Функции тактического менеджмента - Разработка стратегии фирмы

Оглавление:

Традиционное понятие стратегии базируется на идее стратегии как одного из процессов управления организацией. Под этим понятием подразумевается, что

Стратегия проходит два этапа разработки (разработка и осуществление);
Стратегия состоит из ряда решений, включая анализ имеющихся ресурсов и формирование общих целей и вариантов их возможного достижения;
Стратегия в основном связана с внешней сферой организации (государство, сбыт продукции, конкуренция) и в меньшей степени с внутренней (организационная структура, персонал, организационная культура).

«Стратегия — это свод правил принятия решений, которыми руководствуется организация в своей деятельности». И. Энсофф, автор этого определения, предложил рассмотреть четыре группы правил.

правила, по которым оцениваются результаты деятельности фирм в настоящем и будущем. Качественная сторона таких критериев называется эталоном, а количественная сторона — целью.
правила, согласно которым формируются отношения фирмы с внешней средой. Такой набор правил называется бизнес-стратегией.
правила, по которым определяются взаимоотношения и процессы внутри организации (организационная концепция).
правила, по которым фирма осуществляет свою повседневную деятельность (основные виды деловой практики).
В конце 1980-х годов появился новый подход к термину «стратегия», который не отменял прежние руководящие принципы, а сосредоточился на следующем

Все компоненты стратегии одинаково важны (как в разработке, так и в реализации), так как непредсказуемые факторы могут возникать на этапе реализации и существенно искажать результаты;
Стратегия также имеет отношение к внутренним факторам организации: Людские ресурсы оказывают большое влияние на осуществление разработанной стратегии и имеют стратегический статус;

°Стратегия — это процесс, отражающий управленческую философию руководства компании.

Таким образом, управление производством — это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, выравнивает производственную и другую деятельность с потребностями потребителя, обеспечивает гибкое регулирование и своевременные изменения в компании, которые соответствуют внешней среде и позволяют достичь конкурентных преимуществ. В совокупности эти элементы современного менеджмента позволяют компании выжить и достичь своих целей в долгосрочной перспективе.

Разработка стратегии фирмы

Разработка стратегии компании — это определение общего направления ее деятельности. Стратегия не может быть просто определением желаемых целей и удобных способов их достижения. Принимать желаемое за действительное — не значит разрабатывать стратегию. Стратегия должна начинаться с реальных возможностей развития компании. Таким образом, стратегия — это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Миссия, выбранная организацией, определяет целесообразность ее создания и выхода на рынок. Это то, что делает организацию уникальной. Миссия показывает, что именно компания хочет реализовать и представить обществу, своим акционерам и сотрудникам. Формой миссии обычно является устав или другой аналогичный документ, в котором руководство организации определяет цели компании и доводит эти идеи до сведения всех сотрудников.

Проведение диагностики состояния организации (анализ сильных и слабых сторон) является одним из важнейших моментов в разработке стратегии. Именно этот анализ позволяет сформулировать цели, соответствующие ранее определенной миссии организации, определить истинные возможности компании. Объектом анализа внешней среды являются спрос, предложение, конкуренция, общественно-политические и технико-экономические тенденции.
Анализ внутреннего состояния организации позволяет определить элементы, которые могут оказаться либо преимуществами, либо недостатками, возникшими под влиянием внешней среды. Эти элементы образуют довольно широкий спектр ресурсов организации.

Анализ факторов, представленных в таблицах 3.1 и 3.2, позволяет сформулировать будущие цели организации, соответствующие выбранной миссии.

Цели организации, как правило, охватывают многие области деятельности компании и требуют координации. Приоритет при выборе целей диктуется характером миссии организации и результатами анализа внешней и внутренней среды. Окончательная формулировка целей представляет собой компромисс между руководством организации и сложившейся ситуацией.
Предпринимательская стратегия характерна для организаций, развивающих новые направления бизнеса. Это либо компании, которые только выходят на рынок (у них много проектов, но мало денег на их реализацию), либо компании, которые могут позволить себе инвестировать в области с высокой долей финансового риска.

Примерами таких стратегий являются изменения в деятельности американской фирмы UM в период освоения ею принципиально новых типов персональных компьютеров, ряд автомобильных компаний в Южной Корее и Японии в середине 1970-х годов, а также деятельность венчурных фирм, созданных университетскими центрами в Силиконовой долине (Калифорния, США).
Динамическая стратегия роста — это рост организации, часто через проникновение и завоевание новых рынков. Однако чаще всего рост достигается за счет вертикальной или горизонтальной интеграции. В свою очередь, интеграция может происходить следующими способами:

Приобретение конкурирующих фирм путем ликвидации (приобретение контрольного пакета акций);
Слияние — слияние на приблизительно равных условиях внутри организации;
Совместное предприятие — слияние организаций разных стран для осуществления совместного проекта, когда выясняется, что он не во власти одной из сторон.
Организации, использующие стратегию получения прибыли, находятся на стадии зрелости и ожидают постоянной прибыли с помощью хорошо отлаженных технологий и налаженного производства проверенной продукции. Основной целью таких компаний в данной ситуации является производство большего количества продукции и минимизация затрат. Управление такой деятельностью требует четких процедур и правил, направленных на регулярный и строгий контроль. В управлении преобладает бюрократический подход.

Выбор вида стратегии

Выбор типа стратегии является завершающим этапом разработки стратегии. Как правило, это достаточно формализованная процедура. Однако выбор стратегии может быть не окончательным. Другие организации могут существенно влиять на формулирование стратегии этой организации по мере того, как они разрабатывают свои варианты. Кроме того, на выбор варианта стратегии могут влиять такие факторы, как используемая ранее стратегия, личность менеджера, предпочтения сотрудников и акционеров и т.д.

Некоторые фирмы выбирают максимальное использование «высоких технологий» в производстве в качестве стратегического направления своего развития, а на практике сочетают стратегии предпринимательства и получения прибыли. Такая стратегия обеспечивает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением значительно новых технологий и видов продукции. В то же время проводятся обширные научные исследования, но проекты с высоким содержанием риска не становятся центральной частью стратегического плана. Это достаточно сложный, динамичный менеджмент, который требует постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких управленческих структур и высокого уровня профессионализма всего персонала компании. Так работают менеджеры международной холдинговой компании Philips с головным офисом в Нидерландах и филиалами во многих странах мира.

Другим вариантом является сочетание предпринимательской стратегии и стратегии динамичного роста, т.е. создание «сервисных компаний», которые фокусируются на «ценности» для своих клиентов. Применение такого подхода демонстрирует компания Volvo, которая исходит из следующих принципов:

«Удовлетворяйте потребности клиентов как можно больше»;

Считайте персонал главным богатством компании;
Вся внутренняя деятельность компании должна соответствовать международным стандартам качества;
все сотрудники должны гордиться своей компанией.
Так что разработка стратегии включает в себя:
Определение стратегических целей организации, для чего необходимо разработать структуру организационных целей, провести личную оценку руководителей высшего звена, сформулировать социальные цели, например, безопасность, сохранение окружающей среды;
Определение основной компетенции компании, которая является важным ресурсом компании, который является лицом компании, ее сильные стороны, создает конкурентное преимущество и состоит из суммы компетенций сотрудников;
Проведение стратегического исследования внешней среды с целью выявления возможностей и угроз, с которыми сталкиваются конкуренты по социальным или правительственным причинам;
«Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможностей и противодействие негативным факторам;
Оценка стратегии, т.е. оценка того, совместимы ли внесенные предложения с окружающей средой, создают ли они «синергию» (т.е. общий результат превышает сумму индивидуальных эффектов) и являются ли они осуществимыми.

Ответственность за формулирование стратегии лежит в первую очередь на руководстве организации. Более подробная информация обычно предоставляется специально созданной группой планирования. Именно эта команда обеспечивает руководство аналитическим подходом к принятию решений о будущем организации.

Тактическое и стратегическое планирование

Стратегическое планирование рассчитано на длительный период времени, хотя во многих организациях стратегия основана на среднесрочном планировании (второй путь более приемлем для российских компаний, работающих в условиях чрезвычайно высокой неопределенности). В то же время стратегическое и долгосрочное планирование — это разные процессы. Стратегия — это не столько функция времени, сколько выбор направления развития. Она не фокусируется только на определенном периоде времени, а включает в себя комплекс глобальных идей развития фирмы.

Как только выбрано направление развития, наиболее важным становится тактическое планирование.

Термин «тактика» изначально является военным термином греческого происхождения, означающим маневрирование силами, подходящими для достижения поставленных целей. Таким образом, тактическое планирование — это решение о том, как распределить ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочную и среднесрочную перспективу, т.е. ответственность за него лежит на руководителях среднего и низшего звена.

Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием?

Ключевым вопросом стратегического планирования является то, чего хочет достичь организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достичь этого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Другие различия:

Принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, менее субъективно, поскольку менеджеры, участвующие в тактическом планировании, имеют больший доступ к хорошей, конкретной информации. Методы компьютеризированного количественного анализа применимы в тактическом планировании;

«Тактические решения легче контролировать и менее рискованны, потому что такие решения в основном касаются внутренних проблем.

«Тактические решения легче оценивать, поскольку они могут быть выражены в более конкретных числовых результатах.

Тактическое планирование, в дополнение к сосредоточенности на среднем и низшем уровнях управления, также характеризуется тяготением к уровням отдельных единиц — продукта, региона, функции.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативный» более четко, чем термин «тактический», подчеркивает, что речь идет о планировании отдельных операций в общеэкономическом процессе в краткосрочной и среднесрочной перспективе, таких как планирование производства, маркетинговое планирование и так далее. Оперативное планирование также понимается как составление бюджета организации. Поэтому деятельность по планированию можно разделить на несколько основных этапов, .

Первая стадия. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Он определяет основные компоненты организационной среды, подбирает те из них, которые действительно важны для организации, осуществляет сбор и отслеживание информации об этих компонентах, делает прогнозы о будущем состоянии окружающей среды, дает оценку реальной позиции компании.

Стратегический анализ

Третий этап — стратегический анализ. Это особенно важно, так что давайте посмотрим на это более подробно.

Руководство компании сравнивает желаемые показатели и возможности компании, определяемые по результатам изучения внешних и внутренних факторов окружающей среды, и находит между ними разрыв. Затем они формулируют различные варианты стратегии, используя конкретные методы.

Изучение внешних и внутренних факторов окружающей среды предполагает их оценку. Существует несколько общих методов оценки среды, в которой работает организация.

Метод «5 х 5» — для определения наиболее важных элементов внешней среды — был предложен А. Мескомом в 1984 году. Он содержит 5 вопросов о пяти факторах внешней среды.

если у вас есть информация о факторах окружающей среды, назовите как минимум пять из них.
2.Какие пять факторов окружающей среды представляют для вас наибольший риск?
3.Каковы 5 факторов в планах вашего конкурента, о которых вы знаете?
если вы уже определили направление вашей стратегии, какие 5 факторов будут наиболее важными для достижения ваших целей?
Назовите 5 внешних пространств (т.е. областей факторов), которые допускают возможность изменений, которые могут быть полезны для вас.
Для того, чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать имеющуюся информацию об организационной среде и попытаться предсказать ее будущее состояние.

Еще одним методом оценки состояния окружающей среды мог бы стать перечень из четырех вопросов о воздействии каждого значительного экологического фактора на будущее организации.

1) Как (позитивно или негативно) этот фактор может повлиять на позицию организации?

2 Насколько велика вероятность того, что этот фактор увеличится, и насколько он может быть заметен?
Какое влияние окажет этот фактор на организацию?
когда влияние этого фактора на организацию может уменьшиться? (В краткосрочной перспективе? В среднесрочной? После долгого времени?).
Экологический аналитик Дж. Уилсон предлагает матрицу «Вероятность увеличения фактора — влияние фактора на организацию» (табл. 3.3) для лучшего понимания вопроса. Если значение коэффициента по матрице высокое, то на него следует обратить особое внимание при разработке стратегии.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки окружающей среды является SWOT-метод (SWOT — из начальных букв английских слов «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности», «угрозы»). SWOT-метод, который является способом оценки окружающей среды, в то же время имеет более широкое применение, так как уже используется в стратегическом анализе и определении конкурентных перспектив компании.
По методу SWOT организация выявляет и оценивает свои сильные и слабые стороны, с одной стороны, и возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде, с другой стороны.

Простой пример использования SWOT-метода для оценки окружающей среды можно увидеть в таблице, составленной для гипотетической фирмы Graphics, занимающейся производством компьютерной техники и продажей компьютеров .

В дополнение к трем описанным уровням окружения (внутренний, рабочий и общий), объектом изучения также являются стратегические управленческие навыки менеджеров, которые включают в себя:

Способность планировать курс;
Способность ставить компанию на определенный курс.
Способность воспитывать у сотрудников энтузиазм и преданность своей работе.
Четвертый этап планирования — выбор возможной стратегии и работа через нее.

Пятая стадия. Создан окончательный стратегический план компании.

Шестая стадия. Среднесрочное планирование. Создаются среднесрочные планы и программы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: