Жизненный цикл организационной структуры

Оглавление:

Каждый день создается много новых компаний. Не все из них способны успешно развиваться, добиваться успеха и достигать своих целей. Очень немногие организации могут выживать бесконечно, и ни одна из них не выживает без изменений. Компании, неспособные адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде, погибнут. В то же время будут процветать организации, руководство которых является гибким и способным предвидеть и должным образом реагировать на внешние изменения. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на каком этапе развития находится компания, чтобы сосредоточиться на тех задачах, которые необходимо решить в первую очередь на этом этапе.

Один из подходов к определению значения термина «организационное развитие» заключается в том, чтобы рассматривать это понятие как «естественный процесс качественных изменений в организации, происходящих из ее возраста, или то, что в литературе называется «жизненным циклом организации». Эмпирически установлено, что каждая организация проходит определенные этапы своего развития, которые универсальны для организаций любого размера и формы. И переход от одной стадии к другой предсказуем и не случайен.

Принимая во внимание зависимость каждой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предположить, что компании развиваются индивидуально, следуя специфическому, отличному от других пути. Это утверждение частично верно. Однако еще в 1960-х годах было предложено провести аналогию между организацией и развитием человеческого потенциала. Это привело к следующему выводу: все организации развиваются по определенной схеме, в соответствии со своими внутренними законами, и так или иначе проходят несколько этапов развития. Под этапами понимаются периоды жизни организации в рамках одного и того же типа ценностей, определяющих специфику управленческих задач, которые находятся в центре внимания руководства.

Выявленная закономерность отражена в теории жизненного цикла организации. Периоды времени, в течение которых организация принципиально меняет свои ценности и направления, называются циклами или этапами развития организации. То есть жизненный цикл организации («онтогенез») отражает ее развитие («филогенез») от зачатия до исчезновения организации как самостоятельного образования. И время прохождения этапов цикла существенно отличается между организациями. На среднюю продолжительность жизни организации влияют многие факторы. К ним относятся размер компании, отрасль, вид товара, степень сочетания, диверсификация, горизонтальная и вертикальная интеграция, уровень технологий, общее состояние национальных и глобальных рыночных условий, успешность управления (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень затрат) и многие другие.

Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации имеют свой жизненный цикл. Они переживают период зеленого и эластичного молодости, цветущего и скупого возраста….. Организации могут проходить через период от молодости до старости за два или три десятилетия, или же они могут жить веками».

Можно утверждать, что психологический возраст организации часто отличается от физического возраста.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования ожидаемых изменений в организации на определенном этапе развития. Получив информацию об организации, которая находится на определенном этапе, менеджер может с большей степенью уверенности судить о правильности принятого в компании стиля управления. Она также позволяет предсказать негативные явления, которые ожидают компанию на следующем этапе, и предотвратить их возникновение или, если они неизбежны, избежать их возможных последствий.

Модели жизненного цикла

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей организационного развития, которые появились в разное время. Примечательно, что большинство моделей появилось в США в период с 1967 по 1983 год. Каждая из них предполагает свою основу для происходящих изменений. Кратко рассмотрим некоторые модели в их исторической последовательности появления.

А. Даунс, «Движущие силы роста» (1967).

Это одна из самых ранних моделей, смоделированных на правительственных комитетах. Даунс предложил три основных этапа роста и развития организаций:

Первый этап («борьба за автономию») происходит до или сразу после формального рождения и характеризуется стремлением обрести легитимность и необходимые ресурсы из окружающей среды, чтобы достичь «порога выживания».
Второй этап («быстрый рост») предполагает быстрое расширение, с упором на инновации и творчество;
Третий этап («замедление») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом, эта модель представляет собой эволюцию государственных организаций от установления обоснованности их существования через инновации и расширение до формализации и контроля.

Г. Липпитт и В. Шмидт: «Управленческое участие» (1967 год).

Эти исследователи разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации в частном секторе.

Они предложили три этапа корпоративного развития:

Рождение, во время которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;
Молодежь, характеризующаяся развитием репутации и устойчивостью;
Зрелость, в течение которой компания стремится достичь уникальности и адаптивности в изменяющихся областях деятельности.

Эта модель описывает шесть основных управленческих задач, которые меняются по мере того, как компания переходит с одной стадии на другую.

l. Грейнер: Проблемы лидерства на этапах эволюции и революции (1972).

При создании этой модели автор опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется скорее прошлыми, чем будущими событиями. Применяя эту аналогию к организационному развитию, он предполагает, что будущее организации определяется скорее ее организационной историей, чем внешними силами. Исходя из этой теории, Greiner рассматривает ряд этапов, через которые должны пройти развивающиеся организации.

Жизнь организации, то есть, состоит в перемещении компании через различные этапы, с каждым эволюционным периодом производя свою собственную революцию. Революция — это турбулентный этап в эволюции организации, требующий коренного переосмысления методов управления. Путь организации от одного этапа развития к другому заключается в преодолении соответствующего кризиса этого переходного периода.

У. Торберт, «Менталитет членов организации». (1974).

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности среди сотрудников. Организационное развитие параллельно с процессом от индивидуальности и фрагментации групп до ощущения принадлежности к коллективу. Механизмы развития в данном случае не уточняются.

Ф. Лиден, «Функциональные проблемы» (1975).

На разных этапах своего развития организации сталкиваются с проблемами, которые мешают нормальному функционированию компании: проблема адаптации к окружающей среде, завоевание определенного сегмента рынка, приобретение ресурсов, достижение целей, поддержание моделей поведения.

Первое, на что фокусируется новая организация, по словам Лидена, — это адаптация и нахождение своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается за счет внедрения инноваций.

Второй этап в основном связан с приобретением ресурсов и разработкой методов работы с процедурами.

Третий этап характеризуется акцентом на постановку целей и получение прибыли.

Четвертая стадия сосредоточена на поддержании моделей поведения и институционализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура» (1978).

По мнению этих исследователей, организационная структура является отражением изменений, происходящих в организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого, рассматриваются три основных этапа организационного развития:

Стадия простых систем;
Устойчивая стадия организации;
Этап развития структур.

Представление социальной организации как открытой системы, активно взаимодействующей с внешней средой, позволило авторам предположить, что основные условия для успешной деятельности находятся не внутри организации, а за ее пределами. Кроме того, такое представление служит методологическим принципом организации и анализа данных, полученных в ходе диагностики той или иной организации.

Р. Квинн и Си. Кэмерон: Интегративная модель (1983).

В 1983 году Квинн и Кэмерон предложили вариант, обобщающий ранее созданные модели. Выделяя четыре этапа развития, они концентрируют внимание на эффективности работы организации и определяют ее критерии на разных этапах.

И. Адислов, «Теория организационных жизненных циклов» (1979).

В своих исследованиях автор проводит аналогию между организационной эволюцией и аналогичными биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет охарактеризовать эту модель как эволюционно-богословскую. Процесс организационного развития представлен как естественный, запрограммированный и заранее спланированный процесс, предусматривающий неизбежное и постепенное прохождение через организацию ряда обязательных этапов (стадий) в процессе развития. Концепция указывает на невозможность прыжков через эти этапы. Однако, исследователь определил основное различие между организационным и биологическим развитием: организация может процветать в течение длительного времени, если обеспечивается надлежащее стратегическое и тактическое управление. Более того, организация может восстанавливаться и продолжать расти, даже если она находится в упадке, при условии внедрения принципиально нового стиля управления, при необходимости — изменения направления, ценностей, установок и т.д.

Анализ модели жизненного цикла

Рассмотрев различные модели жизненного цикла организации, мы видим, что каждая из них основана на определенной уникальной идее. Тем не менее, все модели более или менее отражают суть корпоративной эволюции.

Отсутствие единой объективной модели связано с тем, что авторы не проводили полноценных долгосрочных исследований, ориентированных на организации, прошедшие весь жизненный цикл. Одна из трудностей таких экспериментов заключается в том, что некоторые фазы (например, фаза рождения) могут длиться до нескольких лет, а изучение аналогичных процессов в разных организациях может дать разные результаты.

Несмотря на то, что разные авторы спорят о продолжительности и характере стадий развития, все они согласны с тем, что каждая стадия содержит свою уникальную структуру, системы и стиль руководства. Переходы с одной стадии на другую не происходят естественно и гладко, независимо от силы и желаний высшего руководства.

Другая характеристика развития, отмеченная Quinn и Cameron, заключается в том, что изменения происходят быстрее на ранних стадиях, чем на более поздних. Однако эта закономерность требует дальнейших эмпирических исследований.

Заслуживает внимания и следующая особенность описанных выше моделей: как правило, исследователи игнорируют стадии раннего развития и распада или смерти. Это связано со сложностью получения информации о состоянии организации на этих этапах. Если человек остается на этапе рождения, т.е. до формального существования, то организация существует только как образ, созданный основателями фирмы. Очевидно, что отсутствие полной, фиксированной информации затрудняет исследования. В то же время этап, предшествующий рождению организации, не менее важен, чем другие. Ее важность заключается в том, что основатели компании закладывают «теоретический» фундамент будущей организации, планируют основные направления ее деятельности, а успешная реализация стратегии на практике во многом зависит от правильности планирования.

С другой стороны, кроме И. Адизиса, никто из исследователей не обратил должного внимания на стадию распада и смерти. Этот этап игнорируется в исследованиях по естественным причинам. Желание работать с «умирающими» организациями возникает не у всех, в то же время архивные исследования лишены субъективного отражения фактов, представляющих интерес для исследователей и управленческих консультантов.

Таким образом, мы провели краткий анализ организационных моделей жизненного цикла, созданных в разное время, определили их основные черты и отметили существующие недостатки.

В настоящее время наиболее распространенной моделью в организационной теории является модель, разработанная Д. Миллером и П. Фризеном, которые, начиная с изменений ситуации, самой организации, инноваций и организационной стратегии, определили пять этапов развития: рождение, развитие, зрелость, процветание, упадок.

Отражены основные критерии, которые могут быть использованы для определения (по их мнению) стадии развития исследуемой организации.

Основные этапы разработки и критерии их определения аналогичны для многих из описанных выше моделей. В связи с тем, что только И. Адизес подробно рассматривает весь жизненный цикл организации от рождения до смерти, выделяя определенные подэтапы развития, предложенная им модель наилучшим образом подходит для рассмотрения в данной работе. Эта модель рассматривается ниже с описанием каждого этапа организационного жизненного цикла.

Анализ поведения на стадии зрелости

На ОАО «Когалымский Молочный завод» чисто экономические конкурентные преимущества, помимо хорошо рекламируемых брендов и широкого ассортимента продукции, как правило, включают в себя: исходное доминирующее положение на рынке, четкую работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибьюторскую сеть.

Есть еще одно важное конкурентное преимущество компании — создание воспроизводимой системы управления. По мнению экспертов, компания не могла бы существовать, если бы не была интегрирована в существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, эффективность бизнеса Когалымской молочной фермы станет особенно важной.

Первые объекты экспансии расположены на юге и юго-западе России.

Несомненно, компания, о которой идет речь, находится в фазе зрелости, так же, как и отрасль, в которой компания существует. Но, как ни странно, ОАО «Когалымский молочный завод» избежал всех ошибок, которые случаются при вступлении в фазу зрелости.

Руководство компании было дальновидным стратегом, инвестировало огромные суммы в сельское хозяйство, обеспечивая себя необходимым сырьем по сдельной цене.

И, несмотря на все успехи, производитель молочной продукции ОАО «Когалымский молочный завод» продолжает диверсифицировать свою деятельность.

Это означает, что компания очень заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, как производство сыров и молочных продуктов.

Конечно, Когалымский молочный завод — не единственное предприятие, находящееся в фазе роста. Хотя сейчас в игру вступают все те же стратегии сокращения расходов, и цены на услуги. Также сейчас идет сильная ценовая война для каждого клиента в этой отрасли.

Стремительный рост новых производств не может длиться вечно: ОАО «Когалымский молочный завод» разрабатывает конкурентоспособную стратегию. Хотя сроки перехода к зрелому замедлению роста невозможно точно предсказать, их можно отложить за счет технологических достижений, модернизации продукции и других мер по поддержанию рыночного спроса. Однако, когда рост замедляется, переход к стадии зрелости, как правило, приводит к значительным изменениям в конкурентной среде отрасли:

падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю рынка. Фирмы, стремящиеся сохранить прежние темпы роста, ищут новые способы завлечь клиентов от своих конкурентов. Широко распространена ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.
потребители становятся все более искушенными и требуют больше льгот при повторных покупках. Когда потребители осваивают продукт и знакомятся с аналогами конкурентов, им легче оценить различные бренды и использовать имеющуюся у них информацию, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.
конкуренция часто оказывает серьезное влияние на расходы и уровень услуг. Поскольку все производители начинают предлагать товары с характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор покупателя будет в большей степени зависеть от того, какой продавец предложит товар по лучшей цене для покупателя.
возникновение серьезных проблем с расширением производственных мощностей. Снижение темпов роста промышленности означает замедление строительства производственных мощностей. Каждая фирма должна отслеживать планы по расширению мощностей конкурентов и корректировать свое собственное производство, чтобы предотвратить избыток мощностей во всей отрасли. В медленно развивающейся отрасли ошибка в определении того, какой объем производственных мощностей должен быть увеличен за короткий период времени, может отрицательно сказаться на прибыли фирмы в будущем.
усложнение инновационного процесса и процесса поиска новых приложений. Производителям сложнее разрабатывать новые вариации продукции, находить новые области применения и поддерживать интерес клиентов.
усиление международной конкуренции. Растущие национальные фирмы начинают искать возможности сбыта на зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие способы сократить расходы, переносят свои заводы в страны с дешевой рабочей силой. Повышение уровня стандартизации продукции и распространение технологических ноу-хау снижают барьеры для входа и позволяют предприимчивым иностранным фирмам стать серьезными конкурентами на многих рынках. Лидерство на рынке достигается теми фирмами, которые занимают самую большую долю международного рынка и имеют сильные позиции среди конкурентов на большинстве географических рынков мира.
рентабельность отрасли периодически или постоянно снижается. Медленный рост, возросшая конкуренция, более требовательные заказчики и периодическое превышение производственных мощностей отрицательно сказываются на прибыльности. Больше всего страдают слабые фирмы с низкой производительностью.
обострение конкуренции приводит к серии слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляя позади (вне отрасли) более слабых и в целом приводя к консолидации отрасли. Неэффективные фирмы и фирмы со слабыми конкурентными стратегиями способны выжить по мере роста продаж в быстрорастущей отрасли. Но усиливающаяся конкуренция которая сопровождает этап зрелости раскрывает слабости в конкурентном положении фирм и сил маргинальных и третичных конкурентов для того чтобы побороться для выживания самого приспособленного.

Стратегические усилия

По мере развития стадии зрелости и изменения конкурентной среды в отрасли компании могут сосредоточить свои стратегические усилия на укреплении своих позиций среди конкурентов.

Сужение параметрического пространства. Огромное разнообразие дизайна, характеристик и возможностей продукции окажет положительное влияние на конкурентоспособность на этапе роста. Однако такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим по мере усиления ценовой конкуренции и снижения уровня максимальной прибыли. Производство слишком большого количества подтипов и модификаций продукта не позволяет фирмам достичь экономии за счет эффекта масштаба, производя один и тот же продукт в течение длительного периода времени. Кроме того, цены на медленную модификацию продукции не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Выведение такой продукции из производства снижает затраты и позволяет компании сосредоточиться на продукции, которая приносит максимальную прибыль и/или имеет конкурентные преимущества.

Повышенное внимание к сокращению расходов. Возрастающая конкуренция вынуждает компании сокращать затраты на единицу продукции. Эти усилия могут быть направлены на различные виды деятельности: Фирмы могут вести переговоры с поставщиками по лучшим ценам, переключаться на более дешевые компоненты, более экономично разрабатывать продукцию, устранять неэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке начисления стоимости, повышать эффективность производства и маркетинга, а также реорганизовывать внутреннее управление фирмой.

Увеличить продажи существующим покупателям. В условиях насыщенного рынка рост за счет браконьерства клиентов конкурентов менее привлекателен, чем увеличение продаж собственным клиентам. Стратегии увеличения продаж своим клиентам могут включать в себя подарки от компании, поиск новых применений продукции или предоставление дополнительных услуг. Например, в продуктовых магазинах увеличились средние продажи в расчете на одного покупателя за счет установки проката видеокассет, использования автоматизированных банковских счетчиков и т.д.

Приобретение конкурирующих фирм по низкой цене. Иногда бывает так, что можно купить компании-неудачники по дешевке. Приобретение компаний по выгодным ценам может обеспечить низкие затраты, если это также даст возможность повысить эффективность производства. Кроме того, в компанию передается клиентская база приобретенного конкурента. Наиболее выгодными приобретениями являются те, которые значительно усиливают конкурентные позиции приобретающей фирмы.

Выход на международные рынки. По мере созревания внутреннего рынка фирмы ищут возможности для выхода на зарубежные рынки, где все еще существует растущий спрос на их продукцию и меньшее конкурентное давление. Для некоторых производителей из развитых индустриальных стран стратегия интернационализации очень привлекательна, так как производственное оборудование, уже устаревшее на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых зарубежных стран (что снижает затраты на выход на внешний рынок).

Эта возможность возникает, когда:

иностранные потребители не слишком требовательны и не предъявляют высоких требований к новизне и характеристикам продукции;
иностранные конкуренты слабее, не представляют серьезной угрозы и не могут следовать новейшим технологиям в производстве.

Стратегия интернационализации становится особенно полезной, когда имя и репутация компании и ее товаров уже известны на зарубежном рынке.

Вероятно, самая большая ошибка, которая может быть допущена фирмами при принятии решения о своей стратегии, когда отрасль созреет, это выбор между низкими затратами, дифференциацией и фокусом. Такой стратегический компромисс гарантирует, что фирма может оказаться неспособной получить конкурентное преимущество, основанное либо на низкой стоимости, либо на дифференциации, создать благоприятное мнение клиента о фирме и стать лидером отрасли. К другим стратегическим ошибкам относятся: жертва сильной конкурентной позиции ради немедленной выгоды, слишком медленное реагирование на изменения цен, использование больших мощностей, когда отрасль медленно развивается, трата большего количества денег на маркетинговые усилия по увеличению продаж, и невозможность достаточно быстро сократить расходы.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: