Исследования организационных изменений - Информационная структура

Оглавление:

Предприятия, чтобы обеспечить свое выживание, вынуждены постоянно приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям, что создает множество проблем в управлении. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью работать над совершенствованием организационной структуры управления сознательно или спонтанно под влиянием обстоятельств, моды массовой организации.

Вопросы организационной перестройки, которые особенно важны для отечественных фирм, актуальны и для иностранных фирм. Так, для американских компаний среди основных причин неудач, помимо близорукости руководства компании, ориентации на привычные цели и схемы деятельности, потери контактов с потребителями, есть и мертвая, неподвижная структура организации и отсутствие динамичности нанимаемого персонала.

На сегодняшний день отсутствует целостная теория структурного развития систем управления. Зарубежные исследования в этой области в основном отражают опыт эффективной работы промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться лишь как некоторые ориентиры для организации управленческой работы в условиях переходной экономики.

Термин «структура» относится к таким терминам, как «система» и «организация». Все существенные аспекты структуры и деятельности организации определяются целью как основной системный фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою цель, имеет ресурсы для ее достижения, выполняет строго определенную функцию, а структура обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для выполнения их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее разбиения (структурирования), и каждая система допускает различные сечения по заранее заданным критериям. Организационная структура является одной из таких секций.

Термин «структура» имеет особое концептуальное значение в научной литературе. «Структура — это совокупность элементов, которые взаимодействуют в определенном порядке для выполнения функций». Как сложная система, организационная структура управления — это подсистема в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По словам И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» процесса управления, а система управления — динамическую «физиологию».

Понятие «организационная структура управления» широко отмечается в научной литературе. Под организационной структурой понимается как упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, так и совокупность связей и отношений, возникающих в процессе управления между департаментами. Кроме того, организационная структура представляет собой логическую взаимосвязь уровней управления и функциональных областей, которая построена таким образом, что позволяет наиболее эффективно достигать организационных целей.

Структура управления организацией представляет собой упорядоченный набор взаимосвязанных элементов, которые имеют устойчивые отношения друг с другом и обеспечивают ее функционирование и развитие в целом. Элементами структуры являются отдельные сотрудники, службы и другие части управленческого аппарата, а отношения между ними поддерживаются связями, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные соединения имеют выравнивающий символ и обычно являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчиненности, которые необходимы при наличии иерархии управления, т.е. нескольких уровней. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают поток управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, которые несут полную ответственность за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные взаимоотношения происходят вдоль потока информации и управленческих решений для конкретных управленческих функций.

Процесс управления (поток информации и принятие управленческих решений) происходит в рамках структуры управления, задачи и функции управления распределены между его участниками, поэтому права и обязанности по их реализации также распределены между ними. С этой точки зрения, структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей управления. Это определение является наиболее адекватным для вопросов, рассматриваемых в данном диссертационном проекте.

Изменение внешней среды приводит к необходимости изменения стратегии компании, затем к изменению организационных характеристик и, наконец, к трансформации организационной структуры.

Среди основных типов структур можно выделить технологические, производственные, финансовые, социальные и информационные.

Технологическая структура определяется типом материальных и энергетических процессов, типом используемого оборудования и специализацией используемых установок.

Структура производства представляет собой упорядоченный по пространственному расположению набор производственных единиц, элементов производственной и технической базы.

Информационная структура

Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям с точки зрения профессии и квалификации, пола, возраста, национальности и уровня образования.

Информационная структура — совокупность правил, технических средств и сетей связи, определяющих целевое использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечивать планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов на всех трех этапах (получение, обработка и распространение информации) на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.

Разнообразие структурных звеньев одной и той же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур особое место занимает организационная структура: она организует взаимодействие элементов для достижения интегрального эффекта на достижение цели, создает организованное целое.

С понятием «организационная структура управления» тесно связано более широкое и содержательное понятие «организационная форма управления», которое представляет собой состав и степень экономической самостоятельности отдельных элементов организации. Она отличается от организационной структуры тем, что учитывает экономические, правовые и социальные аспекты взаимоотношений между элементами, образующими экономическую единицу.

В таком серьезном справочнике, как «Реструктуризация предприятий и фирм» И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, дается следующее определение организационной структуры управления: «Организационная структура управления (организационная форма управления) — это внутренняя структура системы управления, обычно описываемая совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и функционеров), взаимоотношений этих организационных единиц между собой и управляемой деятельностью (объектом управления)». Конечно, такое определение не отражает сути организационной структуры управления или организационной формы.

Организационная структура как упорядоченный набор взаимосвязанных элементов предполагает определенный порядок подчиненности, который реализуется по иерархическому принципу построения и предусматривает многоуровневую соподчиненность частей целому.

Современная парадигма управления как технология эффективного управления в условиях повышенной волатильности и неопределенности окружающей среды включает в себя стратегическое управление, под которым понимается «деятельность по экономически эффективному достижению долгосрочных целей компании на основе поддержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды».

Функция организации — то, что она делает, — определяется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы она позволяла и облегчала реализацию стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров:

Затраты на производство. Когда производство товара или услуги требует нескольких операций или рабочих процессов, структура производства, скорее всего, будет сложной, а управление, скорее всего, будет дорогостоящим. Это особенно очевидно, когда производственные процессы сильно различаются по характеру и сложности навыков, задействованных на различных этапах производства;
Скорость выполнения работ. Чем сложнее структура, тем медленнее выполняются работы, и тем медленнее прогрессирует продукт в компании;
как удовлетворяются потребности покупателей. Для надежной защиты покупателей иногда необходимы большие, сложные, тщательно контролируемые структуры;
характер поведения людей. Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это может быть конкуренция за ресурсы или соперничество за эффективность работы. Структуры влияют на политику, мысли, чувства и поведение организации.

Влияние организационной структуры на эти параметры показывает их важность для компании и общества.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченный набор взаимосвязанных и взаимозависимых элементов системы управления, состав, месторасположение и степень устойчивости отношений, обеспечивающих целесообразное функционирование и развитие в целом.

Подобно тому, как стратегия роста компании влияет на ее организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли компания реализовать свою стратегию. По данным исследования Fortune, около 70% неудач в бизнесе вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а невозможностью ее эффективной реализации.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления — ее целями, функциями, процессами, механизмами функционирования, людьми и их полномочиями — показывает ее огромное влияние на все аспекты деятельности организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют пристальное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или сочетания типов конструкций, изучению тенденций их построения и оценке их соответствия решаемым задачам.

Организационная структура управления оказывает большое влияние на все аспекты деятельности предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества между подразделениями, эффективность контроля за их деятельностью, гибкость, приспособляемость предприятия к изменяющимся внешним условиям. Иными словами, структура управления является основой организации, которая изначально устанавливает способность предприятия к саморазвитию.

Виды организационных структур, их преимущества и недостатки

В динамично меняющихся условиях функционирования организационные структуры не могут развиваться пассивно, они должны стать предметом сознательной модификации, поэтому их полная и ясная типология так необходима.

Эксперты в области управления относят к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим их типологию:

степень централизации — децентрализация механизма управления;
степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (включая функции);
степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень приспособляемости определенной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что с определенной степенью условности позволяет отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.

механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархии, и поэтому его часто называют иерархическим. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа проще, менее формальны, а управление ими децентрализовано. Для них источником порядка в системе является самоорганизация человеческого фактора как защита от неблагоприятных условий окружающей среды.

Тип организационной структуры определяется способом управления организацией. Различают два совершенно разных идеальных типа управления: механическое и организационное. Между ними существуют реальные виды управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем шире спектр необходимых изменений, тем болезненнее они для организации. Организационная структура фиксирует осуществленные изменения, что делает их устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понять их сущность, преимущества и недостатки, а главное, условия для превращения одной в другую в процессе организационного развития.

По мере усложнения характера и масштабов деятельности компаний наблюдается тенденция к принятию сложных организационных структур управления. Также растет разнообразие специфических форм управления, что связано с расширением элементов общности форм на разных предприятиях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, которая отражает наиболее характерные особенности управления деятельностью фирм.

Эта классификация представляет собой альтернативу ранее проверенным организационным структурам. Каждая из них подходит только для определенных ситуаций и целей.

Известно, что механический тип включает в себя линейные, линейно-личностные, функциональные и линейно-функциональные организационные структуры управления. Дивизионные структуры несколько отличаются друг от друга.

Органический тип включает проблемно-ориентированные, программно-ориентированные, проектно-ориентированные, матричные структуры и их варианты.

Линейная структура в настоящее время встречается только на малых предприятиях, производящих однородную продукцию по простой технологии при отсутствии обширных кооперационных связей, но как элемент сложной структуры на уровне линейных единиц она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и относительно коротких линий связи обеспечивает эффективность линейной структуры, но неизбежная информационная перегрузка при расширении сферы деятельности ограничивает ее масштабы.

Разделение управленческой работы не только по линейным, но и по функциональным линиям воплощено в наиболее распространенной и до сих пор используемой в мире линейно-функциональной структуре управления.

Линейные и функциональные структуры

Многолетний опыт применения линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в массовом или крупносерийном производстве с незначительно изменяющейся номенклатурой изделий и технологией производства, что позволяет менеджерам редко менять задачи и функции. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами создает проблему межфункциональной координации.

Основным недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Эффективное функционирование линейно-функциональных структур управления требует четкой регламентации обязанностей и полномочий руководителей различных уровней и подразделений; соблюдения стандартов управляемости, особенно первых руководителей и их заместителей.

Линейно-управляемая организационная структура является дальнейшим развитием линейной структуры и призвана устранить ее наибольший недостаток — отсутствие подразделений стратегического планирования. Линейно-стабильная структура включает специализированные подразделения (штаб-квартира), которые не имеют прав принятия решений или управления подчиненными подразделениями, а лишь оказывают поддержку соответствующему руководителю в выполнении определенных функций, в первую очередь, в области стратегического планирования и анализа. В противном случае эта структура соответствует линейной.

Преимущества линейной и стержневой структуры:

более глубокая проработка стратегических вопросов, чем в линейной;
облегчение для высших;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
С центральными подразделениями, оснащенными функциональным управлением, эта структура является хорошим первым шагом на пути к более эффективным органическим управленческим структурам.

Недостатки конструкции линейных реле:

Отсутствует четкое распределение ответственности, поскольку те, кто готовит решение, не участвуют в его осуществлении;
Тенденция к чрезмерной централизации управления.

Когда круг вопросов, решаемых органом колледжа, требует серьезного изучения, возникает необходимость создания на его основе проблемно-ориентированной или программно-ориентированной группы, но после того, как кадровые подразделения наделены функциональными полномочиями и могут принимать решения по вопросам, связанным с конкретными функциями организации, структура становится линейно-функциональной.

Появление дивизионных структур связано с наметившейся в 1950-х годах тенденцией к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизиональной структуры, организованной отделами, прослеживается с увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов в динамически меняющейся среде.

Деление по направлениям деятельности, как правило, основано на одном из следующих критериев: по объему выпускаемой продукции (товаров или услуг) — специализация на продукте; по направленности на конкретные группы потребителей — специализация на потребителе; по обслуживаемому региону — региональная специализация.

В нашей стране, какотмечает в своей работе А.С. Большаков, подобные управленческие структуры широко распространены, начиная с 60-х годов в виде производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

обеспечивает управление диверсифицированными компаниями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быстрое реагирование на изменения в бизнес-среде по сравнению с линейными и линейными масштабами;
Когда границы независимости филиалов расширяются, они становятся «центрами прибыли», которые активно работают над повышением эффективности и качества продукции;
более тесные связи между производством и потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» вертикального управления; существует 3 или более уровней управления между рабочими и руководителем производства подразделения, и 5 или более — между рабочими и руководством;
Отделение структур головного офиса филиала от головного офиса корпорации;
Основные связи вертикальны, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — бюрократия, перегрузка менеджеров, слабая кооперация в решении проблем, затрагивающих департаменты;
Дублирование функций на разных «этажах» и, следовательно, очень высокие затраты на содержание административной структуры;
Офисы, как правило, сохраняют структуру линии или линии/бара со всеми ее недостатками.

Проблемные целевые группы формируются на временной основе в количестве до 10-12 человек для быстрой мобилизации усилий по решению проблем, возникающих в процессе развития компании. Формирование таких групп особенно важно для малых и средних предприятий, так как они должны готовить управленческие решения по целому ряду проблем, стоящих перед менеджментом.

Проблемы организационных структур и пути их решения

Оптимизация организационной структуры дает возможность повысить эффективность работы компании. Но процесс изменения сам по себе ничем не отличается от простого.

Организационная структура предприятия представляет собой сложное явление. Для достижения целей предприятия необходимо сочетать различные факторы его природы — цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и отношения в коллективе. Поэтому не существует единой теории оптимизации структуры предприятия, которая могла бы быть применена на практике.

Организационная структура должна отражать цели организации и, следовательно, быть подчинена производству и изменяться по мере изменения производства. Оно должно отражать функциональное разделение труда и объем полномочий руководителей высшего звена; последние определяются политиками, процедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, распространяются на более высокие уровни управления. В то же время полномочия руководителя на каждом уровне ограничены не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, культурного уровня и ценностных ориентаций общества, его принятыми традициями и нормами. Иными словами, структура управления должна соответствовать социокультурной среде, а ее построение должно учитывать условия, при которых она должна функционировать. На практике это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно работающие в других организациях, обречены на провал, если условия работы отличаются. Важно также реализовать принцип баланса ролей и обязанностей, с одной стороны, и навыков и культуры, с другой.

Цель организационной структуры — обеспечить достижение целей организации. Поэтому при проектировании структуры необходимо руководствоваться стратегическими планами организации.

Улучшение организационной структуры является естественным, необходимым и постоянным процессом для всех компаний. Необходимость совершенствования организационных структур возникает в контексте возникновения ряда проблем в функционировании компании. Эти проблемы включают в себя следующее:

Неудовлетворительная работа бизнеса. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки новой организационной структуры является неспособность сократить рост затрат, повысить производительность, расширить все более сокращающиеся внутренние и внешние рынки или привлечь новые финансовые ресурсы. Как правило, в этом случае вносятся изменения в состав и уровень квалификации сотрудников, разрабатываются специальные программы, а причина неудовлетворительной работы компании кроется в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка управления. Если меры по изменению методов и процессов управления не приводят к устойчивому облегчению бремени, то перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в организационных формах становятся очень эффективным средством решения этой проблемы.

Недостаточная ориентация на будущее. Будущее развитие компании требует от топ-менеджеров все большего внимания к стратегическим задачам. В то же время, многие менеджеры по-прежнему сосредоточены на оперативных вопросах, что приводит к легкой экстраполяции текущих тенденций в будущее. Топ-менеджеры должны осознавать, что их важнейшая задача — дать возможность компании разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и постоянные разногласия по поводу организационной структуры, единственный выход — бросить вызов этой структуре. Смена руководства часто является катализатором решения о реорганизации. Группа, которая их заменяет, может счесть эту форму совершенно несовместимой с их подходом к проблемам компании.

Увеличение объема работ. В условиях стабильных производственных процессов и сбыта, устойчивое увеличение размеров предприятия обусловливает необходимость увеличения объемов деятельности. Можно адаптироваться к небольшим изменениям в структуре, но если базовая структура останется неизменной, то функция предприятия ухудшится.

Растущее разнообразие. Расширение ассортимента продукции или услуг, выход на различные рынки и развитие новых производственных процессов привносят в организацию совершенно новые аспекты, вплоть до структурных изменений в компании.

Технология управления изменениями. Научные достижения в области управления все больше начинают оказывать влияние на организационные структуры и процессы (передовые методы обработки информации). Создаются новые позиции, меняются процессы принятия решений. Некоторые отрасли промышленности — массовое производство, некоторые финансовые институты — фактически коренным образом изменились в связи с развитием технологий управления.

Влияние технологического процесса производства. Стремительное развитие промышленных исследований, рост научных учреждений, повсеместность управления проектами, растущая популярность матричных организаций — все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая среда. Большинство промышленных предприятий оказываются в постоянно меняющихся экономических условиях. Некоторые изменения носят резкий характер и делают нормальное функционирование компании внезапно неудовлетворительным. Другие изменения, более медленные и фундаментальные по своей природе, вынуждают компании переходить на другие сферы деятельности, что означает создание новой организационной структуры.

Каждое из вышеперечисленных обстоятельств приводит к изменениям в структуре и может указывать на необходимость пересмотра основной стратегии компании.

Современная тенденция в структурировании заключается в том, чтобы организации были как можно более простыми, плоскими и прозрачными. Если раньше организации характеризовались сложной вертикально-интегрированной структурой, то современные теории отдают предпочтение небольшим, плотно сфокусированным операционным блокам, способным лучше реагировать на потребности своих клиентов. Компании становятся все больше и меньше, а операционные подразделения — все меньше.

В последние годы мода на структурные преобразования предполагает передачу вспомогательных работ на внешний подряд. На сегодняшний день отдельные операционные подразделения интегрированных компаний превратились в самостоятельные структуры. Эта практика в целом была успешной, что означает, что многие организации являются довольно сложными сетями или комплексами, при этом одни части этой сети являются структурными элементами организации, а другие — внешними поставщиками, партнерами или членами альянса. Некоторые из ссылок в этих сетях являются постоянными, другие — временными, характер ссылок, возможно, определяется характером рассматриваемого проекта или требованиями заказчиков.

Этот переход от вертикальной интеграции к «сетям» с горизонтальными связями основан на следующем рассмотрении: Несмотря на то, что управлять большим количеством независимых организаций из одного центра сложнее, вместе они способны лучше удовлетворять потребности клиентов и быстро реагировать на изменения в конкурентной среде.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: