Гибкость управленческого решения - Единство руководства

Оглавление:

Конечный результат управленческой деятельности во многом определяется качеством принимаемых управленческих решений. Лучшим решением считается решение, при реализации которого имеется минимальное количество корректировок, что обусловлено прогнозированием максимально возможного количества ожидаемых ситуаций и многовариантностью подготовленного решения. Это возможно при соблюдении организационных и технологических условий принятия решений, среди которых можно выделить следующие:

Баланс между правами и обязанностями руководителя;
Полномочия принимать решения;
Единство управления;
Последовательность решений;
Строгая координация решений;
Действительность решений;
Своевременность принятия решений;
гибкость и мобильность решений;
Специфичность.

Баланс прав и обязанностей руководителя понимается как согласованность рабочих задач и прав на принятие решений. Несоответствие этих пунктов наблюдается у тех менеджеров, которые получают задания от своего начальства, не давая им необходимых полномочий в рамках своей ответственности. Применяется принцип «ответственность = полномочия», т.е. ответственность не может быть более узкой, чем полномочия, а полномочия не могут быть более узкими, чем ответственность.

Полномочия — решения принимает человек, который имеет право их принимать. Орган, обеспеченный соответствующими правовыми нормами, делает исполнение решения обязательным.

Единство руководства обычно реализуется по принципу, что «решение принимается на том уровне, на котором возникла проблемная ситуация, и, по возможности, человеком, обладающим наибольшим объемом информации по данному вопросу».

Достаточно было поставить в реку пароход, и он стал собственностью пилота, которым он уже не мог управлять. Пилот может делать с ним что угодно, направлять его по своему усмотрению… Все действия пилота были абсолютно бесплатными, он ни с кем не консультировался, ни от кого не получал заказов….. Более того, закон Соединенных Штатов запрещал ему даже принимать приказы или советы, так как он считал, что знает лучше, чем любой другой человек, как управлять пароходом. Я видел восемнадцатилетнего мальчика, который, казалось бы, безжалостно управлял большим пароходом, в то время как старший капитан, понимая это, молча стоял, но не имел права вмешиваться. Возможно, в данном конкретном случае его вмешательство было бы более чем уместным, но позволить ему создать наиболее разрушительный прецедент.

Принцип единства управления вытекает из технологии процесса управления, в котором переплетаются три цикла: Информация, принятие решений и организация деятельности. После получения информации руководитель должен принять решение и организовать его исполнение. Нецелесообразно отделять процесс принятия решений от единого технологического процесса и делегировать его на более высокий уровень управления. Чем дальше от места принятия решения, на которое оно влияет, тем выше затраты на его утверждение. Поэтому каждый уровень управления должен заниматься своим делом и решать проблемы, входящие в его компетенцию, а вышестоящие уровни не должны быть перегружены массой текущих дел, отвлекающих их от решения стратегических задач. В то же время, менеджер должен руководствоваться своим непосредственным начальником. На практике этот принцип нарушается, когда начальник отдает приказы подчиненным над их головами, чего в принципе никогда не должно происходить.

Последовательность и строгие последствия означают, что инструкция менеджера является точной и ясной, без двусмысленностей, произвольных толкований или несоответствий с ранее принятыми решениями. Если новое решение не согласуется с предыдущим решением, то предыдущее решение будет отменено или будет установлена процедура его выполнения в измененных условиях, и будут даны инструкции о том, как согласовать предыдущее решение с новым решением. В противном случае исполнители будут по своему усмотрению исполнять одно из противоречащих друг другу решений, произвольно интерпретируя как старые, так и новые решения, уклоняясь от их выполнения или исполняя инструкции недобросовестно.

Единство руководства

Обоснованное решение означает, что оно принимается на основании достоверной информации о состоянии объекта и внешней среды его функционирования (с учетом тенденций развития событий и способов реализации данного решения). Обоснованное решение позволяет успешно выполнить задачу, неоправданное может привести к экономическим или моральным потерям, что снижает мотивацию сотрудников к качественной работе.

Своевременность — решение должно быть принято и исполнено в нужное время. При отсутствии необходимых предварительных условий и существенных условий или времени для реализации решения желаемый результат не наступит.

Гибкость и адаптивность решений означает, что принятое решение может быть быстро изменено без ущерба для причины. Поэтому должен существовать алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описание состояний объекта управления, внешней среды, при которой должна быть приостановлена реализация решения и начата разработка нового решения.

Конкретность — решения и инструкции по исполнению должны быть конкретными и однозначными, неясными, двусмысленными или расплывчатыми.

Ряд исследователей в области менеджмента также выделяют следующие требования к управленческим решениям.

Единообразие цели — несоответствие решения ранее установленным целям;
Научная обоснованность и авторитетность — обоснованность и последовательность прав и обязанностей директивных органов. Там, где это возможно, аргументы должны быть формализованы. Для достижения научной обоснованности и авторитета необходимо изучить влияние экономических законов на эффективность решения; применять научные подходы к управлению и экономическому обоснованию любого решения;
Объективность — при разработке вариантов решений руководители не должны игнорировать реальные условия или положение дел, они должны: получать качественную информацию, характеризующую систему разработки решений; обеспечивать сопоставимость и многовариантность решений; достигать юридической обоснованности решения
Возможность рассмотрения и контроля, отсутствие реальных мер контроля, особенно если это известно на этапе принятия решения, может сделать бессмысленной остальную работу по подготовке и принятию решения;
Ясность формулировок — ориентированность на пользователя;
Лаконичность формулировок решения повышает конкретность и эффективность решения и увеличивает кривую обучения исполнителя
Подотчетность и мотивация к принятию качественных и эффективных решений;
Автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений — использование компьютерных технологий, что значительно сокращает время принятия решения и повышает его обоснованность
Наличие механизма реализации — содержание решения должно включать разделы, касающиеся организации, стимулирования, контроля в процессе реализации решений.
Качественные показатели управленческих решений могут быть количественными и качественными. Они могут влиять как на эффективность, так и на результативность организации. Понятие «эффективность» относится к степени достижения желаемых результатов без учета затрат, категория «эффективность» — степень достижения желаемых результатов, соотнесенных с затратами.

Качественные показатели

К качественным показателям разработки управленческих решений относятся:

Своевременность представления проекта решения;
Степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);
Многократный выбор вычислений;
Использование технических средств;
Ознакомление с передовым опытом в стране и за рубежом;
Затраты, связанные с разработкой проектов решений;
Количество людей, вовлеченных в разработку решения (специалисты, сотрудники компании).
Затраты и условия реализации проекта;
Количество со-менеджеров на стадии разработки решения;
Использование внешних консультантов на этапе разработки решения.

Степень риска, связанного с внедрением решения и т.д.
Все это в первую очередь относится к управленческим решениям перспективного характера, которые предполагают фундаментальные изменения в организации.

Количественная оценка управленческих решений во многом затруднена в силу специфики управленческой работы.

Управленческая работа является преимущественно творческой и трудной для нормирования и учета из-за различных психофизиологических способностей людей;
фактические результаты, а также расходы, связанные с выполнением того или иного конкретного решения, не всегда поддаются количественной оценке в отсутствие соответствующей документации
Реализация решения имеет ряд социально-психологических последствий, которые еще труднее оценить в количественном выражении, чем экономические последствия;
Результаты решения проявляются косвенно через деятельность сотрудников во всей организации, и трудно определить долю трудозатрат, вносимых руководством, — в результате приравниваются результаты работы лиц, принимающих решения, и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
В связи с существующими трудностями, зачастую отсутствует текущий контроль над выполнением решений, что приводит к тому, что результаты деятельности компании оцениваются за прошедший период, хотя и установлена ориентация на будущее (с учетом факторов, которые оказали влияние в прошлом, но могут и не произойти в будущем);
Фактор времени затрудняет оценку решений, поскольку их выполнение может быть как немедленным (мгновенным), так и постепенным (дни, месяцы, годы).
До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне, среди прочего, существовал обобщенный показатель — национальный доход за определенный период, на уровне промышленности — показатель производительности труда, на уровне предприятия — рентабельность.

Хорошо известным подходом к оценке эффективности и действенности управления является использование «в широком смысле» и «в узком смысле».

Для оценки управления в широком смысле используются суммарные показатели, которые могут быть:

Степень выполнения заказов клиентов;
Доля продаж организации на рынке и т.д;
Доля решений, принятых на основе предложений сотрудников;
Количество сотрудников, принявших участие в разработке управленческого решения.

Эти методы разрабатываются в первую очередь для оценки эффективности и результативности отдельных видов деятельности, а не для управления в целом.

Например, известны методы оценки эффективности внедрения нового оборудования, автоматизированных систем управления и др.

Полезно оценивать выполнение отдельных управленческих функций (планирование, организация, мотивация, контроль — работа отдельных подразделений аппарата управления) с учетом специфики каждого из них. Например, планирование оценивается по степени достижения поставленных целей (планируемых задач); организация — путем оснащения предприятия современным технологическим оборудованием; мотивация — методами воздействия на коллектив (вознаграждения, взыскания, их соотношение) и текучесть кадров; контроль — по количеству выявленных нарушений трудовой и технологической дисциплины и др.

В более узком смысле, сама управленческая деятельность оценивается по частным показателям экономической эффективности и социальным показателям.

Частные показатели экономической эффективности

Существует ряд конкретных показателей экономической эффективности коллективной трудовой деятельности. Среди них: Рентабельность, текучесть кадров, рентабельность инвестиций, капиталоемкость, производительность, соотношение роста заработной платы и производительности труда, доля административных и управленческих расходов в общих расходах предприятия и т.д.

К частным показателям социальных показателей относятся: техническая оснащенность руководителей, текучесть кадров, своевременность и полнота выполнения заказов; предоставление дополнительных услуг и послепродажное обслуживание; уровень квалификации персонала, доля руководителей в общей численности работников предприятия, управленческая нагрузка (фактическая численность работников на один руководящий состав), снижение заболеваемости и др.

Оценка управления может быть проведена для различных календарных периодов. Динамика этих показателей, а также сравнение с аналогичными данными аналогичных компаний, работающих в схожих природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.

Вышеизложенный подход к оценке качества управленческих решений применим как к характеристике работы управленческого аппарата в целом, так и к оценке отдельных решений. В первом случае он отражает эффективность процесса управления, проявляющуюся в совокупности решений, принятых и выполненных за истекший период. В последнем случае описанная выше методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений (например, для оценки эффективности стратегических решений). Что касается тактических решений, то оценка эффективности не может быть произведена в таком глобальном варианте, но с учетом некоторого упрощения расчета.

Заслуживает внимания еще один подход к оценке качества управленческих решений, в рамках которого основное внимание уделяется использованию объемных показателей и конкретных качественных показателей. Рассмотрим это применительно к маркетинговой деятельности организации. Четыре ключевых момента могут быть назначены здесь.

Во-первых, маркетинговая эффективность проявляется качеством принимаемых управленческих решений по материалам реализуемых мероприятий по изучению спроса. Здесь затраты на их организацию (проведение) и полученные результаты соразмерны.

Во-вторых, при оценке правомерно использовать понятие «суммарный экономический эффект», поскольку полученные результаты содержат трудовую долю работников различных специальностей. Кроме суммарного эффекта, можно рассчитать экономический эффект, который можно отнести только к деятельности маркетинговой службы (например, при оценке эффективности разработанных прогнозов спроса на медицинские услуги).

В-третьих, организации, работающие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на выполнение миссии по удовлетворению потребностей потребителей, а с другой — на повышение экономических показателей своей деятельности. Поэтому оценка качества принимаемых решений предполагает расчет экономической социальной и экономической эффективности.

В-четвертых, оценка качества принимаемых решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельным медицинским услугам или товарным группам, что очень сложно. Поэтому рекомендуется использовать так называемые специфические показатели — прибыль на 1 млн. руб. товарооборота и текущая стоимость на 1 млн. товарных запасов (или на 1 тыс. руб. стоимости товарооборота).

Качество управленческих решений в наиболее общей форме и, прежде всего, количественно выражается в росте продаж, ускорении оборачиваемости и сокращении запасов. Конечный экономический результат отражается в увеличении выручки организации (на величину превышения продаж) и уменьшении расходов.

Процесс принятия решений, принципы и этапы

Рано или поздно менеджеры должны перейти от анализа произошедших событий к действиям. В идеале, когда действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой степени, что можно уверенно двигаться к решению проблемы. Однако важно помнить, что все действия мотивированы необходимостью реагировать на существующую проблему. Опытные менеджеры постоянно принимают меры по улучшению ситуации, повышению требований к работе и предотвращению возникновения проблем, которые могут угрожать срывом текущих планов.

В настоящее время менеджер выбирает действия (альтернативы), которые часто могут быть реализованы в будущем. Проблема в том, что иногда даже необходимо сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея разумных данных. Невозможно точно знать, что произойдет, если будет выбрана другая альтернатива. Менеджер должен взвесить альтернативы, уверенно занять позицию, и утверждать, что, скажем, альтернатива A отвечает целям лучше, чем альтернатива B или C. Однако, это трудный процесс приближения истины.

Неопределенность, которая существует в процессе принятия решений, может привести к ряду ситуаций, в которых нельзя исключить путаницу между терминами «определение» и «решение». Во многих организациях менеджеров оценивают и вознаграждают на основании того, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. Ожидается, что менеджеры будут принимать быстрые и решительные решения, и их готовность выполнять решения, несмотря на трудности, высоко ценится. Это верно в теории, но не всегда лучший курс действий на практике.

В теории управления решительность рассматривается как способность принимать решения и воплощать их в жизнь. А принятие решений — это способность анализировать критическую информацию и принимать оптимальные решения. Важно правильно сочетать эти два навыка. Парализовать себя бесконечным анализом не более желательно, чем принимать спонтанные решения по прихоти.

В основе процесса принятия решений в управлении бизнесом лежат четыре основных принципа, несоблюдение которых (полностью или частично) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение этих принципов позволяет принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип — принцип организационного соответствия. Организационная форма должна быть адаптирована к бесперебойному осуществлению коммуникации, что облегчает как принятие решений, так и контроль за их выполнением. Мы не можем игнорировать тот факт, что власть и ответственность все чаще «переходят из рук в руки». Только заставив менеджеров отчитываться за результаты своих решений, мы сможем сформировать более качественных лидеров.

Второй принцип: политика, стратегии и цели должны быть достаточно хорошо сформулированы, чтобы можно было принимать решения общего характера о новых видах деятельности, выходящих за рамки текущих потребностей.

Третий принцип требует наличия достаточного количества надежных данных об изменяющихся условиях для обеспечения эффективной коммуникации между высшим руководством и более низкими уровнями организации. Важно подобрать доступные данные таким образом, чтобы топ-менеджеры получали только нужные им факты и не были перегружены неактуальным фактическим материалом.

Четвертый принцип обеспечивает гибкость, без которой бесчисленные возможности остались бы нереализованными. В идеальных условиях (с точными критериями, четкими целями и полной информацией) менеджерам не нужно будет принимать решения. Компьютер сможет ответить на любой вопрос.

Перечисленные принципы по своей природе универсальны и должны соблюдаться в управлении и предпринимательской деятельности.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции: