Департаментизация и кооперация - Функциональная департамензация

Оглавление:

При проектировании организации руководство принимает решения, которые влияют на многие сферы деятельности организации.

К наиболее важным элементам организационной структуры относятся следующие:

Разделение труда и специализация,
ведомственность и сотрудничество;
связи между частями и координацией;
масштаб управляемости и контроля;
иерархию организации и ее связь;
Распределение прав и обязанностей;
Централизация и децентрализация;
дифференциация и интеграция.

Как известно, разделение труда приводит к появлению все новых и новых видов работ в организации. В организации вся работа разделена на отдельные секции, в рамках которых человек должен начать и завершить определенный цикл деятельности, составляющий определенную работу. Работа может быть специализированной как с точки зрения функций, так и с точки зрения конкретного применения этих функций к отдельным задачам.

Разделение труда в организации происходит двумя способами:

Постепенное разделение работы в организации, начиная с ввода ресурсов и заканчивая выпуском продукта или услуги (поставка, планирование, производство, продажа). Такое разделение труда называется горизонтальной специализацией;
разделение труда по иерархическим уровням в организации в целом или в ее отдельных частях. Этот тип специализации имеет вертикальный характер.

Специализация предлагает ряд преимуществ:

Облегчает поиск путей улучшения работы, позволяя человеку, выполняющему работу, в мельчайших деталях разобраться в сути дела;
В нем определяются наиболее важные, критически важные направления деятельности организации, что помогает обеспечить надлежащую разработку этих направлений работы; и
Упрощает коммуникацию и принятие решений в связи с индивидуальной работой, так как узкоспециализированный сотрудник не часто контактирует с коллегами и своим руководителем;
облегчает процесс формализации работы.

В то же время специализация дает отрицательные результаты:

отнимает у сотрудника общую цель организации и вызывает известное организационное заболевание — функционализм;
приводит к интенсификации координационной деятельности;
развивает внутриличностную ориентацию и создает различия в микрокультуре труда;
приводит к снижению морального духа и удовлетворенности работой и, как следствие, к прогулам и текучести кадров.

При определенных обстоятельствах положительная сторона специализации — повышение производительности — может компенсировать ее отрицательную сторону — снижение морального духа. Однако при проектировании организации всегда следует учитывать обе стороны специализации.

Рост специализации индивидуальной работы в организации ограничивается способностью ее координации. Для решения этой проблемы начинают группироваться аналогичные работы и их сотрудники, то есть осуществляется определенная организационная обособленность сотрудников аналогичных работ. Этот процесс организационной изоляции называется департаментаризацией. Благодаря средствам ведомственности организация может расширяться практически бесконечно.

Существует множество подходов к группировке специализированных мероприятий в организациях. Двумя основными способами, с помощью которых можно осуществить департаментирование, являются группирование работы по ресурсам и группирование работы по бизнес-результатам.

Департментализация, основанная на достаточно простых принципах линейного разделения организации: по численности сотрудников; по времени; по территории или природным факторам, характеризуется отсутствием явного предпочтения ее специализации в группировке работы.

С развитием трудовой специализации, которая относится к получению и распределению ресурсов в организации, возникла функциональная ведомственность. При функциональном разделении организации на части специализированная работа группируется в основном вокруг ресурсов. Для организации производства это означает, что функциональное разделение производства часто добавляется к линейному разделению работы в его главном подразделении.

Группировка работы по технологическим процессам, т.е. типам производства, и по технологиям, т.е. типам оборудования, является вариантами функционального разделения. В обоих случаях мероприятия сгруппированы по их сходству.

Функциональная департамензация

Использование функционального ведомственного разделения и его вариантов при проектировании организаций связано с рядом преимуществ:

Способность выполнять ту или иную работу наиболее эффективным способом. Это достигается за счет развития функциональной специализации, что экономит время, упрощает подготовку работника и, самое главное, позволяет квалифицированно обслуживать любую другую часть организации в области специализированных функций;

Способность придать силу и престиж наиболее важным функциям. Результатом является укрепление вертикальных связей и коммуникации в организации и усиление контроля над деятельностью на нижних уровнях организации.

Однако чрезмерная специализация создает функционализм, который создает непроницаемое организационное разделение между сгруппированными рабочими местами, ослабляя горизонтальные связи. Результатом является размывание всеобъемлющей организационной цели. Происходит разделение на департаменты, и меньше людей думают об организации в целом. Инстинкт самосохранения, приводящий к консерватизму, начинает развиваться в отделах организации, возникает ситуация, когда ненужная работа не может быть удалена из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными областями.

Полученные в результате проблемы формирования функционального отдела были частично решены путем группирования работы вокруг результата, т.е. формирования продуктового отдела. Позже появились его варианты: по покупателю; по рынку. Как и в функциональной версии, принцип подобия остался, но он касается уже не управления ресурсами, а работы по достижению результата.

Департментализация по продуктам решила ряд проблем, возникших при ресурсном подходе:

удалось устранить текучесть кадров из управления организацией путем отделения операционного уровня управления, ориентированного на производство определенного продукта, от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом;

значительное повышение внимания к итоговым показателям (продукт, потребитель, рынок). Смещение фокуса оперативного управления на продукт облегчает интеграцию в отделе, отвечающем за производство, и объединяет людей;

Повышение ответственности «продуктового» менеджера, что способствует децентрализации, инициативности и автономии. Это повышает эффективность внутри организации продукта.

В то же время, формирование продуктового отдела имеет ряд недостатков:

Создание продуктовой иерархии приводит к дублированию усилий и соответствующему увеличению персонала, а также неэффективному использованию ресурсов. В результате увеличиваются расходы на обслуживание дополнительных услуг;
Рост организации и автономия частей организации затрудняют осуществление контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает разнообразие ролей, выполняемых сотрудником в организации, и, следовательно, может привести к увеличению рабочей нагрузки.

Матричная ведомственность была отражением попытки одновременно максимизировать сильные и минимизировать слабые стороны функционального и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между работой по разделению и группировке по ресурсам и результатам.

Отличительной особенностью матричного подхода к департментализации является формальное наличие двух равных руководителей для одного сотрудника одновременно. Эта система двойной отчетности основана на сочетании двух подходов — функционального и продуктового.

Каждая матрица взаимоотношений включает три типа ролей в организации:

исполнительный директор, который поддерживает баланс в системе двойного подчинения;
Функциональные и продуктовые менеджеры «делят» между собой подчиненного в ячейке матрицы.

Матричные менеджеры ячеек, которые в равной степени отчитываются перед функциональным менеджером и менеджером по продуктам.

Технология перехода к матричному подходу в организационном проектировании состоит из трех этапов.

На первом этапе формируются временные рабочие группы по продукту, проекту или области. Эти группы формируются из представителей различных подразделений организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, которые их делегировали, но они также должны отчитываться перед руководителем целевой группы.

На втором этапе такие группы приобретают статус постоянных подразделений в организации. Однако их члены продолжают представлять интересы своих делегирующих подразделений.

На третьем этапе в рамках фиксированной группы назначается официальный лидер, который отвечает за интеграцию всей деятельности группы от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональных и продуктовых подразделений.

Основным преимуществом формирования матричного отдела является высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функцией и продуктом, техническими и административными задачами.

Использование матричного подхода к формированию департаментов имеет ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми сталкивается организация при таком подходе, лежит двойная отчетность. В отсутствие сбалансированности, которую нелегко установить, двойная отчетность может стать источником большого конфликта в организации. В частности, матричная система создает двусмысленность в роли сотрудника и его руководителя. Это создает напряженность среди членов организации и усиливает их стресс.

Связи между частями и координация

В организации, состоящей из многих частей, координация их деятельности должна осуществляться определенным образом. Эта координация формирует основу структуры организации, которая обычно определяется как набор прочных отношений в организации.

В организации отношения являются выражением отношений. Они отличаются не тем, что в них делается, а тем, как реализуются координационные отношения, которые, в свою очередь, определяются тем, какие отношения лежат в их основе.

Наиболее часто анализируются следующие пары отношений в организации:

Вертикальный и горизонтальный;
Линейный и функциональный;
Формальный и неформальный;
Прямой и непрямой.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и их части. Эти связи служат каналами передачи административной и отчетной информации, обеспечивая стабильность в организации. Вертикальные отношения касаются вопросов власти и влияния. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, поэтому количество этих связей можно использовать для оценки размера организации. Вертикальные связи являются единственным видом связей внутри департаментов. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментаризации, но дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными частями или членами организации с точки зрения иерархии или статуса. Основная функция этих связей заключается в том, чтобы обеспечить наиболее успешное взаимодействие частей организации в решении проблем, возникающих между ними.

Горизонтальные соединения создают ряд важных преимуществ:

помогают укрепить вертикальные отношения и сделать организацию в целом более устойчивой к различным внешним и внутренним изменениям;
это экономит время и повышает качество взаимодействия;
развивать самостоятельность, инициативу и мотивацию руководителей и снижать страх перед риском.

В отличие от вертикальных связей, горизонтальные, за исключением матричной ведомственности, при организационном проектировании, как правило, не формализуются.

Особый интерес представляет анализ практики и способов установления таких связей. Когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе руководителем, они, как правило, привязаны к времени, событию или человеку. В этих случаях обычно используется метод прямого контакта между теми, кто имеет отношение к проблеме. В некоторых случаях для укрепления механизма горизонтального взаимодействия используются специальные люди, которые устанавливают двусторонние контакты между организационными подразделениями.

Следующей группой методов создания горизонтальных связей является формирование целевых групп и команд, которые состоят из представителей различных подразделений организации и предназначены для решения задач на стыке подразделений или задач. Целевые группы чаще создаются на временной основе, а группы — на постоянной.

Линейные отношения — это отношения, в которых лидер осуществляет свои властные права и непосредственно руководит подчиненными, то есть эти отношения находятся сверху вниз в организационной иерархии и обычно принимают форму приказа, распоряжения, команды, директивы и так далее.

Характер функциональных связей (или часто называемых связями с персоналом) носит совещательный характер. Эти отношения используются для информационного обеспечения координации. В организационной иерархии функциональные связи находятся вверх и представлены в виде рекомендаций, рекомендаций, альтернативных решений и т.д.

Официальные связи — это координационные связи, которые регулируются целями, политикой и процедурами, установленными или принятыми в организации.

Нормативные правила считаются установленными и принятыми, когда на их основе:

Члены организации могут взаимодействовать друг с другом;
члены организации готовы делать то, что они делают;
Цель объединяет людей.

Неформальные отношения возникают тогда, когда формальные отношения не выполняют своей цели: либо они не служат интересам работника, либо интересам организации. Неформальные отношения основываются не на отношениях между устоявшимися позициями, а между конкретными людьми. Неформальные отношения существуют всегда, потому что практически невозможно втиснуть все особенности реальной жизни в описание работы.

Появление неформальных отношений — это индивидуальная защитная реакция людей на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. В связи с развитием неформальных отношений в организации в иерархической подчиненности реализации властных прав и информационного обеспечения наблюдается изменение позиций.

Неформальные отношения являются основой для формирования неформальных групп, появления неформальных лидеров и создания «параллельной» неформальной организации.

Степень управляемости и контроля

Широко используемым подходом к определению оптимальной сферы управляемости является ситуационный подход, основанный на анализе факторов, влияющих на определение сферы управляемости. Следует принимать во внимание факторы, связанные с предстоящей работой:

Сходство работы;
Территориальная удаленность работы;
сложность работы.

Другая группа факторов относится к тем, кто находится под управлением и надзором:

Уровень подготовки подчиненных;
Степень профессионализма руководителя.

Самая большая группа факторов связана с самим руководством и организацией:

Степень ясности в делегировании прав и обязанностей;
Степень ясности в постановке целей;
Степень стабильности (частота изменений) в организации;
Степень объективности при измерении производительности;
Метод связи;
Уровень иерархии в организации;
Степень необходимости личного контакта с подчиненными.

В зависимости от состояния этих переменных определяется оптимальный масштаб управляемости для конкретной ситуации. Многие эксперты рекомендуют некоторые средние значения, которые могут быть использованы в качестве ориентира для определения шкалы управляемости.

Ограничения, налагаемые шкалой управляемости во время организационного роста, если организационные переменные не меняются, вынуждают руководство постоянно увеличивать количество иерархических уровней. Вертикальный рост организации имеет известные недостатки, которые в конечном итоге приводят к снижению общей эффективности ее функционирования. Попытки решить эту проблему привели к определению двух типов шкал управляемости — узкой и широкой.

Узкая шкала управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных менеджера. В результате количество иерархических уровней увеличивается для того, чтобы связать нижние уровни организации с более высоким уровнем.

Такое группирование людей и задач имеет несколько преимуществ:

При меньшем количестве подчиненных менеджеру легче контролировать работу своих подчиненных, и, следовательно, он находится в лучшем положении для этого;
менеджер также может быстрее общаться с меньшим количеством людей.

Тем не менее, есть некоторые недостатки в этой схеме:

Менеджер, который очень занят, контролируя небольшое количество сотрудников, может иметь тенденцию вмешиваться в их непосредственную работу;
Многоуровневые соединения становятся громоздкими, длительными и дорогостоящими.

Широкий диапазон управляемости характеризуется максимальным количеством подчиненных, которое может иметь менеджер, и минимальным количеством уровней в иерархии. Такая группировка людей и работы характеризуется следующими преимуществами:

Если у менеджера много подчиненных, он должен делегировать свои полномочия, чтобы обременить их всех работой;
Наделяя полномочиями своих подчиненных для выполнения этой работы, менеджер должен быть уверен, что они могут это сделать, так что это более вероятно, что сильная и квалифицированная команда появится.

Недостатки широкого диапазона управляемости включают в себя:

Ситуация, которая приводит к перегрузке супервайзера рутинными задачами;
Потеря контроля над подчиненными, превышающая их возможности.

Все это предъявляет очень высокие требования к менеджерам, не все из которых могут их удовлетворить.

Специализация работы и размер группы имеют непосредственное отношение к выбору той или иной шкалы управляемости. В малых группах широкая шкала управляемости помогает развивать сплоченность группы и повышает ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий диапазон управляемости. Практические подходы часто представляют собой ситуационный баланс между этими двумя крайностями.

Иерархия обычно означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, в то время как для организации это просто структура власти или связь.

Уровень управления в организации — это та часть организации, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься независимые решения без обязательной координации с вышестоящими или нижестоящими частями.

С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти.

Количество уровней управления тесно связано с возможностью успешной реализации линейных и функциональных связей в организации.

Эти взаимосвязи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с координационными переменными, такими как осуществляемые права и обмен информацией.

В управленческой практике в организациях используются две системы для распределения прав и обязанностей или полномочий на разных иерархических уровнях.

Первая система основана на принципе единства командования.

Принцип единоначалия заключается в том, что работник может получать указания от начальника только в отношении выполняемой работы. Эта система построена таким образом, что права и обязанности вышестоящего занимают лишь часть прав и обязанностей подчиненного.

Вторая система является системой двойной или множественной отчетности. Эта система построена таким образом, что права и обязанности одного начальника полностью поглощают права и обязанности всех подчиненных начальников. В такой системе права и обязанности разбросаны по многим уровням организации, и найти человека, ответственного за то, что произошло, практически невозможно.

Централизация и децентрализация

На практике дилемма централизации или децентрализации является одним из важнейших вопросов организационной структуры.

Централизация — это концентрация прав на принятие решений, концентрация власти на высшем уровне организационного управления. Централизация — это ответная реакция организованной системы, направленная на предотвращение искажения информации по мере ее передачи через все большее число уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и, следовательно, передача прав, соразмерных этой ответственности, на более низкие уровни организационного управления.

Централизация и децентрализация не являются взаимоисключающими понятиями. Это просто разные способы решения проблемы искажения информации при ее переносе с одного уровня на другой, способы решения этой проблемы путем различной степени распределения прав и обязанностей по вертикалям управления.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может быть измерена с помощью следующих переменных:

Количество решений, принятых на каждом уровне управления;
Важность этого решения для организации в целом;
Степень контроля над выполнением решения.

Следующие факторы могут влиять на выбор между централизацией и децентрализацией в структуре организации.

Капитальная интенсивность принимаемых решений. На практике в корпоративных нормативных документах фактически указывается определенная сумма, в пределах которой менеджер может принимать определенные решения. Таким образом, если организация допускает относительно большую сумму для менеджеров среднего и нижнего уровня, то она предполагает децентрализованные операции.

Единообразие политики. Банковская или розничная организация, например, предполагает, что одна и та же компания должна устанавливать отношения с клиентами одинаковым образом во всех своих филиалах. Это, в свою очередь, заставляет их иметь высоко стандартизированные процедуры.

Размер компании. Возможные пределы успешно управляемой организации уже были упомянуты. Поскольку в любом случае существует предел, на который влияет централизация, вопрос о децентрализации возникает после того, как этот предел превышен.

Организационная культура. Ценностные ориентации, нормы и модели поведения, которые организация приобрела с момента своего создания, обычно стабильны и не могут быть проигнорированы при выборе проектируемой системы.

Философия управления. Субъективная вера топ-менеджмента в один из управленческих подходов может на некоторое время помешать организации сделать новый выбор.

Стремление к автономии. В социальных системах, таких как организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части стать новым целым, автономным. Чем сильнее становится разница между первым целым и разделенной частью, тем сильнее проявляется тенденция.

Наличие соответствующего персонала. Нежелание подчиненных руководителей брать на себя больше ответственности не может способствовать развитию процессов децентрализации и иногда может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.

Разработка методов контроля. Широкое внедрение электронных информационных систем в организациях значительно снижает информационную предвзятость и позволяет быстрее перейти к децентрализации.

Степень разделения труда. Высокодиверсифицированные организации, как правило, основаны на децентрализованной основе: Продукт, Проект, Заказчик, Рынок, Территория.

Тип предпринимательства. Каждое предприятие имеет свою динамику, которая характеризуется разными скоростями изменения. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации.

Изменения во внешней среде. Государственная политика демонополизации, налогообложения и т.д. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Децентрализация имеет ряд преимуществ:

это увеличивает скорость и объективность принятия решений;
это делает организацию гибкой и чуткой к внешним изменениям.
это создает определенный комфорт для сотрудников и снижает затраты на бумажную волокиту.
развивает навыки руководителей и способствует творческому подходу и уверенности в своей деятельности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: