Два типа организации менеджмента - Линейно-функциональная организационная структура управления

Оглавление:

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер взаимоотношений между ними.

Проводится различие между соединениями:

Линейная (административное подчинение);
функциональный (по сферам деятельности без прямого административного подчинения);
межфункциональный, или кооперативный (между департаментами на одном уровне).

В зависимости от характера связей существует несколько основных типов организационных структур управления:

прямолинейный;
функциональный;
линейно-функциональный;
Подразделение;
региональный;
Матрица;
товар
ориентированный на потребителя.

Линейная организационная структура управления является одной из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что каждое структурное подразделение возглавляет один руководитель, который имеет все полномочия и единолично уполномочен издавать инструкции подчиненным работникам, а также концентрирует в своих руках все управленческие функции.

Под линейным руководством, каждое подразделение и подчиненный имеет начальника, через которого все управленческие команды проходят по одному и тому же каналу. В этом случае управленческие подразделения несут ответственность за результаты деятельности всех управляемых объектов. Это объектно-ориентированное назначение руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются сверху вниз, а руководитель более низкого уровня подчиняется руководителю более высокого уровня над ним, формируется своеобразная иерархия руководителей этой конкретной организации. В этом случае применяется принцип единоличного лидерства, суть которого заключается в том, что подчиненные только выполняют приказы лидера. Орган управления более высокого уровня не может давать указания руководителям, которые превосходят их непосредственных начальников.

Как видно из диаграммы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет одного босса, а у каждого босса — несколько подчиненных. Такая структура используется в небольших организациях на более низком управленческом уровне (секция, бригада, департамент и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией формируется на основе производства с учетом степени концентрации производства, технологических характеристик, номенклатуры выпускаемой продукции и т. п.

Линейная структура управления более логично структурирована и формально определена, но в то же время менее гибка. Каждый из менеджеров обладает всей полнотой власти, но относительно мало способен решать функциональные задачи, требующие узких, специализированных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры могут быть до некоторой степени устранены функциональной структурой.

Функциональная (или многолинейная) Организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется рядом отделов, специализирующихся на определенных видах работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что специалисты назначаются на конкретные задачи по конкретным предметам, т.е. каждый орган управления (или исполнитель) специализируется на определенных видах деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, отдел планирования, бухгалтерия и др. Таким образом, начиная со среднего уровня, вся управленческая задача организации разделена по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным управлением, что создает двойную субординацию для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже диаграммы, вместо универсальных менеджеров, которые должны понимать и выполнять все управленческие функции, существует штат специалистов с высокой компетентностью в своей области, которые отвечают за конкретное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает эффективность организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структуры лидерства в значительной степени сводятся на нет линейно-стабилизированной структурой.

Линейно-функциональная организационная структура управления

Линейно-функциональный организационный план представляет собой ступенчатую иерархическую структуру. Его также называют линейно-ступенчатой структурой. В этой структуре линейные менеджеры являются единственными руководителями, поддерживаемыми функциональными советами. Линейные менеджеры более низких уровней не отчитываются административно перед функциональными менеджерами более высоких уровней управления.

Основой линейно-функциональной структуры является «шахтный» принцип построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Для каждой подсистемы формируется «иерархия» сервисов («моя»), которая пронизывает всю организацию сверху вниз. Результаты деятельности каждой службы административного аппарата оцениваются с помощью показателей, характеризующих реализацию ее целей и задач.

Многолетний опыт работы с линейно-функциональными структурами управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления должен выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций с относительной стабильностью управленческих задач и функций: жесткая система связей обеспечивает точную работу каждой подсистемы и организации в целом. В то же время появились и существенные недостатки, среди которых наиболее важными являются следующие: Невосприимчивость к изменениям, особенно под влиянием научно-технического прогресса; жесткость системы отношений между членами и сотрудниками руководящего аппарата, которые должны строго соблюдать правила и процедуры; медленная передача и обработка информации в связи с большим числом сверок (как вертикальных, так и горизонтальных); замедление процесса принятия управленческих решений.

Иногда такую систему называют системой персонала, поскольку функциональные руководители соответствующего уровня образуют штат линейного руководителя.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие фирмы перестраивают свою организационную структуру, формируя подразделения, ориентированные на производство конкретной продукции (структура управления продукцией) или на географическую единицу (региональная структура управления).

Организационная структура, основанная на продукте, предполагает создание в структуре предприятия самостоятельных бизнес-единиц — производственных отделов, ориентированных на производство и реализацию определенной продукции. Это подразумевает специализацию производственных подразделений материнской компании на определенных видах или группах продукции и делегирование им полномочий по управлению производственными и сбытовыми филиалами в стране и за рубежом. Производственный филиал не проводит различия в практике управления между отечественными и зарубежными дочерними компаниями, которые сохраняют за собой ответственность за получение прибыли и подлежат финансовому контролю и отчетности со стороны производственного филиала. Координацией деятельности отечественных и зарубежных компаний в производственной отрасли занимается либо координатор продукции, либо координатор международной деятельности. В то же время функции производственных филиалов находятся в тесном контакте с соответствующими центральными отделами и проинструктированы ими по всем вопросам, связанным с единой политикой и координацией деятельности в рамках всего предприятия.

Так как производственная единица сама по себе функционирует как центр прибыли, она осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль над всемирной деятельностью подведомственных ей компаний. Этот контроль часто осуществляется через совместные и дублирующие друг друга директораты и дополняется визитами руководителя производственного подразделения в некоторые дочерние общества. В некоторых компаниях для более эффективного контроля за деятельностью зарубежных дочерних предприятий в производственном офисе создаются региональные дирекции или отделы.

Организационная структура

Структура организации продукции широко распространена, поскольку международные фирмы перешли к децентрализованной структуре управления в больших масштабах, когда знания о продукции и развитие производства вышли на первый план в глобальном масштабе.

Крупные, диверсифицированные компании предпочитают продуктовую структуру управления, хотя она имеет свои особенности практически в каждой компании. Эти особенности обусловлены, главным образом, степенью товарной диверсификации и характером специализации каждого производственного подразделения и каждого дочернего предприятия. Они также зависят от количества иностранных дочерних компаний, характера их деятельности и выполняемых ими функций. Важную роль играют вид выпускаемой продукции, степень ее технологической сложности и уникальности.

Продуктовая организационная структура предоставляет более широкие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех компаний, принадлежащих ТНК, в глобальном масштабе. Такая организационная структура позволяет углублять специализацию среди дочерних предприятий одной компании, учитывая преимущества, которые возникают при международном разделении труда. Она также стимулирует внутригрупповые поставки и позволяет уклоняться от уплаты налогов путем манипулирования трансфертными ценами, облегчает распределение рынков между дочерними компаниями, концентрирует исследования и разработки на продукте в центре, а также обеспечивает централизованное технологическое снабжение всех дочерних компаний, находящихся под ее контролем. Это позволяет направлять производство на выпуск продукции с наибольшим спросом.

В то же время, при такой структуре возникают сложности с использованием знаний и опыта специалистов по управлению внутри страны или региона, сложно координировать деятельность компаний, принадлежащих к различным отраслям производства компании, в планировании и долгосрочных инвестициях на рынке страны.

Производственным подразделениям, имеющим филиалы в разных странах, как правило, не хватает знаний о местных условиях и требованиях каждого рынка. Поэтому им нужна помощь центральных служб для осуществления региональной координации, либо они делят производственные филиалы по продуктам с учетом территориального расположения предприятий.

Организационная структура по регионам. Она предполагает, что ответственность руководства за деятельность компании, как на внутреннем, так и на внешнем рынке, распределяется между независимыми региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут функционировать как производственные подразделения и быть центрами прибыли, либо они могут быть организованы в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. В любом случае региональные подразделения координируют деятельность торговых и производственных филиалов в своем регионе по всем видам продукции международной фирмы. Руководитель регионального отделения, вице-президент — управляющий директор или менеджер подчиняется непосредственно высшему руководству компании и координирует ее деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональный менеджер имеет странового менеджера в качестве связующего звена между региональным подразделением и местным филиалом. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждого дочернего общества, а также контроль за операционным бюджетом и планированием в соответствии с высшим руководством и центральными службами. В некоторых ТНК назначаются координаторы по конкретным видам продукции, с тем чтобы лучше увязать производственную деятельность подчиненных компаний.

Региональная структура управления используется фирмами, которые производят ограниченный ассортимент продукции и ориентированы на широкие рынки и конкретных потребителей. Недостатком такой структуры управления является сложность передачи технической информации через зарубежные дочерние компании и координации деятельности в стране и продукции. Эти трудности особенно выражены в компаниях, которые производят оборудование и имеют множество товарных линеек. Другая важная проблема, которая возникает в связи с региональной структурой управления, заключается в возможности дублирования линейных и функциональных обязанностей, особенно в региональных отделениях.

Региональные структуры управления, как правило, встречаются достаточно редко. В то же время региональный принцип зарубежного управления в сочетании с продуктовым менеджментом является достаточно распространенным и характерным для компаний со смешанной структурой управления.

Матричная структура

Все вышеперечисленные организационные структуры относятся к бюрократическому типу корпоративного управления, который характеризуется четко определенным и регламентированным перечнем обязанностей для каждого структурного подразделения внутри компании. В отличие от бюрократического типа, органический тип корпоративного управления, как упоминалось выше, основывается на прямо противоположном. Она стимулирует сомнения и поиск, повышает ответственность каждого сотрудника за достижение целей, поставленных перед компанией, но в то же время гарантирует более высокую степень гибкости и приспособляемости к окружающей среде для данной организации.

Матричная структура является одной из наиболее интересных и, пожалуй, наиболее важной органической структурой управления.

Матричная структура представляет собой сочетание двух видов разделения: по функциям и по продуктам. Матричные структуры появились в 1950-х и 1960-х годах в небольших американских аэрокосмических компаниях. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто дивизионную (обычно дорогостоящую) структуру. Корпорация General Electric, Shell Oil и другие экспериментировали с наложением дивизионной структуры на функциональную. Полученная схема принимает форму матрицы (сетки), состоящей из ячеек. В соответствии с линейной структурой (вертикалью) управление строится по отдельным направлениям деятельности организации: Исследования и разработки, производство, продажа, доставка. В соответствии с программно-целевой структурой (горизонтальной) организовано управление программами (проектами, темами).

В рамках матричной структуры управления при установлении горизонтальных связей требуется следующее:

Подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;
Определение и назначение ответственных исполнителей в каждой специализированной подсистеме;
Организация специализированной службы управления программами.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры необходимо внести изменения в структуру производства; создать в головной компании отделы специального назначения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

В матричной структуре управления менеджер программы (проекта) работает со специалистами, не находящимися в его непосредственном подчинении и подчиняющимися линейным менеджерам. Он или она в основном определяет, что и когда следует делать в рамках конкретной программы. Линейные менеджеры, с другой стороны, решают, кто что и как делает.

Проблемы, возникающие при расстановке приоритетов задач и сроках работы специалистов над проектами, могут нарушить стабильность функционирования фирмы и затруднить достижение ее долгосрочных целей. Для обеспечения координации работы в матричной структуре управления центр управления программами должен координировать выполнение процедур управления отдельными специалистами и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнив линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-ориентированных организационных форм управления, направленных на повышение творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства за счет ускорения их технического развития, что позволяет повысить производительность труда, снизить производственные затраты и

Матричная структура основана на принципе двойной субординации исполнителей: с одной стороны, непосредственный руководитель функционального подразделения, который обеспечивает менеджера проекта (или целевой программы) персоналом и другими ресурсами, а с другой стороны, руководитель временной группы, который обладает необходимыми полномочиями и отвечает за время, качество и ресурсы. В этой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: членами проектной группы и другими сотрудниками функциональных подразделений, которые подчинены ему временно и на ограниченной территории (и чье подчинение прямым руководителям подразделений — департаментов, служб — сохраняется).

Переход к матричным структурам

Переход к матричным структурам затрагивает не всю организацию, а только ее часть, и успех здесь во многом зависит от того, насколько проектные менеджеры обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступать в роли лидеров проектной группы. Степень применения матричных структур в организациях достаточно значительна, что свидетельствует об их эффективности, хотя система двойной (а в некоторых случаях даже множественной) субординации вызывает массу проблем с управлением человеческими ресурсами и их эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно используются в тех случаях, когда вместе с ними вводятся новые экономические связи между корпоративными подразделениями и ассоциациями для повышения их интереса к реализации проектов и целевых программ. Гибкие организационные структуры «не работают», если существующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов остаются неизменными, если не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, если сохраняется стиль управления и не поддерживается естественное стремление сотрудников к саморазвитию.

Эта структура разделяет права руководителей, которые управляют подразделениями, и руководителей, которые контролируют реализацию проектов, и важнейшей задачей высшего руководства компании в этих условиях является поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающий принцип матричного подхода к проектированию организационных структур управления заключается не в повышении эффективности работы отдельных организационных подразделений, а в совершенствовании их взаимодействия с целью реализации того или иного проекта или эффективного решения той или иной конкретной проблемы.

Здесь это требование выполняется путем формирования специальных комитетов (проектных групп) в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются специалистами из подразделений различных уровней управленческой иерархии. Таким образом, основным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией формируются при взаимодействии менеджеров проектов с руководителями функциональных и линейных отделов.

Существует два типа матричных структур управления. В первом случае менеджер проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы и другими сотрудниками функциональных подразделений, которые подчинены ему на временной основе и на ограниченной предметной территории. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, департаментов, служб. Во втором случае менеджер проекта может отчитываться только временно перед менеджерами соответствующих функциональных подразделений.

Структура продукта. Одним из широко используемых способов развития компаний является расширение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном управлении некоторые товарные линейки могут достигать таких высоких объемов продаж, что сами по себе требуют значительной структуризации. Пионеры дивизиональной структуры Procter & Gamble и General Motors столкнулись с этой проблемой. Они нашли решение, создав дивизионно-продуктовую структуру организации, в которой дивизионы формировались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

В этой структуре полномочия по руководству производством и маркетингу продукта или услуги делегируются единому менеджеру. Менеджеры вспомогательных функциональных служб должны отчитываться перед менеджером за этот продукт.

Структура продукта позволяет уделять определенному продукту столько же внимания, сколько и небольшой фирме, производящей один или два вида продукции. Согласно исследованиям, фирмы с товарной структурой более успешны в производстве и продаже новых продуктов. Это может быть связано с тем, что структура продукта очень четко диктует, кто несет ответственность за прибыль, контроль расходов и своевременную поставку. Эти организации способны быстрее реагировать на изменения в конкуренции, технологиях и потребительском спросе.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: