Диагностика проблем как важный этап процесса разработки и принятия решения - Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Оглавление:

Первым шагом в диагностике сложной проблемы является распознавание и выявление симптомов трудностей или возможностей. Термин «симптом» используется здесь в очень медицинском смысле. Некоторые распространенные симптомы болезни в организации — это низкая прибыль, плохая текучесть кадров, производительность и качество, чрезмерные затраты, многочисленные конфликты и высокая текучесть кадров. Обычно некоторые симптомы дополняют друг друга, например, чрезмерные расходы и низкая прибыль.

Вторым шагом является выявление коренных причин проблемы. Это можно сделать путем сбора и анализа внутренней и внешней (связанной с организацией) информации, используя как формальные методы (вне организации — анализ рынка, внутри организации — компьютерный анализ финансовой отчетности, интервью, приглашение бизнес-консультантов или опросы сотрудников), так и неформальные методы (беседы о ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только соответствующую информацию, т.е. данные, относящиеся только к конкретной проблеме, человеку, цели и периоду времени. В связи со сложными контактами и тесными связями в организации часто трудно определить проблему. Например, работа менеджера по маркетингу влияет на работу менеджера по продажам, прорабов по производству, отдела исследований и разработок и каждого другого человека в организации. В большой организации могут существовать сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильная идентификация проблемы и постановка цели на основе анализа проблемы — это половина битвы за решение, но это трудно применить к организационным решениям. В результате сама диагностика проблемы часто становится многоступенчатым процессом с промежуточными решениями.

Третий шаг — определить природу проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку он определяет выбор основных подходов к ее решению.

Проблема функциональна по своей природе, если она проявляется на уровне функций организационной и производственной системы и, следовательно, может быть решена, то есть, если ее решение возможно:

во время перехода к внедрению нового продукта или услуги;
изменения в рыночной сфере;
Изменение положения и характера отношений с поставщиками (формирование вертикально-интегрированных структур — регрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция), системой распределения (прогрессивная интеграция).
Смена форм собственности;
Изменения в отрасли и другие изменения, влияющие на основы функционирования организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, которые требуют реструктуризации и изменения всей организационной и производственной системы в целом. При изменении функций также должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема носит структурный характер и, соответственно, может быть решена путем изменения структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Может возникнуть необходимость в структурных изменениях:

в изменении маркетинговой стратегии;
разработка нового продукта, аналогичного тому, который был выпущен на рынок;
переход к новому типу договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.д.).

Проблема носит параметрический характер, если ее можно решить только путем изменения параметров организационно-производственной системы.

Чтобы оценить, является ли проблема внешней или внутренней по своей природе, можно определить, какая комбинация критических несовпадений параметров наблюдается. Если критическое несовпадение наблюдается только для выходных параметров, а входные параметры являются нормальными, то проблема имеет внутренний характер. Если есть критическое несовпадение входных и выходных параметров одновременно, то проблема, безусловно, имеет внешние причины, а также могут быть и внутренние.

Следует отметить, что обычно изменение функций требует больше ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры требует больше ресурсов, чем изменение параметров.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Очень важным условием правильного формирования альтернатив решения и выбора наиболее предпочтительных является определение ограничений и формулировка критериев решения.

Ограничения различны и зависят от ситуации и конкретных менеджеров. Можно выделить следующие общие ограничения:

Ограничения недостаточности (нехватка ресурсов);
ограниченность людских ресурсов (недостаточное число сотрудников, обладающих необходимыми навыками и опытом);
Финансовые ограничения (невозможность получения ресурсов по приемлемым ценам);
Ограничения научно-технического прогресса (потребность в технологиях, которые еще не разработаны).
Ограничения рынка (жесткая конкуренция);
юридические и морально-этические ограничения (законы и морально-этические нормы поведения);
Ограничения производительности.

В целом, существует меньше ограничений для крупных организаций, чем для малых или тех, которые страдают от множественных ограничений.

В дополнение к ограничениям, менеджер должен определить стандарты, по которым будут оцениваться альтернативные варианты, т.е. должна быть определена мера для сравнения альтернативных вариантов. Такие критерии при заключении контракта с фирмой-изготовителем могут включать в себя:

Качество продукции;
оптовая стоимость
Условия выполнения заказа;
имидж компании;
дополнительные услуги.

Также очень важно учитывать приоритет критерия, так как это также определит выбор решения.

Идентификация альтернатив. В идеале желательно определить все возможные варианты решения проблемы, то есть сформировать «поле альтернатив». Однако на практике менеджеры редко обладают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поэтому они, как правило, ограничивают количество вариантов для сравнения с несколькими альтернативами, которые кажутся наиболее подходящими.

Для этой цели часто используется морфологический анализ (морфологическое картирование). Углубленный анализ сложных проблем необходим для разработки нескольких по-настоящему разных альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления списка возможных решений настало время перейти к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает в себя определение преимуществ и недостатков каждой альтернативы и возможных последствий их выбора. Из-за неизбежных негативных последствий, связанных с каждой альтернативой, почти все основные управленческие решения разрабатываются с учетом компромиссов.

Для сравнения решений используются критерии принятия решений, установленные на этапе ограничения и формулировки критериев. Некоторые из критериев отбора являются количественными, другие — качественными. Если альтернатива не может соответствовать одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя считать реалистичной.

Все варианты должны быть представлены в сопоставимой форме. Предпочтительно, чтобы это была та же форма, в которой выражается цель. Для успешной реализации управленческого решения также должны быть выполнены следующие условия:

Обеспечьте достаточную мотивацию высокоэффективных исполнителей;
Предотвратить возможность предвзятости в понимании тех, кто исполняет решение, и, следовательно, риск причинения вреда.

Важным вопросом при оценке решений является определение вероятности выполнения каждого решения в соответствии с намерениями. Менеджер включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Ниже рассматриваются основные аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска.

Выбор альтернативы

После тщательной проработки предыдущих этапов разработки управленческих решений, взвешивания и оценки альтернативных решений менеджер выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. В сложных проблемах часто приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти наилучшее решение из-за нехватки времени или невозможности рассмотреть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому менеджер выбирает решение, которое, очевидно, является наиболее приемлемым, хотя и не обязательно лучшим из возможных.

Выполнение решений. Истинная ценность решения раскрывается только после его реализации. Для успешного решения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо эффективно организовать и мотивировать исполнителей в процессе реализации решения.

Обратная связь (контроль за выполнением решений). После принятия решения следует установить обратную связь для мониторинга и обеспечения того, чтобы фактические результаты соответствовали тому, что планировалось в момент принятия решения. На этом этапе измеряется и оценивается воздействие решения или сравниваются фактические результаты с тем, что руководитель надеялся достичь. Обратная связь — это информация о том, что происходило до, во время и после реализации решения. Это позволяет менеджеру корректировать действия, не причиняя значительного вреда.

Практика разработки и принятия управленческих решений в каждой организации имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, существующей системой коммуникации и внутренней культурой. Однако общая характеристика каждого процесса принятия решений заложена в основу технологии развития и принятия решений, которая используется в каждой организации.

Симптомы — это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание, но не являются ее причиной.

Причины трудностей при формулировании проблемы: члены группы могут по-разному воспринимать производительность, формулировка проблемы может содержать завуалированное решение проблемы, формулировка проблемы часто бывает слишком длительной.

На этапе диагностики основной целью ЛПР является определение истинных причин возникновения проблемной ситуации и определение сущности проблемы.

Процедура диагностики производственных проблем включает пять основных этапов:

Сбор и анализ информации о деятельности и работоспособности диагностируемого объекта
Выявление и анализ симптомов проблемы
Выявление и анализ причин возникновения проблем
Формулирование и уточнение проблем
Определение иерархии причин и последствий проблемы.

Мозговой штурм или генерация идей — это структурированная деятельность специально сформированной группы экспертов с целью генерации как можно большего количества (даже нестандартных) идей. Метод основан на синергетическом эффекте, подходит не только для оценки решений, но и для их формирования.

Количество участников: 8 — 10 человек, присутствие модератора и человека, который записывает все идеи в порядке их поступления. Состав в соответствии с квалификацией и психологической совместимостью.

Основные принципы: Запрет на критику и обсуждение; разрешение «автостопа» — выражение идей на основе соображений, высказанных другими (не должно быть персонализированных идей); обеспечение максимальной свободы участников.

Работа группы экспертов состоит из двух частей:

Мозговой штурм непосредственно (не более 30 минут, собирая максимальное количество).
Анализ, критика, отсев идей; возможное обсуждение и оценка идей.

Модератор или фасилитатор — нейтральное лицо, которое отвечает за процесс получения максимального количества идей и достижения определенного результата (в котором он не заинтересован).

Преимущества: В этом процессе можно получить не только стандартные, но и нетрадиционные решения проблемы. Существует возможность адаптации метода к специфике конкретного производства, возникающим проблемам, команде участников.

Недостатки: трудности, связанные с организацией (обязательное участие профессионального модератора и психологическая совместимость группы).

Сущность и типы проблем управления

Проблема управления — это сложная проблема, требующая ее уточнения, изучения, оценки и решения.

Проблемы управления классифицируются по следующим характеристикам:

Степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы также являются самыми неотложными;
масштаб последствий в случае принятия или непринятия решений, а также число организаций и лиц, участвующих в этой деятельности
возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки
степень риска, связанного с решением проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе
степень структуризации и формализации, возможность выражения проблемы в количественных и качественных показателях и др.

Кроме того, проблемы можно отличить по характеру их возникновения:

безальтернативность, когда есть только один способ решения проблем, других способов их решения нет;
бинарный и многомерный, когда проблема может быть решена двумя и более способами;

В случаях, когда ни один из методов не может дать положительного ответа на вопрос о том, как решить проблему, используется комбинированный метод. Она состоит из объединения отдельных частей и способов решения проблемы, не противоречащих друг другу. Как правило, это является основой для последующего поэтапного решения задачи.

Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблемы. Типы проблем рассматриваются по следующим критериям:

стратегическая, направленная на формирование стратегической базы данных, ее понимание, изучение, оценку и практическое применение;
тактические, которые решаются в более короткие сроки, чем стратегические.

Долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный, текущий.

Каждый менеджер в организации сталкивается с массой проблем. Проблемы управления возникают из-за нежелательных явлений внутренних или внешних характеристик (достижение результатов работы), которые отличаются от запланированных, а также от ошибочных действий руководства и исполнителей. Основные причины проблем управления должны включать в себя:

изначально ошибочные цели организации, пути и сроки их достижения;
ошибочные принципы и методы деятельности сотрудников
неправильные критерии оценки возможностей компании и ее сотрудников;
умышленные нарушения в области инжиниринга, технологий, финансов, поставок и т.д.
Стихийные бедствия и катастрофы.

Решение менеджера — это выбор курса действий, который гарантирует достижение поставленной цели. Это сознательный выбор одного из возможных вариантов поведения, то есть действия при наличии нескольких альтернатив. Типы решений обычно совпадают с типами проблем. Если проблема стратегическая, то решение должно быть стратегическим, если проблема актуальная, краткосрочная, то решение должно быть аналогичным.

Диагностика проблемы — это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации.

Есть два способа взглянуть на проблему:

Во-первых, проблема рассматривается как ситуация, при которой цели не достигаются;
Во-вторых, проблема заключается в ситуации потенциальной возможности (что-то должно было произойти, но не произошло). В данном случае под ситуацией понимается фактическое состояние (состояние объекта управления) по отношению к поставленной цели.

Диагностика (идентификация) проблем является сложным процессом и выполняется в несколько этапов:

Признание и выявление симптомов трудностей или существующих возможностей. Симптом определяется как степень проявления проблемы и ее последствия.
сбор и анализ внешней информации (от организации) и внутренней информации.
Идентификация соответствующей информации — это идентификация данных, относящихся к проблеме, цели, периоду времени и т.д.
Определение первопричины проблемы; анализ первопричин. Описание проблемы путем ответов на вопросы, которые позволяют менеджерам определить коренные причины событий: кто, что, когда, где, почему, как, сколько.

Методы проблемного разложения

Результатом этого шага являются подробные ответы менеджеров на следующие вопросы: «Насколько серьезно состояние неустойчивости, в котором находится компания? Когда это случилось? Где это случилось? Как это случилось? С кем это случилось?»

Анализ проблем. Результатом этого шага диагностики проблемы является выяснение ее природы. Питер Ф. Дракер идентифицирует четыре типа проблем:

типично;
типичный по своей природе, но уникальный для организации;
уникальный;
новые типичные проблемы.

Типичные проблемы решаются программными решениями, то есть применением уже известных правил или принципов в конкретной ситуации. Уникальные проблемы требуют непрограммированных решений.

Декомпозиция — это представление системы в виде набора подсистем (или элементов), называемых набором декомпозиции.

Разложение основано на иерархии. В целом, термин (греческий) иерархия означает подчинение.

Иерархические структуры представляют собой разложение системы в пространстве. Также возможно вовремя разложить процессы в системе, что приводит к их представлению в виде сети. Объектом декомпозиции в организации является также декомпозиция целей системы, возникающих проблем и задач, необходимых для их решения, функций управления, стратегий. Другими словами, большинство аспектов функционирования организации может быть подвергнуто декомпозиции.

Суть декомпозиции (структурирования) заключается в том, чтобы разбить целое на части по определенным правилам. Одно из этих правил заключается в том, что объект (например, цель) более высокого уровня иерархии может функционировать (достигаться) только за счет реализации его детальных (поддерживающих) объектов (подцелей). Структура целей формируется в виде иерархии целей («дерева»), выражающей их соподчиненность и внутренние отношения.

Возможны различные основания для разложения:

Разложение целей;
функциональное разложение;
структурное разложение (разложение по подсистемам);
Разложение в соответствии со структурой проблемы;
Декомпозиция по типам системных ресурсов (по входам);
Разложение по результатам (выводам);
Разложение по источникам влияния на систему;
Разложение по типу выхода;
Разложение по процессам (по этапам изменения состояний системы);
Разложение по этапам жизненного цикла.

Основные методы анализа проблем — графические. Строительство: «дерево задач», «дерево целей», «дерево решений» и структурная схема Исикава «рыбный скелет».

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: