Значение принципа разделения труда для функционирования организации - Создание организационных структур в современных условиях

Оглавление:

Принцип разделения труда является основным принципом организации, который основан на невозможности одного человека одинаково эффективно осуществлять комплекс разнородных видов деятельности. С другой стороны, этот принцип отражает разнообразие потребностей человека и общества в целом. В процессе социальной эволюции формы работы группируются вместе, которые соотносятся с конкретными потребностями отдельных лиц и групп. Те же процессы происходят не только на уровне всего человеческого сообщества, но и в более мелких единицах — этнических группах, государствах, социальных группах, организациях.

На социальном уровне мы различаем общее и частное разделение труда. Общее разделение труда приводит к возникновению отраслей производства и услуг (промышленность, сельское хозяйство, инфраструктурные отрасли и т.д.); частное разделение труда приводит к формированию подотраслей и сфер деятельности (горнодобывающая и обрабатывающая промышленность, растениеводство и животноводство в сельскохозяйственном производстве и т.д.).

На уровне организаций разделение труда подразумевает дифференциацию и специализацию трудовой деятельности, разделение частных видов и подтипов деятельности в рамках комплексной деятельности.

В современных условиях развития рыночных тенденций в России, обусловленных качественно новой системой экономических отношений и механизмами конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации экономических субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством. В новых условиях были обозначены основные направления и концепции управления, которые предъявляют новые требования к организации управления предприятием, заключающиеся, прежде всего, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из ее основных составляющих. Необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, совершенствование и развитие системы управления, переход на новые стандарты управления, отсутствие квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора такой организационной структуры управления предприятием, которая способствовала бы наиболее эффективному достижению поставленных целей. В качестве приоритетного метода решения этой проблемы предлагается разработать и внедрить механизм формирования и развития организационной структуры управления предприятием.

Важным фактором повышения эффективности управления является разделение труда между менеджерами, т.е. специализация топ-менеджеров на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и обязанностей. В связи с этим рассмотрим три основных вида разделения труда профессиональных менеджеров: функциональное, структурное, ролевое (технологическое).

Для обеспечения координации и контроля над деятельностью своих подразделений и сотрудников организации создают структуры. Структуры организаций отличаются друг от друга по сложности — степень разделения деятельности на различные функции, формализация — степень использования установленных правил и процедур, соотношение централизации и децентрализации — уровни, на которых принимаются управленческие решения.

Структурный подход используется в организациях для представления основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Оно включает в себя разделение труда, контрольный охват, децентрализацию и ведомственность.

Разделение труда и специализации направлено на то, чтобы организация могла производить больше продукции лучшего качества с тем же объемом усилий. Это возможно потому, что разделение труда уменьшает количество объектов, на которых сотрудник должен сосредоточиться.

Принцип единства цели и управления предполагает, что все принципы, возникшие в результате разделения и специализации труда, должны служить достижению единой цели, деятельность организации должна осуществляться по единому плану. Необходимо также назначить единого руководителя для руководства и координации этой деятельности.

Принцип централизации и децентрализации власти предполагает, что для каждой конкретной ситуации необходимо либо сокращать, либо увеличивать полномочия руководителя с учетом индивидуальных возможностей руководителя.

Соблюдение вышеуказанных принципов приводит к формированию вертикальной цепочки менеджеров, по которой все отношения должны протекать от нижних уровней организации к верхним и наоборот. Эффективность этой цепочки зависит от ясности целей и от того, на какой основе осуществляется деятельность департаментов, а также от того, делегируются ли полномочия на более низкие уровни управления.

Помимо вертикальной цепочки команд, в организации необходимо также формировать горизонтальные связи. В организациях возникают ситуации, когда прилипание к вертикальной цепочке в решении проблемы может привести к абсурдному способу ее решения. Чтобы избежать этого, менеджерам должно быть позволено напрямую взаимодействовать.

Структура организации — это фиксированные отношения, которые существуют между подразделениями и сотрудниками организации. Организационная схема любой организации показывает состав отделов, подразделений и других линейных и функциональных единиц.

Но при этом не учитывается такой фактор, как поведение человека, влияющий на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение человека определяет эффективность организационной структуры. На организационную эффективность влияет:

фактические взаимоотношения между людьми и их работой, отраженные в организационных схемах и должностных инструкциях;
Политика и методы управления, влияющие на поведение персонала;
полномочия и функции персонала организации на различных уровнях управления.

Хорошая организационная структура предполагает сочетание этих трех факторов для обеспечения высокого уровня оперативной эффективности.

Создание организационных структур в современных условиях

Элементом, без которого не может существовать организация, является ее структура. Эта концепция описывает внутреннюю структуру организации, ее «морфологию» или «архитектонику», наличие отдельных частей и взаимосвязь между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействия между внутренними элементами. В литературе и практике управления выделяются три основных типа организационных структур:

линейный;
функциональный;
адаптивная организационная структура.

Организационные структуры управления являются наиболее консервативными элементами системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов и предъявляет определенные требования к поддержанию устойчивости системы. В то же время структура управления предприятием должна отвечать требованиям рыночной ситуации, в противном случае деятельность предприятия может оказаться неэффективной. Поэтому организационные структуры должны постоянно корректироваться, дополняться и совершенствоваться в соответствии с деятельностью предприятия, требованиями рынка и мирового технологического прогресса. История развития менеджмента показывает, что он претерпел значительную эволюцию в ХХ веке.

Иерархические (бюрократические) управленческие структуры являются первыми систематически разрабатываемыми моделями организационных структур и остаются наиболее важными и доминирующими формами и по сей день. Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, системой подчинения, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором сотрудников в соответствии с их деловыми и профессиональными качествами. Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций являются вариантами иерархических структур. Причина столь длительного и широкого использования бюрократической структуры заключается в том, что ее характеристики до сих пор вполне приемлемы для большинства промышленных предприятий, сервисных организаций и всевозможных государственных учреждений. Объективность принятия решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к изменениям. Продвижение сотрудников в зависимости от их компетентности позволяет обеспечить постоянный приток в такую организацию высококвалифицированного и талантливого технического и административного персонала.

Иерархические структуры управления бывают самыми разными. При их создании основное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.

Иерархические включают линейные и функциональные организационные структуры управления. Данный тип структур, как отдельные, не используется крупными компаниями ни в России, ни за рубежом. И только новые компании, в своем очень зачаточном состоянии, вынуждены в очень короткий исторический период идти по пути, по которому прошло большинство иностранных компаний почти сто лет назад. Линейная структура управления по своей сути очень проста: основной принцип линейной структуры — вертикальная иерархия, то есть цепочка команд снизу вверх. В линейной структуре управления принцип единоличного управления реализуется очень четко: каждое подразделение возглавляет исполнительный директор, который имеет в своих руках все полномочия и единоличное управление подчиненными подразделениями и концентрирует в своих руках все управленческие функции, руководители подразделений нижних уровней подчиняются только исполнительному директору высшего уровня управления, руководитель не имеет права отдавать приказы никаким руководителям в обход своего непосредственного начальства. Этот тип конструкции характеризуется одномерными связями: в них развиваются только вертикальные связи.

Как правило, линейная организационная структура управления применима только к нижним производственным единицам (в группах, бригадах и т.д.), а также к малым предприятиям на начальном этапе их создания.

Функциональная структура

Функциональная структура управления характеризуется созданием структурных подразделений, каждое из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и ответственность. Следовательно, в этой структуре каждый орган управления, как и исполнитель, специализируется на выполнении определенных видов управленческой деятельности (функций). В результате получается аппарат специалистов, которые отвечают только за определенную область деятельности.

Функциональная структура управления основана на принципе общего порядка: выполнение указаний функционального органа в рамках его компетенции является обязательным для подразделений.

Линейно-функциональная структура управления предусматривает функциональное разделение управленческой работы на подразделения разного уровня и сочетание принципов линейного и функционального управления. Эта структура была наиболее распространенной структурой управления в СССР. В настоящее время она используется в России на крупных и государственных предприятиях, за рубежом — в сочетании с другими структурами. Как правило, соблюдаются преимущества линейно-функциональных структур:

Стимулирование деловой и профессиональной специализации в рамках данной управленческой структуры;
Высокая производственная реакция предприятия, так как построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
Сокращение дублирования усилий в функциональных областях.

Несмотря на широкое использование линейно-функциональных структур управления, вот список их недостатков

размывание разработанной стратегии развития предприятия: отделы могут быть более заинтересованы в реализации местных целей и проблем, чем все предприятие в целом, т.е. ставят свои собственные цели выше целей всего предприятия в целом.
отсутствие тесных связей и горизонтального взаимодействия между отделами
резкое увеличение нагрузки на руководителя предприятия и его заместителей в связи с необходимостью координации деятельности различных функциональных подразделений
Слишком развитая система вертикального взаимодействия;
Потеря гибкости в отношениях между сотрудниками аппарата управления в связи с применением формальных правил и процедур;
Слабость инновационной и предпринимательской реакции компании с такой структурой управления
Недостаточная реакция на требования внешней среды;
Сложность и медлительность передачи информации, что влияет на скорость и своевременность принятия управленческих решений; цепь управления от лидера к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно подчеркнуть условия, при которых они сглаживаются:

Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т.е. в компаниях, работающих в условиях стандартных управленческих задач;
Преимущества этих структур проявляются в управлении фирмами, занимающимися массовым или крупномасштабным производством, а также фирмами, производящими относительно ограниченный ассортимент продукции;
Они наиболее эффективны в рамках механизма производства, основанного на затратах, когда производство наименее чувствительно к достижениям науки и техники;
Линейно-функциональные структуры успешно используются в фирмах, работающих в стабильной среде.

Классические линейно-функциональные структуры в настоящее время встречаются только на малых и средних предприятиях. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще — на уровне их подразделений за рубежом. В крупных компаниях дивизиональный подход к созданию организационных структур управления получил признание.

Дивизионные структуры

Дивизионные (ведомственные) управленческие структуры являются наиболее совершенным вариантом иерархических организационных структур и часто рассматриваются как средний тип между бюрократическими и адаптивными управленческими структурами.

Впервые дивизионные структуры управления появились в конце 1920-х годов в компаниях General Motors, а наиболее распространены они были в 60-70-х годах XX века. В эти годы крупные западные корпорации стали переходить в дивизиональные структуры практически повсеместно. По некоторым оценкам, из линейно-функциональной структуры в дивизиональную к середине 80-х годов в США ушли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе 500 крупнейших — 95%. В Японии таким типом структуры пользуются 45% всех компаний.

Дивизионные структуры возникли как реакция на неадекватность линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В динамично меняющейся среде невозможно было управлять из одного, расходящегося центра или из географически удаленных друг от друга подразделений.

Дивизиональные структуры — это структуры, основанные на выделении крупных самостоятельных производственно-экономических единиц (филиалов, отделений) и соответствующих им уровней управления, предоставлении этим единицам операционной и производственной автономии и передаче на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделом (подразделением) понимается организационно-рыночное подразделение, имеющее собственные необходимые функциональные единицы. Подразделение отвечает за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, так что управленческий персонал верхнего уровня компании свободен в решении стратегических задач. Операционный уровень управления, который фокусируется на производстве определенного продукта или осуществлении деятельности в определенной области, был отделен от стратегического уровня, который отвечает за рост и развитие компании в целом. Как правило, в топ-менеджменте компании остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Топ-менеджмент компании осуществляет строгий контроль над общекорпоративными вопросами стратегии развития, НИОКР, финансов, инвестиций и др. Соответственно, дивизиональные структуры характеризуются сочетанием централизованного стратегического планирования на уровне высшего руководства и децентрализованной деятельностью департаментов, отвечающих за оперативное управление и получение прибыли. Перекладывая ответственность за результаты на уровень департаментов (подразделений), департаменты рассматривались как «центры прибыли», которые активно используют предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Дивизионные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей подразделений за результаты деятельности подразделений, которыми они руководят. В этой связи наиболее важное место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а начальники производственных подразделений.

Обычно компания делится на филиалы (подразделения) по одному из трех принципов: продуктовый — с учетом специфики предлагаемых продуктов или услуг, в зависимости от целевой аудитории конкретного потребителя, и региональный — в зависимости от обслуживаемых территорий.

Выше уже упоминалось, что содержание работы менеджеров — это функции, которые являются однородными типами работы с точки зрения планирования, организации, мотивации, контроля и т.д.. Все эти функции, в связи с тем, что они составляют содержание процесса управления, называются общими. Однако они требуют специальных знаний, а выполняющие их специалисты должны быть знакомы с методами решения соответствующих задач.

Менеджеры, специализирующиеся на выполнении управленческих функций.

В крупных организациях, где управленческая деятельность является специализированной, можно встретить менеджеров, выполняющих ту или иную управленческую функцию. Некоторые из них отвечают за функцию планирования и за систему планов, в соответствии с которой функционирует организация. В практике отечественных компаний их называют плановиками, хотя в процесс планирования вовлечены и другие менеджеры, например, руководство организации, разрабатывающей планы стратегического развития.

Аналогичным образом, другие руководители специализируются на выполнении функций, связанных с организацией труда, производством и управлением, контролем, а также на разработке систем мотивации, направленных на повышение мотивации сотрудников организации.

Функциональное разделение труда предполагает назначение специалистов из общего состава руководителей, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за одну функцию. Эти менеджеры называются генеральными менеджерами, и их главной задачей является обеспечение целостности организации. Поэтому генеральный директор является руководителем компании в целом или руководителем отдельных ее частей, которые интегрируют работу функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входит: выработка видения будущего, т.е. картины того, какой должна быть организация в будущем и как этого можно добиться; развитие потенциала организации и работающих в ней людей; принятие необходимых мер для достижения поставленных целей. Соответственно, генеральные менеджеры концентрируют свое внимание на формировании и сохранении организационных ценностей, на определении стратегических целей и направлений развития, на организации работы и распределении ресурсов, на мониторинге хода выполнения плана.

Структурное разделение труда

Существуют два подхода к структурному разделению труда.

Структурное разделение труда основано на характеристиках управляемой единицы, таких как организационная структура, объем, сферы деятельности, отраслевая или территориальная принадлежность. В связи с большим разнообразием факторов, влияющих на разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить два подхода, которые лежат в основе структурного разделения труда менеджеров в вертикальном и горизонтальном направлениях.

Вертикальное разделение труда основано на назначении трех уровней управления: высшего, среднего и первого; горизонтальное — на структурном проектировании организации как системы, в которую, помимо самого производства, могут входить подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, инновациях, финансах, человеческих ресурсах и т.д.

Такой тип разделения труда между менеджерами отражает иерархическую структуру управления и является основополагающим для современных организаций. Как видно это подразумевает выделение трех уровней специалистов: высшего, среднего и первого.

Топ-менеджеры (топ-менеджеры) — это люди, занимающие ключевые позиции в организации: Собственник-менеджер, генеральный директор или президент, члены совета директоров и аппарата управления всей организации (головного офиса). Их основной задачей является создание оптимальной системы отношений с внешней средой, в которой организация может успешно функционировать и конкурировать. Поэтому главным в деятельности топ-менеджеров является разработка долгосрочной стратегии развития, которая определяет цели организации, ресурсы, необходимые для их достижения и пути продвижения на рынке.

Топ-менеджеры уполномочены решать важнейшие проблемы функционирования и развития организации (например, крупные инвестиции в новый производственный процесс, слияние с другой компанией, закрытие филиала, разработка нового продукта и т.д.). Их деятельность характеризуется масштабом и сложностью, приоритетом стратегического и перспективного развития, теснейшими связями с внешней средой, большим количеством решений, принимаемых в условиях большой неопределенности и недостатка информации.

В последнее время во всем мире наблюдается тенденция к сокращению числа аппаратов высшего руководства. Опрос 89 транснациональных компаний показал, что 85% из них реорганизовали свои штаб-квартиры, по крайней мере, один раз в течение 1990-х годов. В половине этих случаев это привело к сокращению центрального персонала и переводу освобождающихся сотрудников категории специалистов на должности среднего уровня.

Исследование, проведенное Ashrid Centre for Strategic Management (Великобритания), выявило различия в подходах компаний к роли их головных офисов. Это связано с тем значением, которое придается трем ключевым функциям, выполняемым старшими руководителями в штаб-квартире: во-первых, поддержание и сохранение целостности компании; во-вторых, разработка ее политики и стратегий; и, в-третьих, повышение качества услуг, обеспечивающих экономию за счет эффекта масштаба. Они играют разные роли в разных компаниях, и этот факт оказывает существенное влияние на размер аппарата управления.

Под влиянием изменений, происходящих в экономике и социальном развитии общества, топ-менеджеры меняют направленность своей деятельности. Таким образом, опрос компаний из 20 разных стран показал, что в ближайшем будущем они будут уделять основное внимание:

Формулирование долгосрочных стратегий развития;
организационное управление персоналом;
маркетинг и продажи;
переговоры и урегулирование конфликтов;
выстраивание отношений с другими участниками рынка.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: