времени. Различное отношение к эффективности использования времени повлияет на организационную культуру компаний: В разных странах разное время начала и окончания работы, разное время перерывов, разное количество выходных дней и разная продолжительность праздников. Профессионалам, работающим за рубежом, часто трудно привыкнуть к незнакомой повседневной рутине.

Внутренняя среда организации — третий источник организационной культуры — формируется специфическими внутренними факторами самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требования компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может повлиять на организационную культуру. Высокотехнологичные компании наймут на работу высококвалифицированных специалистов, которые разработали систему ценностей в процессе предыдущей социализации. Такая ситуация может привести к формированию некоторых элементов зарубежных субкультур, например, групп с различными идеологиями и системами ценностей, что значительно затруднит развитие единой сильной организационной культуры. Это также повлияет на структуру власти в организации: Те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут иметь большую власть и таким образом образуют доминирующую коалицию, чьи ценности будут определять организационную культуру предприятия.

К специфическим для организации факторам относится отрасль, в которой компания осуществляет свою деятельность. Компании, принадлежащие к одной и той же отрасли, работают в одной конкурентной среде, в одной и той же юрисдикции и удовлетворяют одни и те же потребности клиентов. Например, некоторые косметические компании занимаются персональными продажами. Такие фирмы имеют ограниченное количество менеджеров, сосредоточены только на небольшом количестве четко определенных правил, больше полагаются на харизматичное, чем на рациональное руководство, и поощряют участие членов семьи в продаже продукции фирмы.

Важные личности и значимые события в истории компании играют важную роль в формировании организационной культуры.

Важные события в истории организации также влияют на убеждения и ценности сотрудников, меняют отношение собственных сотрудников, конкурентов и клиентов к компании.

Многоуровневая модель организационной культуры

Организационная культура компании характеризуется разнообразием параметров и обусловлена влиянием различных процессов: подбор персонала, социализация сотрудников, вознаграждение персонала. В то же время сама организационная культура влияет на эти процессы. Предполагая, что совокупность факторов внешней среды, влияющих на организацию, постоянна, указанные процессы направлены на стабилизацию культуры, что может привести к осложнениям при осуществлении изменений.

Основные ценности доминирующей ценности, которая имеет контроль и, следовательно, власть над компанией, являются одним из источников организационной культуры и оказывают большое влияние на ее развитие. Система ценностей может быть установлена основателем компании и отражать его взгляды на то, что и как следует делать, кто и как должен выполнять определенную работу и как должны вознаграждаться сотрудники. Ценности, лежащие в основе организационной культуры, формируют ее профиль. Они служат общим показателем того, являются ли действия, идеи и отношения сотрудников правильными или неправильными. Профиль организационной культуры может отражать взгляды компании на инновации и риски, стабильность и безопасность развития, уважение к людям, ориентацию на конечный продукт, конкурентные методы, командную работу и сотрудничество сотрудников.

Основная стратегия для доминирующей ценности — это стратегия, которая направлена на поддержание культурной сплоченности организации путем укрепления доминирующих ценностей — стратегия, которая определяет, как ценности доводятся руководством до сведения сотрудников. В случае успешной реализации основной стратегии доминирующая коалиция имеет возможность укрепить свои позиции в компании и усилить контроль над ней, так как поддерживаемая ею система ценностей оправдает все организационные действия и решения, даже самые жесткие, с точки зрения кадровых изменений, производства определенных товаров, выбора стратегических рыночных ниш.

Стратегия, выраженная словами «Всегда быть первым», позволяет пробудить дух предприятия, почувствовать гордость за работу в такой организации и с пониманием относиться даже к самым непопулярным решениям руководства.

Вторичные стратегии — это те, которые относятся к функциям нижестоящего уровня управления, отвечающего за решение вопросов, связанных с выбором рынков, методов конкуренции, организации контроля и т.д. Они должны обеспечить воплощение ценностей компании в политику компании в различных областях. Например, некоторые фирмы выбирают системы тотального контроля, основанные на формальных правилах и политике, которые регулируют деятельность и поведение сотрудников и ограничивают любую индивидуальность, даже до выбора одежды. Другие компании, с другой стороны, предоставляют своим сотрудникам много свободы и только контролируют результаты их деятельности.

Различают два типа вторичных стратегий:

Инструментальные стратегии отражают то, как ценности организации реализуются в том, что она делает и как она это делает. Как правило, они определяют сферу деятельности предприятия (вид продукции или услуг, предлагаемых предприятием), целевые рынки, идеологию в отношении уровня качества товаров и услуг, направление работы с персоналом, взаимодействие подразделений предприятия;
Выразительные стратегии направлены на создание и использование символов, которые важны для сотрудников и легко узнаваемы посторонними. Эти стратегии направлены на обеспечение стабильности организации и создание условий для того, чтобы она могла воспринимать ее как единое целое внешней средой. Например, в некоторых компаниях существует определенная форма одежды, которую другие могут легко определить, где работает человек.

Системы связи обеспечивают взаимодействие преобладающих ценностей организации с субъектами внешней среды, такими как заказчики, поставщики, конкуренты и т.д. По сути, именно эти особенности позволяют понять организационную культуру компании, понять ее фундаментальные ценности.

Коммуникационные системы включают в себя мероприятия, создающие определенный имидж компании в глазах общественности (различные PR-акции, рекламные мероприятия и т.д.), формирующие правила и традиции во взаимоотношениях с потребителями, конкурентами, государственными и общественными организациями и т.д.. Например, табачные компании финансируют исследования в области разработки лекарств для борьбы с раком легких, подчеркивая, что одной из их основных ценностей является забота о здоровье человека, и в частности о курильщиках.

Характеристики и принципы организационной культуры

Эксперты выделяют две важные особенности культуры:

Многоуровневый — уровень поверхности состоит из того, как люди ведут себя, ритуалов, эмблем, дизайна, униформы, языка, лозунгов и т.д. Средний уровень состоит из глубоко укоренившихся ценностей и убеждений. Глубокий уровень представлен философией компании;
Разнообразие, многомерность — культура организации состоит, во-первых, из субкультур отдельных отделов или социальных, групп, которые существуют под «одной крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнее, мирно существовать с ней и противоречить ей). Во-вторых, организационная культура включает в себя субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, менеджмент, деловое общение, внутренние отношения.

Организационная культура может оцениваться, контролироваться и управляться. Критерии для анализа организационной культуры следующие:

«Толщина» организационной культуры — это относительная величина, указывающая на удельный вес определяющей организационной культуры компании в общем количестве культур, признанных членами организации;
Разделение взглядов — это показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., которые абсолютно приняты всеми членами организации;
«Хлеб» организационной культуры — это величина, характеризующая количественное соотношение членов организации, для которой эта организационная культура является доминирующей, к общему числу членов организации;
Конфликт организационных культур — это ситуация, в которой доминируют не одна, а две (три) организационные культуры;
«Сила» организационной культуры — степень выражения организационной культуры и ее влияние на поведение сотрудников.

При анализе организационной культуры необходимо учитывать три основных момента:

основные допущения, которые члены организации придерживаются в своем поведении и действиях; они часто связаны с видением человеческого окружения (группа, организация, общество…);
ценности, которых может придерживаться человек: Ценности определяют, какое поведение можно считать приемлемым или неприемлемым; принятая ценность позволяет человеку понять, как он должен действовать в данной ситуации;
«символизм», посредством которого ценностные ориентиры доводятся до сведения членов организации — специальные документы, описывающие ценностные ориентиры, легенды и мифы.

Зарубежные и отечественные исследования в области организационной культуры позволяют определить набор принципов ценностей:

ориентированный на действия, цель;
самостоятельная занятость и предпринимательство (поощрение лидеров, новаторов);
производительность по отдельности (работники рассматриваются как основной источник повышения качества и производительности труда);
Простота форм управления, малое количество менеджеров;
одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (компания появляется как централизованная, так и децентрализованная).

Различают два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно ассоциируется с физической средой, созданной в организации (само здание, его дизайн, расположение, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства). ). Субъективное измерение возникает из образов, предположений, убеждений, ожиданий и групповых представлений об организационной среде с ее ценностями, нормами и ролями, разделяемыми сотрудниками. Субъективное измерение создает больше возможностей найти как сходства, так и различия между людьми и организациями.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделена на ряд конкретных культур. В организации может быть много субкультур (уровней, отделов).

Структура организационной культуры

Организационная культура формируется в период становления компании, учреждения. В момент основания и в первые годы жизни организации формируется та культура, которая изначально соответствовала идеям основателей. Затем культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит высшее руководство.

Структура организационной культуры состоит из набора предположений, ценностей, убеждений и символов, которые помогают людям в организации справляться со своими проблемами.

Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях.

Восприятие организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» или «символического» уровня, который включает в себя видимые внешние факты, такие как используемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д., или все то, что можно почувствовать и воспринимать с помощью знакомых пяти чувств человека (см., услышать, почувствовать вкус и запах, осязание). На этом уровне вещи и явления легко распознать, но их не всегда можно расшифровать и интерпретировать с точки зрения организационной культуры.

Те, кто стремится глубже понять организационную культуру, сталкиваются с ее вторым, «подземным» уровнем. Здесь рассматриваются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в зависимости от того, в какой степени эти ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений осознанно и зависит от желания человека. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, потому что следующий уровень представляет собой почти непреодолимые трудности.

Третий, «глубокий» уровень включает в себя базовые допущения, которые трудно понять даже членам самой организации без изучения предмета. Эти неявные и принятые допущения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Таким образом, организационная культура охватывает широкий спектр явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: преобладающие в ней нравственные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и глубоко укоренившиеся ритуалы.

Организационная структура компании формируется внешней средой, которая в определенной степени определяет взаимодействие различных подсистем компании. Кроме того, организационная структура также зависит от личных качеств руководителей. Например, если организационную культуру фирмы можно охарактеризовать как самодостаточную, где ценятся личные достижения и независимость, то структура фирмы, скорее всего, будет включать в себя товарные подразделения: Это облегчает распределение ответственности и ресурсов. Менеджеры по продуктам полностью контролируют деятельность своего подразделения и несут ответственность за результаты. Однако, если руководитель вызывает подозрения, наиболее вероятной организационной структурой в этом случае будет функциональная. Способность осуществлять больший контроль над подчиненными удовлетворяет потребность менеджера в постоянной межфункциональной координации деятельности.

Стратегии отбора и социализации определяют, где и как фирмы нанимают новых сотрудников и как работает их процесс оформления на работу. Как правило, фирмы сосредотачиваются на поиске сотрудников, чьи убеждения и ценности наиболее тесно связаны с установившейся организационной культурой. Компания, которая хочет развивать самодостаточную культуру и приветствует в своих сотрудниках взаимную поддержку и ценности сотрудничества, умение работать в команде и готовность работать во имя общего дела. В этом случае компания будет отдавать предпочтение тем заявителям, которые уже имеют опыт такой деятельности, например, если сотрудник был принят на временный проект и хорошо зарекомендовал себя.

Кроме того, новички проходят процесс адаптации к новой работе и вводного инструктажа как в команде, а не по отдельности, что повышает сплоченность сотрудников организации. Отбор и социализация сотрудников, которые соответствуют ценностям компании, повышает удовлетворенность работой, снижает текучесть кадров и увеличивает прибыль компании.

Различия в статусе определяются статусом и сложившимися отношениями между различными группами сотрудников. Эти различия наиболее очевидны в компаниях с иерархической структурой. Статус, уровень полномочий и ответственности каждой группы сотрудников напрямую связан с уровнем иерархии, к которой они принадлежат. В некоторых организациях группы сотрудников на одном и том же иерархическом уровне могут иметь разный статус. Группы с более высоким статусом в организации имеют больше полномочий и возможностей для получения необходимых ресурсов.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: