Горизонтальное и вертикальное разделение труда - Разделение труда в организации

Оглавление:

Эффективное и продуктивное функционирование организации не может быть обеспечено, если один из ее членов или одна из ее частей делает все, что делает организация, или если все ее члены или части делают то же самое. Поэтому в любой организации существует разделение труда между ее членами или частями.

В организации вся работа разделена на секции, в рамках которых человек должен начать и завершить определенный цикл деятельности, формирующий определенную работу. Например, работа бухгалтера может характеризоваться выполнением определенных расчетов для учета входящих и исходящих средств организации. В то же время, сотрудник бухгалтерии может специализироваться на расчете заработной платы сотрудников компании. Это означает, что рабочие места могут быть специализированными как по функциям, так и по конкретному применению этих функций к отдельным задачам.

Организации создают структуры, обеспечивающие координацию и контроль деятельности своих подразделений и сотрудников. Организационные структуры различаются по сложности (т.е. степень разделения деятельности на различные функции), формализации (т.е. степень использования заранее установленных правил и процедур) и соотношению централизации и децентрализации (т.е. уровни, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные отношения в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и менеджеров. Для эффективного достижения целей необходимо понимание структуры работы, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и люди оказывают большое влияние на поведение сотрудников. Структурные и поведенческие взаимоотношения, в свою очередь, помогают ставить организационные цели и влияют на отношение и поведение сотрудников. Структурный подход используется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимоотношений между ними. Это предполагает использование разделения труда, контрольного покрытия, децентрализации и ведомственности.

Структура организации — это фиксированные отношения, которые существуют между подразделениями и сотрудниками организации. Это можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. На схеме любой организации показан состав отделов, секторов и других линейных и функциональных подразделений. Однако при этом не учитывается такой фактор, как поведение человека, влияющий на последовательность взаимодействия и его координацию. Именно поведение человека определяет эффективность организационной структуры в большей степени, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационная структура торговой фирмы, больницы, банка, государственного учреждения и т.д. должна рассматриваться в соответствии с различными критериями. На эффективность организации влияет:

Фактические отношения между людьми и их работой, отраженные в организационных схемах и должностных инструкциях;
Политика и методы управления, влияющие на поведение сотрудников;
Полномочия и функции сотрудников организации на различных уровнях управления (нижнем, среднем и высшем).

Рациональная структура организации предполагает сочетание этих трех факторов и обеспечивает высокую эффективность производства.

Разделение труда в организации

Изучение формальных организационных схем показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда.

Несмотря на то, что все руководители в организации осуществляют управленческую деятельность, нельзя сказать, что они осуществляют один и тот же вид трудовой деятельности. Индивидуальные менеджеры должны тратить время на координацию работы других менеджеров, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров нижнего уровня, и так далее вплоть до уровня менеджера, который координирует работу неуправляющего персонала — людей, которые производят продукцию или предоставляют услуги. Такое вертикальное расширение разделения труда создает слои управления. Форма пирамиды предполагает, что каждый последующий уровень управления содержит меньше людей, чем предыдущий.

Высший уровень управления в организации может быть представлен генеральным директором (советом директоров), президентом, вице-президентом, советом директоров. Эта группа топ-менеджеров обеспечивает интересы и потребности акционеров, разрабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим высшее руководство можно разделить на два подуровня: авторизованное управление и общее управление.

Средний управленческий уровень обеспечивает реализацию операционной политики организации, разработанной высшим руководством, и отвечает за доведение более детальных задач до сведения отделов и департаментов и их реализацию. Специалисты, принадлежащие к этой группе, как правило, имеют широкий круг обязанностей и свободу принятия решений. Это руководители департаментов, управлений, директора компаний внутри организации, руководители функциональных департаментов.

Самый низкий уровень управления представлен младшими руководителями. Это менеджеры, которые находятся непосредственно над сотрудниками (не руководители) — как правило, это младшие менеджеры, которые отвечают за передачу конкретных задач непосредственным исполнителям высшего звена.

Следует отметить, что руководители всех уровней управления выполняют не только чисто исполнительные, но и управленческие функции. Однако с ростом уровня управления удельный вес исполнительных функций снижается. Расчеты показывают, что на него приходится около 10% времени менеджмента на высшем уровне, 50% — на среднем и около 70% — на низшем.

Горизонтальные отношения носят координационный характер и обычно находятся на одном и том же уровне. Горизонтальное разделение труда — это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности. По сути, это разделение общего труда на отдельные составляющие, то есть разделение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей. Такое разделение труда обычно основывается на функциональных, отраслевых и квалификационных характеристиках.

Функциональное разделение труда отражается, прежде всего, в специализации работников по видам деятельности. В этом случае отдельные функции разделяются и поручаются соответствующим сотрудникам для выполнения.

Разделение труда по отраслям связано со специализацией и ограничением в выполнении определенных трудовых операций и процедур — например, специализацией менеджера по рекламе и т.д.

Это не должно нарушать принцип, согласно которому ни один высококвалифицированный работник не должен выполнять работу, которую может выполнять менее квалифицированный работник. Нарушение этого принципа увеличивает стоимость рабочей силы и приводит к расточительному использованию людских ресурсов. Классическим примером горизонтального разделения труда в бизнесе является производство, маркетинг и сами финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно осуществлены для достижения компанией своих целей.

Управление производством

Управление производством состоит из управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, которые входят в состав организации в продукт, который организация предлагает внешней среде. С этой целью руководство осуществляет следующие операции: Управление разработкой и проектированием продукции; выбор технологического процесса, размещение персонала и машин в процессе оптимизации производственных затрат и выбор методов производства продукции; управление закупками сырья и полуфабрикатов; управление запасами, которое включает в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов отечественного производства и готовой продукции; контроль качества.

Управление маркетингом означает объединение в единый процесс удовлетворения потребностей клиентов организации и достижения целей организации с помощью маркетинговой деятельности в реализации созданного организацией продукта. С этой целью он управляет такими процессами и действиями, как: Маркетинговые исследования; реклама; ценообразование; создание систем дистрибуции; распространение созданной продукции; продажи.

Финансовое управление заключается в том, что менеджер управляет процессом движения финансовых ресурсов в организации. Для этого проводится следующая работа: Подготовка бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денежных средств между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Схема горизонтального разделения труда которая отражает подходы к управлению охватом и функционализацией. Контрольный охват — количество подчиненных, отчитывающихся перед одним руководителем. Функционализация — это многообразие задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Менеджер высшего звена (TLD) имеет прямой контроль над тремя менеджерами среднего звена (MLM) — производство, бухгалтерский учет и маркетинг. Менеджеры среднего звена, в свою очередь, имеют прямой контроль над своими менеджерами нижнего уровня (LLD), и они имеют прямой контроль над определенным количеством топ-менеджеров. Это можно рассматривать как функционализацию, ведущую к формированию различных специализированных подразделений. Кроме того, существует географическое (территориальное) разделение труда, которое связано с тем, в какой степени физические активы организации распределены между различными регионами. В этой структуре коммуникация, координация и контроль усложняются.

Следует подчеркнуть вопрос о делегировании полномочий и ответственности в организациях как ключевом инструменте эффективного осуществления процессов децентрализации. Схемы делегирования полномочий.

Во-первых, когда делегирование полномочий позволяет руководителю высвободить энергию и время для решения наиболее важных вопросов, реализация которых зарезервирована только за высшим руководством. Руководитель может лично заниматься только теми вопросами, которые имеют первостепенное значение. Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет менеджеру решить проблему самостоятельно. Время и энергия менеджера не безграничны, и никто никогда не умел делать всю работу подразделения в одиночку, тем более вовремя. Только делегируя обязанности, вы сможете избежать риска прерывания работы и обеспечить своевременное выполнение. В-третьих, если подчиненный может выполнить задачу лучше, чем сам менеджер. Некоторые менеджеры всячески избегают делегирования, потому что даже они сами не рискуют признавать, что их подчиненные знают лучше, чем они сами в некоторых отношениях. В то же время, нет никакой опасности для репутации менеджера. Никто не ожидает, что менеджер знает все лучше, чем все остальные. Главное, чтобы он мог максимально эффективно использовать знания своих подчиненных.

Управление и делегирование полномочий являются синонимами. Менеджер, который не может или не хочет использовать методы делегирования не может считаться настоящим лидером. Его источник влияния может быть формальным, например, принятие на себя лидерского риска в соответствии с его положением в организации. Поскольку существует определенное количество делегированных полномочий, связанных с должностью лидера, человек может предположить, что руководящая роль возникает из его должности в организации. Но не все лидеры — лидеры. Не все лидеры — лидеры. Это означает, что лидеры могут быть формальными и неформальными.

Горизонтальное разделение труда

В конце 1940-х годов Дик и Макдональдс искали способы улучшить свой маленький караванный ресторан в Сан-Бернардино, Калифорния. Вместо того, чтобы попытаться внести небольшие изменения в свой бизнес, который уже приносил им приличные 200 000 долларов в год, они придумали совершенно новую концепцию, основанную на быстром обслуживании, низких ценах и больших объемах. Они переключились на самообслуживание у прилавка, перепроектировали кухню, где все оборудование выполнено из нержавеющей стали и предназначено для массового производства и скорости, как сборочные линии. Они также резко снизили и без того конкурентоспособную цену на гамбургеры. Когда вновь открылся новый ресторан братьев МакДональд, понадобилось некоторое время, чтобы «поднять голову». Но вскоре выяснилось, что они захватили дух послевоенной Америки. Слово об их успехе быстро распространилось, и красно-белое черепичное здание с наклонной крышей и золотыми арками по бокам стало образцом для первой «волны» ресторанов McDonald’s, всплывающей по всей стране, и прочным символом индустрии.

Однако братья Макдональды не хотели лично контролировать расширение своего концептуального магазина по всей стране, поэтому Рэй Крок стал их эксклюзивным представителем по франшизе. В 1955 году Рэй Крок создал новую франчайзинговую компанию под названием McDonald’s Systems, Inc. А 15 апреля 1955 года Рэй Крок открыл свою первую «Золотую Арку» в Де-Плейн, штат Иллинойс. Здесь начинается история «Макдональдса Крока».

Рэй Крок придерживался принципов братьев МакДональд: ограниченное меню, качественная еда, система производства, похожая на сборочную линию, быстрое и дружелюбное обслуживание, добавляя при этом свои высокие стандарты чистоты. Качество, культура обслуживания, чистота и доступность — MCC и D — остаются краеугольными камнями McDonald’s и сегодня.

В то время как эксперты восхищались быстрым ростом гамбургерной сети в США, McDonald’s готовил еще один сюрприз в виде экспансии за пределы США.

Первый ресторан за пределами США был открыт в Канаде, за ним последовали Германия, Австралия, Япония, Франция, Англия и др. Открытие некоторых ресторанов McDonald’s оказалось настолько революционным событием, что они попали в заголовки газет по всему миру. Например, утром 31 января 1990 года более 30 000 человек выстроились возле первого московского ресторана «Макдональдс». До этого дня ни один ресторан не обслуживал столько клиентов за один день.

Разделение большого объема работы на многочисленные мелкие специализированные задачи позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы такое же количество людей работало самостоятельно. Разделив работу по приготовлению и подаче блюд клиентам на 12 сотрудников, как это делает McDonald’s, можно обслуживать в сотни раз больше людей в день, чем в традиционных небольших ресторанах с одним поваром и несколькими официантами. В очень маленьких организациях горизонтальное разделение труда может быть недостаточно четким. Владельцы, которые также являются менеджерами небольших ресторанов, могут чередовать приготовление блюд и обслуживание покровителей. Но большинство сложных организаций имеют такой тип горизонтального разделения, чтобы можно было четко проследить за их функциями и целями деятельности. Например, классическим примером горизонтального разделения труда в производственной компании является производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно осуществлены для достижения компанией своих целей.

Департаменты

Сложные организации реализуют четкую горизонтальную организацию путем формирования подразделений, которые выполняют определенные специфические задачи и достигают определенных конкретных целей. Такие подразделения часто называют департаментами или службами, но есть и много других названий.

Как McDonald’s умудряется делать миллиарды гамбургеров в год, дешево продавать их и при этом получать огромную прибыль, когда большинство ресторанов не могут обслуживать даже несколько сотен клиентов в день? Корпорация McDonald’s имеет специальные отделы для каждой основной функции компании — маркетинг, закупки, недвижимость и др. У этих отделов в Макдональдсе есть свои более мелкие, более специфические отделы. «Макдональдс», например, будучи такой крупной и широко рассеянной компанией, формирует отделы как географически, так и по отдельным видам деятельности.

Подразделение недвижимости делится на подразделения — выбор новых мест для магазинов, управление существующими объектами недвижимости, и каждое из этих подразделений имеет группы географических регионов, такие как East Coast Group, California Group, Western Europe Group, и т.д.

McDonald’s — это компания, которая состоит из более чем 7000 независимых операций, поддерживаемых большим количеством организаций, которые работают за кулисами, строят магазины и мастерские, рекламируют, покупают продукцию, разрабатывают новые продукты и контролируют качество. Каждое местоположение McDonald’s имеет свои собственные планы продаж и прибыли. Каждое вспомогательное подразделение также имеет свои собственные цели, такие как покупка говядины по низким ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.

Как и вся организация, частью которой они являются, подразделения — это группы людей, деятельность которых намеренно координируется и направляется на достижение общей цели. Таким образом, крупные и сложные организации по существу состоят из нескольких взаимосвязанных организаций, созданных специально для конкретных целей, и многочисленных неформальных групп, которые возникают спонтанно.

Таким образом, существенной особенностью современной структуры аппарата управления крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от операционной деятельности: Высший уровень управления в первую очередь ориентирован на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию глобальной деятельности, принятие важнейших, производственно-экономических решений; средний уровень направлен на обеспечение эффективного функционирования и развития компании через координацию деятельности всех подразделений средства и методы достижения поставленных целей разрабатывает и реализует оперативный уровень управления самостоятельно, но только в рамках установленных в компании взаимосвязей и зависимостей, регулируемых топ-менеджментом.

Таким образом, в организации существует две внутренние формы разделения труда. Первое — это разделение труда на компоненты, составляющие часть общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое «вертикаль», отделяет работу по координации деятельности от самой деятельности. Деятельность по координации работы других является сутью управления.

Преимущества: более быстрое обслуживание клиентов и, следовательно, больше клиентов. Кроме того, занимаясь только узким кругом вопросов, каждый специалист начинает выполнять свою работу более умело.

Негативы: количество функций увеличивается, а информационных потоков становится больше.

Кроме того, необходимо разделить исходную информацию на более мелкие блоки, затем передать эту информацию в соответствующие отделы, затем собрать обработанную информацию о результатах деятельности и, наконец, проанализировать всю работу в целом.

Чтобы избежать этой проблемы, компания должна создать определенную структуру внутренней коммуникации и специальную систему мотивации сотрудников, где каждый сотрудник четко понимает свою важность и важность своей роли в достижении общих целей компании.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: